呂偉勝

好團隊的標準和特征

好團隊要符合三個標準：靠得住、有本事、群眾說好。

靠得住是要忠誠、敬業(yè)，還要忠于職責(zé)。不僅要靠得住，還得有本事，業(yè)績要好。最后，群眾還要說好，也就是說這個人或團隊得到的整體評價不錯。從公司、高管、員工層面，都應(yīng)該符合靠得住、有本事、群眾說好的特點，才算是一個好團隊。

好團隊還應(yīng)該有這樣的三個特征：能力互補、背景互補、價值觀相似。

既有年齡稍大、經(jīng)驗豐富的，又有非常年輕、能打能沖的;既有高學(xué)歷的，又有學(xué)歷一般的;既有男性，又有女性;尤其是在專業(yè)技能方面，應(yīng)該非常互補。能力背景互補，價值觀一定要相似，否則三觀不合，一生盡毀。

好的團隊在不同階段還有不同的特點。創(chuàng)業(yè)初期的特征即前文提到的能力互補、背景互補、價值觀相似。

快速擴張期要形成團隊模型，能夠快速復(fù)制。如果所需人才總是很難找到，團隊便無法復(fù)制，要形成一整套招聘、培養(yǎng)和復(fù)制團隊的流程和方法論，讓團隊快速擴張和發(fā)展，支持業(yè)務(wù)推進。

第三個階段，在業(yè)務(wù)穩(wěn)健運營期，要持續(xù)提高產(chǎn)能、保持進化。這時團隊已進入平穩(wěn)期，增長不如快速擴張期快，人均產(chǎn)能陷入瓶頸，員工收入無法進一步提高，員工管理半徑難以增大。這種情況下，員工會有所懈怠，甚至?xí)须x職的情況出現(xiàn)。此時，如何提高人均產(chǎn)能，保持企業(yè)進化和發(fā)展，是每一個創(chuàng)業(yè)者都要思考的問題。

創(chuàng)業(yè)初期，如何找到對的人

創(chuàng)業(yè)初期，還在探尋盈利模式，此時要不斷嘗試。根據(jù)很多創(chuàng)業(yè)成功和失敗的案例，我們總結(jié)了一些經(jīng)驗。

招聘比培訓(xùn)重要

如何找到想要的人？重要的是把好招聘關(guān)。如果你招進來的是一棵大樹的種子，假以時日終能長成參天大樹;如果招進來就是一個草種，再澆水施肥，它也長不大。創(chuàng)始團隊的高管要重視招聘，招到對的人，可以節(jié)省時間和精力，讓你抽身去做更該做的事。

多年來在新東方和跟誰學(xué)的經(jīng)歷，我學(xué)到了團隊管理的16字箴言：選人要準、用人要狠、管人要嚴、待人要好。

招聘十問

問題1：候選人的能力經(jīng)驗都非常符合，但不能加班，要不要？

團隊在一起，氛圍、狀態(tài)和士氣非常重要。我們需要共同奮斗，一起拼搏一個好未來的人。如果招聘標準高，團隊組建得好，團隊能力、價值觀等都很合適，即使暫時沒有業(yè)績，未來也一定會出業(yè)績。要堅持找到對的、價值觀符合的人，不要著急讓不合適的人進來。如何識別對的人？能力經(jīng)驗互補，價值觀相似。

問題2：如何選擇合伙人？

開“夫妻店”，親戚、同學(xué)、同事、朋友推薦和外部推薦，哪個最靠譜？最靠譜的是同事，其次是同學(xué)，最不靠譜的是外部招聘。跟不認識的人合伙創(chuàng)業(yè)是很艱難的一件事，因為不知根知底。

問題3：當(dāng)產(chǎn)生重要管理崗位空缺時，優(yōu)先內(nèi)部提拔還是外部空降？

財富500強公司大部分是優(yōu)先選擇內(nèi)部提拔，我也比較支持內(nèi)部提拔，但有前提條件：內(nèi)部提拔真正可以找到優(yōu)秀人才。

外部空降首先適合要開全新業(yè)務(wù)，內(nèi)部沒人擅長的企業(yè);其次適合一個新的崗位需要收拾爛攤子的企業(yè);第三適合內(nèi)部提拔不出人，特別是一些創(chuàng)業(yè)公司，無法短期提拔特別強大的管理團隊，因為管理梯隊的形成需要一定時間。

無論是新組建團隊開創(chuàng)全新事業(yè)，還是接手一個不太好的團隊，要換血、改組和培養(yǎng)感情，大致需要三年時間。

我2008年剛到杭州新東方學(xué)校當(dāng)校長的時候，工作風(fēng)格跟其他人很不一樣，適應(yīng)了大致三年;后來我參與創(chuàng)建跟誰學(xué)，也大致花了三年時間才讓團隊磨合好。

