王建立

摘 要：目前，建筑業(yè)在我國經(jīng)濟發(fā)展中占重要位置，其與國民經(jīng)濟的發(fā)展以及人民生活水平的提高緊密聯(lián)系。項目成本管理是我國建筑行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要部分之一，在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)揮決定性作用。因此，加強成本管理是建筑工程項目積累財力、物力及人力的必然之路。但目前，我國多數(shù)建筑企業(yè)在建筑工程項目的成本管理中還存在較多問題，對此，為使我國的建筑工程項目成本管理工作得以有序開展，應對其現(xiàn)狀進行分析，并提出相應的改善措施。

關(guān)鍵詞：工程項目，成本管理，問題，對策

1相關(guān)概念

1.1項目成本管理的概念。成本是指特定的組織為了達到一定的目的而發(fā)生的（或可能發(fā)生的），可以用貨幣計量的資金耗費。工程成本是指項目從設(shè)計到完成所有費用的數(shù)額的期間。工程造價一般包括項目決策成本、投標成本、勘察、設(shè)計成本、項目建設(shè)成本等。其中一個項目建設(shè)投資項目的全部費用是最主要的部分，雖然決策質(zhì)量、勘察設(shè)計結(jié)果將影響施工成本，但在一個正確的決定設(shè)計條件、工程造價一般占了超過90%的總成本。因此，項目成本管理，在某種意義上講主要就是施工成本的管理。

1.2項目成本管理的內(nèi)容。項目成本管理的內(nèi)容包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。其中，成本預測的基礎(chǔ)是成本計劃、成本計劃是成本預測的結(jié)果，是由成本目標的體現(xiàn);成本控制是監(jiān)督成本計劃的實施，為了確保成本目標;成本核算是是否要實現(xiàn)目標成本提供了基本的依據(jù)和檢查、造價分析找出原因，糾正偏差，總結(jié)經(jīng)驗的方法;成本評估是實現(xiàn)決策目標，退休的重要環(huán)節(jié)。項目經(jīng)理部在項目施工過程中對所發(fā)生的各種成本信息，通過有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算和分析等工作，使工程項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素按照一定的目標運行，從而將工程項目的實際成本控制在預定的計劃成本范圍內(nèi)。

2工程項目管理當中存在的問題

2.1各部門的管理工作不到位。建筑企業(yè)未貫徹落實項目施工中成本管理的責任制，分工不合理，以及未進行施工前的預算，出現(xiàn)再算或邊做邊算的情況較多，造成完工后清理盈虧計算時不知其問題的原因所在。項目管理人員及施工人員缺乏專業(yè)的理論知識以及工作經(jīng)驗有限，失去在強化責任制以及目標成本的分解時合同意識薄弱。此外，各階層的管理溝通不齊全，出現(xiàn)不愿或者故意拖延的情況。人員的流動頻繁，工作不連貫，跟不上進度，加上未及時采取相應的措施及未完善相關(guān)手續(xù)等，造成工款難以收回。

2.2成本管理溝通方面的問題。（1）各部門的責任未能貫徹落實。建筑企業(yè)未形成完整的權(quán)、責及利相結(jié)合的成本管理體制。在現(xiàn)今的建筑工程項目成本管理模式中，項目成本管理的所有流程仍長期處于割裂的狀態(tài)。比如，預算部門中的成本預測及計劃職能，或者財務(wù)部門的成本核算職能等，這些部門各自為政，責任及權(quán)利未能明確劃分，使其遇到成本管理出現(xiàn)的相關(guān)問題時，易于形成人人均有權(quán)利及義務(wù)管理的局面。各職能部門的責任難以貫徹落實。因此，針對上述多種現(xiàn)狀進行分析，對此采取相應的改善措施，以促進建筑工程項目成本管理的有序進行。（2）子公司的分公司與集團公司職能部門之間管理鏈條冗長，直接縱向聯(lián)系差，導致上級管理層指導性不強，辦事效率低。如果取消子公司的分公司這一層次，充實到集團公司下的區(qū)域性分公司經(jīng)營力量和范圍不會受影響，且管理層次會更加簡化、清晰。（3）各部門的管理工作不到位。建筑企業(yè)未貫徹落實項目施工中成本管理的責任制，分工不合理，以及未進行施工前的預算，出現(xiàn)再算或邊做邊算的情況較多，造成完工后清理盈虧計算時不知其問題的原因所在。項目管理人員及施工人員缺乏專業(yè)的理論知識以及工作經(jīng)驗有限，失去在強化責任制以及目標成本的分解時合同意識薄弱。此外，各階層的管理溝通不齊全，出現(xiàn)不愿或者故意拖延的情況。人員的流動頻繁，工作不連貫，跟不上進度，加上未及時采取相應的措施及未完善相關(guān)手續(xù)等，造成工款難以收回。

