韓蕙濂

摘要：本文對(duì)YN集團(tuán)的績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研分析，并提出了下一步績(jī)效管理優(yōu)化的原則及策略。通過(guò)研究，得到Y(jié)N集團(tuán)在績(jī)效管理方面還存在一系列問(wèn)題，如對(duì)員工的引導(dǎo)不足、指標(biāo)體系的設(shè)置有待完善、績(jī)效考核的系統(tǒng)性不夠、缺乏有效的溝通等，經(jīng)過(guò)詳細(xì)的設(shè)計(jì)。本文從績(jī)效管理整個(gè)體系出發(fā)，從建立企業(yè)管理問(wèn)題化、組織責(zé)任體系設(shè)計(jì)、支持系統(tǒng)設(shè)計(jì)等方面進(jìn)行了全方的改進(jìn)。實(shí)施證明，改進(jìn)的績(jī)效考核體系是有效的?？茖W(xué)確定員工的考核指標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心進(jìn)行生產(chǎn)管理，從而提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理;績(jī)效考核;考核實(shí)施

一、前言

YN集團(tuán)作為一家國(guó)企，實(shí)力較強(qiáng)，近年來(lái)一直保持良好的發(fā)展勢(shì)頭，目前正積極改善企業(yè)管理制度，進(jìn)一步提升員工全要素生產(chǎn)力，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。就績(jī)效管理來(lái)看還存在較大差距，存在認(rèn)識(shí)不夠，管理方法落后，平均主義嚴(yán)重等諸多方面的問(wèn)題，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，嚴(yán)重影響企業(yè)發(fā)展。改進(jìn)和完善績(jī)效管理體系成為當(dāng)務(wù)之急。通過(guò)本文的研究，可以科學(xué)確定員工的考核指標(biāo)，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心進(jìn)行生產(chǎn)管理，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、YN集團(tuán)績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）YN集團(tuán)概況

YN集團(tuán)初步形成煤炭、電力、化工、物流貿(mào)易、新能源五大產(chǎn)業(yè)板塊。煤炭核定產(chǎn)能3000萬(wàn)噸/年;燃煤發(fā)電裝機(jī)3070MW;鐵路集運(yùn)站年發(fā)運(yùn)中轉(zhuǎn)能力3350萬(wàn)噸;鹽化工規(guī)模120萬(wàn)噸/年，煤化工在建50萬(wàn)噸/煤焦油深加工多聯(lián)產(chǎn)項(xiàng)目、40萬(wàn)噸/年煤制乙二醇項(xiàng)目;光伏發(fā)電裝機(jī)100MW;YN集團(tuán)承擔(dān)著榆林市整個(gè)城區(qū)的供熱保障任務(wù)。

（二）YN集團(tuán)績(jī)效管理現(xiàn)狀

1.YN集團(tuán)績(jī)效管理現(xiàn)有體系

YN集團(tuán)的績(jī)效管理較為傳統(tǒng)，偏重于績(jī)效考核，涵蓋德育、能力、勤勞度與績(jī)效等指標(biāo)，根據(jù)員工在各方面的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。具體開(kāi)展的時(shí)候又分為兩個(gè)層面，分別為自評(píng)和上級(jí)評(píng)價(jià)。其中自評(píng)占30%，權(quán)重較低，上級(jí)評(píng)價(jià)占70%，經(jīng)過(guò)加權(quán)得到最終得分。從評(píng)價(jià)的對(duì)象來(lái)看，針對(duì)不同的員工類型進(jìn)行評(píng)價(jià)，如針對(duì)公司決策層、技術(shù)人員、研發(fā)人員等，評(píng)價(jià)的內(nèi)容包括指標(biāo)達(dá)成情況、工作完成情況及是否發(fā)生其他違規(guī)事項(xiàng)等。考核結(jié)果將應(yīng)用于月度績(jī)效、季度績(jī)效、年度績(jī)效以及先進(jìn)評(píng)定的依據(jù)。

2.YN集團(tuán)績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

為全面掌握YN集團(tuán)績(jī)效管理現(xiàn)狀，本文采用問(wèn)卷調(diào)研法進(jìn)行了調(diào)研，調(diào)研結(jié)果如表1所示。（注：每道題滿分為5分，分為1，3，5三個(gè)層級(jí)，分別對(duì)應(yīng)良、中、差）