問題4：如何在面試中識別對的人？

跟誰學(xué)的選人標準是：陽光善良、自驅(qū)自燃，因為打贏過若干勝仗而自信的。

有一種很有意思的選人標準叫PSD模型。所謂PSD是指poor smart and strong desire to get rich，即出身貧寒、頭腦聰明而又野心勃勃，想要改變命運的年輕人。

莊子《列御寇》九征中講了9種觀察別人的方法，可以用于自我觀察，自我提醒，也可以用來考察別人。

“遠使之，而觀其忠”，意思是把一個人派到很遠的地方去執(zhí)行一個看上去微不足道的任務(wù)，看看他到底是認真完成，還是吊兒郎當(dāng)，牢騷滿腹?；蛘吖室馊ダ渎涫柽h一個有功勞的人，不提拔他，看他心態(tài)如何。

“近使之，而觀其敬”，意思是故意把一個人帶在身邊，看這個人是不是仍然懂得保持對領(lǐng)導(dǎo)的敬畏，保持一定的適當(dāng)?shù)木嚯x。

“煩使之，而觀其能”，意思是故意給一個人很多工作任務(wù)，看他能不能同時完成，同時進行多線程處理才適合做領(lǐng)導(dǎo)者。如果只能干一件事，這個人只適合做專業(yè)技術(shù)工作。

“卒然問之，而觀其知”，意思是在開會的時候突然問一個沒有準備的問題，看他的反應(yīng)如何，能不能說得上來。

“急與之期，而觀其信”，意思是突然邀約一個人，給他很短的時間，看他是立刻推掉別的約會來赴你的約，還是會告訴你說對不起，我約了別人，不能不守信。

“委之以財，而觀其仁”，意思是故意給一個人本來并不屬于他的財務(wù)，看他是不是廉潔。

“告知以危，而觀其節(jié)”，意思是故意告訴別人我們現(xiàn)在的危難，看他是愿意跟我們同舟共濟，共度難關(guān)，還是立刻產(chǎn)生打退堂鼓的想法。

“醉之以酒，而觀其則”，意思是故意灌醉一個人看他酒后的反應(yīng)。

“雜之以處，而觀其色”，意思是故意把一個人放到很嘈雜的環(huán)境里，看他是否能夠?qū)Ｗ⒂谘矍暗墓ぷ鳌?/p>

問題5：如何識別短期機會主義者？

有的人無論你問他什么問題，他非常清楚你背后的目的是什么。他回答得很好，但其實根本不是那么回事。

對此，關(guān)鍵在于不要看他說什么，要看他做什么。你說你對公司忠誠，你做了什么事體現(xiàn)忠誠？你說你很能干，你的業(yè)績?nèi)绾?？看一個人做什么才是最重要的。

背景調(diào)查很必要，最好至少調(diào)查兩個人。一個問他以前的上級，另一個問他另一個上級或者人力資源總監(jiān)。

問題6：選人如果不能完美，最重要的是哪條？

我認為要性最重要，即他內(nèi)心有沒有真正想把事情做好的動力和沖勁。就算沒有人要求他，給他獎金，甚至沒有任何回報和表揚的情況下，他愿不愿意把事做好。你有了要性，你要招一群跟你一樣有要性的人來做事，這就是價值觀相同。

問題7：刺兒頭能用嗎？

人分成四種：有本事有脾氣，有本事沒脾氣，沒本事沒脾氣和沒本事有脾氣。如果一個人有本事有脾氣，只是二等員工;有本事沒脾氣的人，才是一等員工。真正優(yōu)秀的人才懂得控制自己的脾氣。

我會用刺兒頭，但我知道他難堪大用。管理需要圓潤、融通、妥協(xié)以及堅定的目標和信念。對于刺兒頭員工，不要上來就交給他很重要的職責(zé)，讓他從小事做起，一步步來。時間可以縮短，階段不能跨越。經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)，他會慢慢改變，理解領(lǐng)導(dǎo)的想法。

問題8：連續(xù)創(chuàng)業(yè)者能用嗎？

如果連續(xù)創(chuàng)業(yè)者始終沒有成功，但團隊一直沒有散，我認為此人非常厲害。這種情況下投資人愿意投資第幾次創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者？答案是第二次。第一次沒經(jīng)驗，往往會失敗。如果連續(xù)創(chuàng)業(yè)三四次，每次都失敗，他自己也沒有自信，很難成功。一般第二次創(chuàng)業(yè)可以投，因為他失敗過一次，心氣不是那么高，但多少有點自信，同時已經(jīng)吸收了一定的教訓(xùn)，他會知道哪些事不能做。

如果我們能找到一個第一次創(chuàng)業(yè)失敗，第二次不想創(chuàng)業(yè)，想?yún)⒓右患覄?chuàng)業(yè)公司的人，這類人比較適合用。

