于俊強(qiáng)

摘 要：隨著國內(nèi)銀行業(yè)競爭加劇，商業(yè)銀行績效管理的地位與重要性凸顯，各家銀行也都在探索適合自身的績效管理方法，這是因?yàn)榭冃Ч芾聿粌H關(guān)系到商業(yè)銀行的發(fā)展，也影響著銀行員工隊(duì)伍的建設(shè)以及投資者的決策。近年來，社會(huì)上關(guān)于績效管理的理論也層出不窮，但由于商業(yè)銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)的特殊性和復(fù)雜性，單一的績效考核方法并不能完全適用于商業(yè)銀行。而商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)現(xiàn)行的績效考核方法與方式，從實(shí)際效果看也存在一些問題。文中通過對存在的問題進(jìn)行分析，并對基層銀行機(jī)構(gòu)的績效考核方法進(jìn)行初步探索。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行;績效考核;管理

一、績效考核的主要方法

目前企業(yè)實(shí)際實(shí)行績效管理的主要方法有：目標(biāo)管理考核法、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI）、平衡計(jì)分卡考核法（BSC）、360°立體考核法和目標(biāo)和關(guān)鍵成果考核法（OKR）。

1、目標(biāo)管理考核法，是指以目標(biāo)為導(dǎo)向，以員工為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的一種管理方法。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)員工的積極參與，自上而下確定工作目標(biāo)并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法，是目標(biāo)管理考核法與“二八原理”有機(jī)融合后形成的考核方法，它提出將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為關(guān)鍵、可操作的主要工作目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)，使部門、員工明確部門、崗位的主要職責(zé)。

3、平衡計(jì)分卡考核法，是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種績效管理體系，其目的是建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，因此也稱為加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的戰(zhàn)略工具。

4、360°立體考核方法，是由被考核人有密切關(guān)系的人，包括上級(jí)、下級(jí)、同事、內(nèi)外部客戶等多維度評(píng)估考核認(rèn)定綜合評(píng)估考核辦法，目前主要用于企業(yè)中高級(jí)管理里人員，評(píng)估其工作技能、專業(yè)知識(shí)和工作態(tài)度等。

5、關(guān)鍵成果考核法，是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，OKR仍繼續(xù)目標(biāo)管理、KPI方法，但又有所不同，OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的逐級(jí)分解，實(shí)行扁平化管理。OKR制定后要在企業(yè)內(nèi)部公開，同時(shí)原則上以季度為單位進(jìn)行評(píng)估，便于管理者快速明了工作進(jìn)度，也為下一季度OKR的制定奠定溝通基礎(chǔ)。

此外，還有內(nèi)部排序法、內(nèi)部比較法、等級(jí)評(píng)定法等績效考核方法，對企業(yè)而言在不同發(fā)展階段或不同崗位，績效考核方法不是固定不變的，需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要和按照不同崗位類型進(jìn)行組合調(diào)整。

二、績效考核方法比較

以上我們對幾種考核方法的內(nèi)涵進(jìn)行了大致介紹，我們把幾種方法的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行大致比較如下：

1、目標(biāo)管理考核法。優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)按照SWART原則，通過“自上而下”和“自下而上”的有效溝通后，層層分解落實(shí);缺點(diǎn)：目標(biāo)選取不一定能完全量化，目標(biāo)選取過程容易失控。

2、KPI考核法。優(yōu)點(diǎn)：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和“二八原理”精準(zhǔn)選取目標(biāo)，指標(biāo)量化細(xì)致;缺點(diǎn)：關(guān)鍵指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)訂立是否滿足戰(zhàn)略需要，同時(shí)對量化指標(biāo)評(píng)價(jià)需要大量且充足的數(shù)據(jù)支持。

3、BSC考核法。有點(diǎn)：從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度進(jìn)行考核，利于平衡長期和短期利益;缺點(diǎn)：維度多、涉及的指標(biāo)數(shù)據(jù)量大，實(shí)施成本高，部分指標(biāo)難以量化，指標(biāo)間權(quán)重設(shè)計(jì)存在難度。