有前面的調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，在針對(duì)YN集團(tuán)績(jī)效管理的13道問(wèn)卷中，平均得分小于2分的達(dá)到6項(xiàng)，接近50%，而在4分以上的項(xiàng)數(shù)為0，僅僅有2項(xiàng)的得分在3分以上，其他的為良。不難看出，當(dāng)前YN集團(tuán)績(jī)效考核方面的問(wèn)題較為突出。

（三）YN集團(tuán)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1.公司在績(jī)效管理方面對(duì)員工的引導(dǎo)不夠

通過(guò)調(diào)研，一部分員工認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系表現(xiàn)不明顯。甚至有一些管理者認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)更多地源于本部分的工作而不是企業(yè)的戰(zhàn)略。一些技術(shù)人員和普通工人認(rèn)為績(jī)效考核僅僅是公司對(duì)員工的一種約束。在這種認(rèn)識(shí)之下，員工不可能體會(huì)到績(jī)效考核對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。

2.考核指標(biāo)設(shè)置的不夠合理

目前YN集團(tuán)的考核指標(biāo)不夠明確，具有很大的模糊性，導(dǎo)致在具體的實(shí)施過(guò)程中可能出現(xiàn)歧義因而缺乏可行性。此外這些指標(biāo)并不是來(lái)自公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織特點(diǎn)，因此它的針對(duì)性也不強(qiáng)。考核指標(biāo)多以財(cái)務(wù)目標(biāo)為根據(jù)，但是卻沒(méi)有進(jìn)一步細(xì)化到工作的數(shù)量與質(zhì)量，這就使得績(jī)效考核的內(nèi)容具有片面性。

3.績(jī)效考核缺乏系統(tǒng)性

從YN集團(tuán)目前的績(jī)效考核體系來(lái)看，各項(xiàng)工作的關(guān)聯(lián)性是不強(qiáng)的，沒(méi)有形成良好的協(xié)調(diào)與互動(dòng)，如各個(gè)部門的績(jī)效考核工作是獨(dú)立的，溝通渠道不暢，這樣績(jī)效考核工作就無(wú)法在實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

4.績(jī)效管理的實(shí)施中缺少必要的溝通

由于部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效工作缺乏充分的準(zhǔn)備與計(jì)劃，在信息不對(duì)稱的情況下，最終的考評(píng)得分往往具有很大的主觀性，這樣最終的考評(píng)結(jié)果是缺乏客觀性與公平性的。于是很難令所有員工認(rèn)同考評(píng)結(jié)果，并對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生抵觸心理。

三、YN公司績(jī)效管理優(yōu)化體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施

（一）績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的原則

結(jié)合集團(tuán)目前績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，結(jié)合實(shí)際需要，在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的時(shí)候明確了以下原則：

1.以提高員工的績(jī)效為導(dǎo)向。明確員工績(jī)效完成情況對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的影響，促成員工從整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的角度去認(rèn)識(shí)本人工作的定位，從而推動(dòng)員工更加積極主動(dòng)地推動(dòng)工作。

2.公開(kāi)、公平、公正原則。就公開(kāi)原則而言，不論的考核的指標(biāo)、考核的過(guò)程、考核結(jié)果的公布都應(yīng)該公開(kāi)透明，避免暗箱操作;就公平原則而言，就是考核指標(biāo)的設(shè)定要考慮不同人員的情況，指標(biāo)應(yīng)盡快量化，減少主觀性。

3.溝通反饋原則?？己松婕皢T工的切實(shí)利益，也跟企業(yè)改進(jìn)業(yè)績(jī)密切相關(guān)，因此必須堅(jiān)持反復(fù)溝通及反饋的原則，確保整個(gè)考核機(jī)制得到員工充分地理解，并且推動(dòng)考核機(jī)制不斷完善。

（二）績(jī)效管理方案實(shí)施策略

1.建立績(jī)效管理文化

建立績(jī)效管理文化是推動(dòng)績(jī)效管理方案實(shí)施的第一步，也是重要的基礎(chǔ)，要確保企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相一致。具體而言，可從以下幾個(gè)方面入手：