問題9：懷才不遇的人能成功嗎？

我不相信在今天這個時代還會有懷才不遇的人，懷才不遇大概率此人壓根就不是一塊金子。

問題10：早期的元老如果跟不上企業(yè)步伐怎么辦？

最佳方法有兩種：一是引入空降高管，二是引入咨詢公司。得罪人的事讓別人來干。

管理是大愛，你要關(guān)注的不是一個人的生死成敗，而是公司以及所有這條船上的人的家庭命運和生死成敗，請別人走才是真正的大愛。

初創(chuàng)公司沒人應(yīng)聘怎么辦？要價值觀相同，有要性、要拼命奮斗，這樣的人去哪里找？通常問我這樣問題的人，都是沒做過人力資源建設(shè)，沒有真正把招聘當(dāng)工作的人。任何企業(yè)管理者的首要工作是人力資源，尤其是招聘創(chuàng)業(yè)團隊一把手，創(chuàng)業(yè)者要把80%的精力用于招聘。

留住員工最重要的是高目標、嚴要求，持續(xù)打贏勝仗，以及企業(yè)快速發(fā)展。無數(shù)經(jīng)驗教訓(xùn)表明，人不怕苦、不怕累，不怕掙得少，就怕沒希望。企業(yè)持續(xù)發(fā)展，員工快速成長，才是真正留住員工的最強動力，低目標是對團隊的最大傷害。

如果你剛好不是個狠人，不是一個特別有狼性的人，怎么帶出一支狼性團隊？答案是靠制度。這時候人力資源很關(guān)鍵，制定出考核制度替你做壞人。一把手應(yīng)該做一個好人，在員工面前他是和顏悅色的，但在內(nèi)部管理團隊的核心成員面前應(yīng)該是一個狠角色。

快速擴張期，如何調(diào)整組織架構(gòu)

快速擴張期，組織架構(gòu)應(yīng)該如何調(diào)整才能保證團隊的高效運轉(zhuǎn)？怎樣通過組織架構(gòu)和企業(yè)文化的調(diào)整達到熵減而不是熵增的目的，來實現(xiàn)企業(yè)第二曲線的快速發(fā)展？答案是組織架構(gòu)要與業(yè)務(wù)保持高度同頻。

如何決定是否要做新業(yè)務(wù)？如何判斷老業(yè)務(wù)是否值得堅持？新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)的關(guān)系應(yīng)該怎樣處理？明白了這三個問題，才能知道在快速擴張期如何搭建優(yōu)秀組織團隊。

判斷一個業(yè)務(wù)該不該做有三個標準：賽道、標桿和團隊。

所謂賽道是指這個業(yè)務(wù)的市場空間有多大，如果選擇了這個業(yè)務(wù)，該如何選擇細分領(lǐng)域？選賽道不僅要考察市場規(guī)模，還要清楚參加服務(wù)的人有多少，付費意愿有多強，續(xù)費概率有多大等。

二是標桿，在這個賽道中有沒有人已經(jīng)做得很大。如果這個行業(yè)里第一名的公司一年才做三五千萬營業(yè)額，你就很難做大。

創(chuàng)業(yè)成功最重要的一個方法，并不是做一件前無古人的事，而是第二次發(fā)生，換一個時間，換一個地點，讓別人的成功在你身上復(fù)制一次。

中國的教育市場是一年幾萬億的大市場，線下已有很好的公司，如好未來、新東方都是巨頭，線下場景也很大。我們把它搬到線上，是一個新場景，線下能成功，線上才有成功的可能;線下如果跑不通，線上極可能也難做成。

在我們做這個業(yè)務(wù)之前，行業(yè)已經(jīng)有一年做幾十億的公司了，我們盯住它，看它什么地方做得好，向它學(xué)習(xí);什么地方做得不好，我們改進和超越。這就是創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵。

如何判斷一個老業(yè)務(wù)是否值得堅持做？可以參考業(yè)務(wù)模式四維度：剛需、客單價、市場容量和客戶生命周期。

比如陶藝，客戶是不是一定要學(xué)？學(xué)陶藝的人愿意付出多少錢？市場容量大還是??？這四個維度中，有兩高兩中才值得做。如果四個都是低或者都不確定，這項業(yè)務(wù)將很難開展。

以跟誰學(xué)所處的K12在線教育賽道為例。第一，是不是剛需？肯定是剛需。第二，客單價算高、中還是低？相對來說比較高。第三是市場容量，中國有2.6億中小學(xué)生，容量足夠大。第四是客戶生命周期，孩子會從小學(xué)一年級學(xué)到高三畢業(yè)，甚至畢業(yè)之后出國留學(xué)還會繼續(xù)學(xué)，他的孩子將來還要來學(xué)。客戶生命周期足夠長，是一個特別好的業(yè)務(wù)模式。

