尹曉琳

從新三板退市后，曾經(jīng)的國內(nèi)“嬰童零售第一股”孩子王準(zhǔn)備沖擊A股了。7月，深交所官網(wǎng)披露招股書，稱孩子王擬在創(chuàng)業(yè)板上市。在人口紅利減退、行業(yè)競爭加劇的背景下，孩子王如何在重重困境中實現(xiàn)突破？

2019年12月，在成立10周年慶典上，孩子王總結(jié)了最關(guān)鍵的增長之道：10年只做一件事，即重度會員模式，做深“單客經(jīng)濟”。

自2009年成立以來，孩子王踩中中國母嬰市場的“黃金10年”，營收連續(xù)10年高增長， 2019年會員超過3 000萬名，成為母嬰行業(yè)名副其實的“增長黑客”。10年間，基于以用戶為中心的經(jīng)營理念，孩子王構(gòu)建起線上線下融合的數(shù)字化全渠道體系，從產(chǎn)品銷售商向全方位服務(wù)商轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了“產(chǎn)品+會員+服務(wù)+生態(tài)”的全面爆發(fā)。

圖1 孩子王的營收與凈利潤情況

同樣在10周年慶典上，孩子王創(chuàng)始人、董事長汪建國提到了微軟總裁納德拉在《刷新》一書中的話：“每一個人，每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個時點后都應(yīng)該點擊刷新，重新注入活力，激發(fā)生命力，重新組織并思考自己存在的意義?！?/p>

汪建國說，在10周年的關(guān)鍵時點，孩子王需要做一個特別重要的動作，就是點擊刷新。這個刷新不是局部的，而是全方位的，全域刷新背后的邏輯是疊加數(shù)字驅(qū)動、人性關(guān)懷與單客經(jīng)濟的“數(shù)智零售”。

思維：找到大齒輪帶動小齒輪

汪建國認(rèn)為，很多人是“人到了半山腰、思想還在山腳下”，“身體到了井上面，眼睛看的還是井下面”。看上去整天忙得不得了，忙的卻全是小齒輪的事情，好像轉(zhuǎn)得很快，大齒輪卻沒有動。如果能夠找到大齒輪，由大齒輪帶動小齒輪，效率會高得多。所以，刷新首先要刷新思維和認(rèn)知邊界。

過去10年，孩子王做了很多組合型創(chuàng)新，比如在創(chuàng)立之初將世界頂級零售企業(yè)的先進要素做了組合——Costco的重度會員模式+日本阿卡佳的母嬰大店模式+沃爾瑪?shù)默F(xiàn)金采購+德國阿爾迪的單品管理模式+家樂福的營運。未來10年，面對宏觀經(jīng)濟的周期性調(diào)整和母嬰行業(yè)的下行，孩子王又該如何基于存量刷新出最佳路徑？

2019年孩子王的戰(zhàn)略是“全面的服務(wù)化、全面的數(shù)字化、全面的生態(tài)化”，但是在汪建國看來，孩子王可能只做了一點點服務(wù)、一點點平臺，數(shù)字化也還只是剛剛起步?！拔姨岬乃⑿?，并不是要推翻這個戰(zhàn)略，恰恰是要在局部的數(shù)字化、生態(tài)化和服務(wù)化的情況下做到全面?！蓖艚▏f道，他同時指出了“全域刷新”的核心聚焦點——用戶。

“總裁們、總監(jiān)們都布置了任務(wù)，到了店長這兒，這個也要做，那個也要完成，很不容易，怎么辦？抓住最核心、最本質(zhì)的東西?！焙⒆油踝畋举|(zhì)的問題是用戶，緊緊圍繞一個有利可圖的特定人群深挖，精準(zhǔn)定位其需求，疊加商品和服務(wù)進行全方位滿足，做深“單客經(jīng)濟”。

會員模式是破局的關(guān)鍵。在孩子王看來，會員制就是要以慢制快，抓住一個個孕婦、一個個新生兒、一個個幼童、一個個中童，滿足需求甚至創(chuàng)造更多需求；同時憑借良好口碑形成品牌認(rèn)可，贏得復(fù)購。

“回到基本面，苦練基本功?！蓖艚▏f，“做生意就像打拳，先把馬步蹲好，做好基本動作，再沖拳推掌。我們的馬步是什么？就是服務(wù)顧客。一旦基礎(chǔ)不牢，再多的花樣都是虛的?！?/p>

在“全面的服務(wù)化、全面的數(shù)字化、全面的生態(tài)化”這一戰(zhàn)略下，孩子王制定規(guī)劃的時候并不是競爭思維，而是聚焦于“單客”來設(shè)置自己的發(fā)展節(jié)奏。孩子王CEO徐偉宏曾經(jīng)提出“關(guān)注2萬塊，不關(guān)注2萬億”的說法。根據(jù)AC尼爾森的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，一個0～3歲的寶寶一年消費總額在2萬元左右，實物消費約占一半，為1萬元左右。孩子王關(guān)注的是每一位消費者在自己這里的消費額占這1萬塊的比例。單客產(chǎn)值越高，獲客成本越低，坪效越高。

這種“縱深”也使得孩子王能夠降低宏觀環(huán)境的影響。徐偉宏認(rèn)為，哪怕母嬰零售的市場規(guī)模從2萬億元變?yōu)?.5萬億元，對孩子王的發(fā)展也不會有特別大的影響?！?.5萬億元就是一個很大的市場了，一個公司能夠拿走多少份額？2萬億元的市場和你有什么關(guān)系呢？”