4、360°考核法。從上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶、自身等多角度進(jìn)行考核評(píng)估，對被評(píng)估對象進(jìn)行全視角檢視;缺點(diǎn)：評(píng)估定量難度大，偏重定性評(píng)估，會(huì)導(dǎo)致平均主義現(xiàn)象。

5、OKR考核方法。優(yōu)點(diǎn)：平等且充分的溝通，指標(biāo)數(shù)量少，因此可操作性強(qiáng)易于執(zhí)行，目標(biāo)公開透明并按季度實(shí)施;缺點(diǎn)：溝通量較大不適用管理層級(jí)較多的企業(yè)，指標(biāo)維度相對單一。

三、目前基層銀行機(jī)構(gòu)考核情況分析

（一）目前基層銀行機(jī)構(gòu)考核方法使用情況

目前，商業(yè)銀行在績效管理上能根據(jù)發(fā)展需要和按照不同崗位類型組配置考核方法，如在年度經(jīng)營計(jì)劃管理上使用目標(biāo)管理法，通過自上而下和自下而上的溝通，確定年度經(jīng)營目標(biāo);在績效考核分配上使用KPI考核法，將管理人員、員工績效與KPI指標(biāo)完成情況掛鉤;在中高層管理人員評(píng)價(jià)上使用360°考核法。通過一系列辦法的組合使用，全方位提升銀行經(jīng)營管理水平，為員工提供收入和職業(yè)生涯的成長空間。

由于基層銀行機(jī)構(gòu)更多面對的是客戶和員工，在實(shí)際工作中并不需要基層機(jī)構(gòu)管理人員去確定戰(zhàn)略，他們只需要將上級(jí)行已經(jīng)確定的戰(zhàn)略和目標(biāo)落實(shí)即可，因此，在實(shí)際操作中基層銀行機(jī)構(gòu)更關(guān)注目標(biāo)的完成以及需要完成的目標(biāo)對應(yīng)多少績效資源。因此，基層銀行機(jī)構(gòu)應(yīng)用更多的是目標(biāo)管理考核法，在工具選取上多以計(jì)件方式來量化績效標(biāo)準(zhǔn)，從而更直接、更直觀調(diào)動(dòng)員工積極性。

（二）現(xiàn)行基層銀行機(jī)構(gòu)績效考核存在的問題

1、忽視整體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)?；鶎鱼y行機(jī)構(gòu)常常會(huì)通過調(diào)整產(chǎn)品計(jì)件價(jià)格的方式來影響某項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致員工會(huì)通過產(chǎn)品單價(jià)是否符合自身利益來確定自己營銷目標(biāo)，而不是考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)。

2、導(dǎo)致經(jīng)營行為短期化。計(jì)件為基礎(chǔ)的績效考核行為，極其容易促進(jìn)短期行為的發(fā)生，員工和基層機(jī)構(gòu)通過沖時(shí)點(diǎn)美化考核時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)，或者忽視企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表掩蓋不良資產(chǎn)等行為等，都將為銀行經(jīng)營管理埋下隱患。

3、不利于基層機(jī)構(gòu)及員工長期發(fā)展?；鶎訖C(jī)構(gòu)和員工缺少對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的全面認(rèn)識(shí)，往往從有利于自身角度思考問題，而不是企業(yè)全局，會(huì)導(dǎo)致基層機(jī)構(gòu)和員工發(fā)展失衡，影響基層機(jī)構(gòu)及員工未來成長空間。

四、對基層機(jī)構(gòu)績效考核方法的選擇建議

基層銀行機(jī)構(gòu)管理人員應(yīng)首先掌握并了解銀行總體戰(zhàn)略意圖，學(xué)習(xí)并了解績效考核方法的應(yīng)用;其次是組合使用KPI和OKR績效等考核方法，兼顧戰(zhàn)略同時(shí)，結(jié)合基層網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際情況，優(yōu)化績效考核指標(biāo)，讓員工目標(biāo)清晰與定位;最后是要建立順暢的溝通渠道，利用基層機(jī)構(gòu)直接面對客戶與員工的現(xiàn)狀，引導(dǎo)員工經(jīng)營行為，實(shí)現(xiàn)基層機(jī)構(gòu)與員工共同成長。

參考文獻(xiàn)

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