如何處理新業(yè)務(wù)跟老業(yè)務(wù)的關(guān)系？做一個新業(yè)務(wù)，最好讓它獨立發(fā)展。當(dāng)年阿里巴巴做B2B業(yè)務(wù)起家，后來上市，2003年做淘寶業(yè)務(wù)時，由于淘寶跟B2B業(yè)務(wù)完全不同，阿里巴巴在保密情況下獨立運作、獨立發(fā)展、獨立預(yù)算，最后成功了。

如果淘寶放在阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)里來做，它還能成功嗎？考核模式、激勵方式、業(yè)務(wù)預(yù)算和研發(fā)的產(chǎn)品方向都完全不同，所以大概率不會成功。當(dāng)新業(yè)務(wù)想去申請一筆預(yù)算的時候，財務(wù)會問投資回報率是多少？為什么要做？極可能把它扼殺在搖籃里。

穩(wěn)健運營期，增速降低怎么辦

如果一個業(yè)務(wù)經(jīng)歷了快速擴張期后達到平臺期，沒有那么快速的高速增長和發(fā)展了，該怎么辦？

發(fā)展的時候能掩蓋問題，一旦停止發(fā)展，很多問題會暴露出來，員工可能會松懈，團隊可能會松散，骨干可能會離職。這時，盡管業(yè)務(wù)增速不那么強，但你可能已經(jīng)在全國有了很多分支機構(gòu)，總部如何讓文化和支持都傳達到位呢？

跟誰學(xué)是怎么做的？首先，分部負責(zé)人是總部派去的，在文化方面完全成熟，能代表總部運營當(dāng)?shù)氐膱F隊并招募相關(guān)的人員，保證了文化根基能夠傳承下去。

派招聘的新員工到北京學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，或者總部的管理者到分部進行培訓(xùn)，通過面對面的密切接觸，文化氛圍的疏導(dǎo)和傳遞非常到位。

當(dāng)有了各地的分公司，或者開設(shè)了不同的業(yè)務(wù)之后，保持團隊文化不被稀釋，保持原來的戰(zhàn)斗力很重要。

判斷一家企業(yè)是否優(yōu)秀的指標是什么？我認為人均產(chǎn)能最重要。人均產(chǎn)能高意味著對于人才這樣的稀缺資源進行了有效配置和利用，對社會做出了更高的貢獻。如果員工不持續(xù)發(fā)展，工資不能提升，團隊會有分崩離析的風(fēng)險。

怎么避免員工成建制離職？以教育培訓(xùn)行業(yè)為例。培訓(xùn)行業(yè)分校區(qū)的校長，通常情況下應(yīng)該只負責(zé)招生、上課，如果他還負責(zé)招聘老師、培養(yǎng)老師、管理老師，那么老師的招聘、解聘、考核、晉升、加薪、排課都是這個分校校長管控，他的權(quán)力就太大了，一旦離職，就會帶走很多人。

因此，培訓(xùn)機構(gòu)一個城市里的不同分校，應(yīng)該把老師集中在總部坐班，由總部授權(quán)一把手信任的領(lǐng)導(dǎo)者垂直管理教學(xué)業(yè)務(wù)。老師日常在總部招聘、解聘、考核、培養(yǎng)、晉升、加薪、排課，需要上課時再派到分部去，上完課再回來，這才能避免成建制離職。

一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)經(jīng)歷了快速擴張期和穩(wěn)健運營期之后，如何持續(xù)保證未來戰(zhàn)斗力？我們始終認為，企業(yè)成功的最大前提條件是組織能力。為什么跟誰學(xué)經(jīng)歷了這么多次做空，仍能保持旺盛的戰(zhàn)斗力，市值還越來越高？未來能不能持續(xù)保持這樣的優(yōu)勢是我們面臨的挑戰(zhàn)。

團隊的持續(xù)成功等于戰(zhàn)略方向乘以組織能力。戰(zhàn)略方向就是持續(xù)找到高獲利、高成長的空間，也就是你的賽道好不好，能不能持續(xù)找到更好、更多的賽道？組織能力就是比競爭對手更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，質(zhì)量更好、效率更高、成本更低、人均產(chǎn)能更高。戰(zhàn)略容易被模仿，組織能力才是真正的競爭壁壘。

要想成大事，最重要的是堅定的目標與信念。創(chuàng)業(yè)路上九死一生，這么多的艱苦，能堅持下來的只有目標與信念最堅定的人。

一個真正優(yōu)秀的管理者和創(chuàng)業(yè)者，他的成功并不在輝煌的時候，而在失敗的時候，在面對困難時的百折不撓，等待機會時的耐心隱忍，身處低谷時的絕地反擊，受到誘惑時的不改初心。