首先，向公司員工對(duì)企業(yè)的當(dāng)前的機(jī)遇、發(fā)展機(jī)會(huì)、面臨的困難進(jìn)行宣貫，讓員工切實(shí)意識(shí)到改進(jìn)績(jī)效管理體系的緊迫性和必要性，樹(shù)立危機(jī)意識(shí)。

其次，向公司員工描繪企業(yè)的良好愿景，使員工意識(shí)到改進(jìn)績(jī)效管理可以更好地推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)使員工得到更好的發(fā)展，產(chǎn)生相應(yīng)的激勵(lì)。

2.健全績(jī)效管理的組織責(zé)任體系

首先要做的工作就是組建績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)，該委員會(huì)的級(jí)別一定要夠高，包括公司一把手在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人及所屬單位的領(lǐng)導(dǎo)，即涵蓋公司中高層全員的組織體系。

在成立公司層面的推進(jìn)委員會(huì)之后，就要成立專門的工作小組，具體負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的實(shí)施，如企管部負(fù)責(zé)牽頭考核指標(biāo)的制定，宣傳部負(fù)責(zé)考核管理體系的宣傳，營(yíng)造良好的氛圍，人資部門負(fù)責(zé)更新考核結(jié)果的應(yīng)用等，同時(shí)在遇到重大問(wèn)題時(shí)需要及時(shí)報(bào)告給推進(jìn)委員會(huì)。

之后，在具體的執(zhí)行中，應(yīng)確保全員參與，由相關(guān)單位和部門自行負(fù)責(zé)組織和執(zhí)行。

3.建立信息支持系統(tǒng)

由于績(jī)效考核指標(biāo)非常復(fù)雜，同時(shí)需要跟薪酬等密切相關(guān)，因此建立專門的關(guān)聯(lián)系統(tǒng)至關(guān)重要，可以大大簡(jiǎn)化相關(guān)的管理工作，提升績(jī)效管理的工作效率。

4.績(jī)效考核方案改進(jìn)

從業(yè)務(wù)指標(biāo)角度，可以將業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行具體的細(xì)化，包括體現(xiàn)工作量的任務(wù)指標(biāo)、與其他部門協(xié)同的周報(bào)指標(biāo)以及管理狀況的管理指標(biāo)等，當(dāng)然對(duì)于不同的人群，這項(xiàng)指標(biāo)也不一定全部適應(yīng)全部部門。例如對(duì)工人而言，并不需要對(duì)管理能力進(jìn)行考核。

從能力指標(biāo)角度，主要適應(yīng)于技術(shù)人員和管理人員，其中技術(shù)人員更多地偏向于技術(shù)的掌握程度、熟練程度等;管理人員偏向于綜合素質(zhì)，如執(zhí)行力、協(xié)調(diào)能力等。

在態(tài)度指標(biāo)層面，包括紀(jì)律的執(zhí)行情況、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等，詳細(xì)設(shè)計(jì)如表2所示。

完成評(píng)價(jià)后，主管應(yīng)當(dāng)面告知員工在工作中存在的問(wèn)題，同時(shí)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的分析后，共同設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的改進(jìn)策略，并協(xié)助員工加以實(shí)施。上級(jí)應(yīng)該鼓勵(lì)員工繼續(xù)保持那些值得肯定的績(jī)效，而對(duì)于那些存在的問(wèn)題，就需要通過(guò)培訓(xùn)等措施來(lái)提升員工的績(jī)效。

四、結(jié)論

本文在闡述績(jī)效考核的相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，運(yùn)用問(wèn)卷調(diào)查法對(duì)YN集團(tuán)的績(jī)效考核的現(xiàn)有體系和評(píng)估現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，調(diào)研得到集團(tuán)的績(jī)效考核存在著對(duì)員工的引導(dǎo)不足、指標(biāo)體系的設(shè)置有待完善、績(jī)效考核的系統(tǒng)性不夠、缺乏有效的溝通等問(wèn)題。根據(jù)這一情況對(duì)YN集團(tuán)的績(jī)效考核體系進(jìn)行了改進(jìn)。在改進(jìn)的過(guò)程中重點(diǎn)對(duì)改進(jìn)績(jī)效考核方案、完善績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)設(shè)定等要點(diǎn)，實(shí)施證明，改進(jìn)的績(jī)效考核體系是有效的。

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