2.1.1成本控制管理方面的問題。（1）成本管理方法較落后。誠如上節(jié)所述：項目成本管理方法相對來說比較傳統(tǒng)，并沒有形成一套系統(tǒng)的、高效的、科學的管理體系，僅存一些相對零散的制度和辦法。一般工程項目完成的時候，工程造價的體現(xiàn)和損益計劃，直到最后一分鐘才愛我。缺乏有效的措施和項目成本管理系統(tǒng)、高效的管理系統(tǒng)，是工程造價管理的一個重要的原因是混亂。（2）成本測算不精確。在整個項目成本控制管理過程中六局的成本測算存在較多問題，測算的效率不高、滿足不了及時性、測算方式粗放、預算人員水平不高、沒有科學的內(nèi)部施工定額等一系列問題，導致項目成本控制不及時、不準確。在投標階段，大多數(shù)情況下，確保勝利，考慮固定預算的基礎(chǔ)上減少百分之十到十五是很正常的，甚至更多。一些精確的收購投標階段完成預算、投標報價策略取決于歷史經(jīng)驗太多的數(shù)據(jù)。在最后階段工程，看到一半、變更、索賠的最后一線希望，甲方跑出去，這個團隊方式增收渴望討價還價，爭論，信用沒了。成本測算在成本管理過程中舉足輕重，是承載項目成本管理的永恒基礎(chǔ)。精準的成本測算要求我們除了提供必要的保障條件外，還要留住算得精準的人。

3針對存在問題提出的措施

3.1.1建立規(guī)范的項目成本管理機制。建筑企業(yè)應建立統(tǒng)一、規(guī)范的責、權(quán)、利相并存的項目成本管理機制，該體制是在規(guī)范、統(tǒng)一以及民主集中制的原則指導下形成。施工項目的經(jīng)理部門作為建筑工程項目成本管理的主體，其是以項目經(jīng)理為主的獨立實體。而項目成本管理的主體則是工程項目的全體施工人員以及管理人員。因此，對于各部門以及各員工的工作范圍與職責，均應明確劃分，給予一定的權(quán)力，使其在工作中充分發(fā)揮其職能。貫徹落實各個階層，逐級負責，使建筑工程項目的成本管理逐漸形成完整的體系，形成責、權(quán)、利并存的管理體制。

3.1.2加強成本核算的監(jiān)管力度。成本核算是建筑工程項目成本管理的基礎(chǔ)及依據(jù)，缺少成本核算，其它成本的考核、分析、計劃及控制等工作將無法進行。企業(yè)經(jīng)營管理的核算部門應充分發(fā)揮自身職能，挖掘自身的潛在實力，調(diào)動核算人員的工作積極性，使建筑工程的項目管理人員正確意識到施工成本管理在項目管理中的重要性。不僅要重點抓住工程的進度及質(zhì)量，還應重點關(guān)注項目工程的成本核算管理。對現(xiàn)有成本核算員的管理制度進行改革，由企業(yè)對各項目成本的核算人員進行統(tǒng)一派遣，集中管理，以及進行定期性的學習、考核及交流，激勵核算人員競爭上崗，將成本核算員的切身利益和工程項目區(qū)分開來，以構(gòu)建正常有序的項目成本管理程序。

3.1.3從工期成本控制上要效益。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。

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