招股書顯示，2019年孩子王會員人數(shù)超過3 300萬名，當(dāng)年增長900萬名，會員為孩子王貢獻了98%以上的生意。2018年5月推出的付費會員黑金PLUS，單客年產(chǎn)值達到普通會員的6倍以上。

看似簡單的數(shù)字背后是增長模式的根本轉(zhuǎn)變：放棄簡單的規(guī)模增長，轉(zhuǎn)向?qū)慰驮鲩L的追求。重度會員制成為支撐孩子王不斷發(fā)展的基石，維系了消費者與企業(yè)之間的密切關(guān)系，沉淀了用戶數(shù)據(jù)，并助力企業(yè)挖掘用戶的全生命周期價值。

策略：渠道多元化+產(chǎn)品服務(wù)化

在以用戶為中心的理念下，企業(yè)需要用渠道和服務(wù)黏住用戶，孩子王經(jīng)營用戶的主要策略就是渠道多元化和產(chǎn)品服務(wù)化。

數(shù)字化“兩棲動物” 在汪建國的規(guī)劃中，孩子王應(yīng)該是兩棲動物，既有線上也有線下，既能做垂直也能做平臺。

表面上看，孩子王有兩個重要的“用戶連接器”：一是實體店，2019年已經(jīng)超過350家，平均營業(yè)面積達2 700平方米，占據(jù)中國將近1/3超過10萬平方米的Shopping Mall，是目前國內(nèi)唯一一家全國性母嬰大店連鎖品牌；二是在線上，構(gòu)建了包括移動端App、微信公眾號、小程序、微商城等在內(nèi)的C端產(chǎn)品矩陣，已完成線上線下融合的數(shù)字化搭建，實現(xiàn)了會員服務(wù)、商品管理、物流配送及運營一體化的全渠道購物體驗。

10年來，線下起家的孩子王持續(xù)推進門店的功能和定位迭代?！?代店是‘商品+服務(wù)；2代店加體驗；3代店加文化，比如每天定時播放音樂，員工帶著孩子們一起跳舞；4代店疊加社交，給小朋友們提供社交平臺，同時媽媽也有自己的活動俱樂部；5代店是‘商品+服務(wù)+體驗+文化+社交+O2O……”汪建國說，直到如今的7.0版本以場景化、服務(wù)化、數(shù)字化為基礎(chǔ)經(jīng)營用戶。

孩子王的線上用戶絕大多數(shù)來自線下。在App里，會員們不僅有豐富的商品可選，還可以報名參加門店的線下活動，在線咨詢育兒顧問，享受極速送達服務(wù)等。正因如此，全渠道服務(wù)的推出沒有產(chǎn)生線上線下“互搏”問題，反而對銷售產(chǎn)生了明顯的拉動作用。在疫情到來前，孩子王已完成所有生產(chǎn)要素的數(shù)字化，通過掃碼購及電商平臺實現(xiàn)的業(yè)務(wù)收入占比持續(xù)提升，由2017年的15.43%上升到2019年的44.21%。

此外，孩子王有良好的倉配能力支撐線上線下服務(wù)。截至2019年底，孩子王全國倉數(shù)達29個，四級倉網(wǎng)布局，在南京啟用自建200畝的物流，在西南、華中也在購地自建。

數(shù)字化的積累在疫情期間為孩子王打開了危中尋機的時間窗口。今年第一季度，到店消費人數(shù)受疫情影響下降嚴(yán)重，孩子王提出“ALL IN 線上”，實現(xiàn)閉店不停業(yè)。其直播小程序完成近千場門店直播，服務(wù)近百萬用戶，帶來的銷售業(yè)績在疫情發(fā)生后實現(xiàn)了10倍增長，一季度利潤不降反增。

產(chǎn)品服務(wù)化滲透 在搭建數(shù)字化全渠道的同時，孩子王將“服務(wù)滲透”寫進了貫穿下一個10年的長期戰(zhàn)略。

實現(xiàn)單客收入持續(xù)增長，意味著顧客必須擁有極強的黏性，單憑差異化不大的母嬰類商品不足以滿足顧客在母嬰領(lǐng)域的需求。孩子王的做法是疊加重度服務(wù)，圍繞孕媽媽和孩子們的生活方式，提供這一段獨特生命旅程的解決方案。

截至2019年末，孩子王擁有5 500多名持有國家育嬰員職業(yè)資格的育兒顧問，可同時承擔(dān)營養(yǎng)師、母嬰護理師、兒童成長培訓(xùn)師等多重角色，在行業(yè)內(nèi)具有明顯優(yōu)勢。信任度極高的一對一服務(wù)關(guān)系創(chuàng)造的價值相當(dāng)驚人，徐偉宏曾透露，頂尖育兒顧問一年創(chuàng)造的營收是普通非育嬰師員工的10倍左右。

互動活動是孩子王的另外一項殺手锏。在孩子王門店，單店全年高密度舉辦1 000場活動，形成了新媽媽學(xué)員、好孕講堂、成長繽紛營、童樂會等一批品牌活動。服務(wù)性活動不僅創(chuàng)造了吸納潛在會員的有效場景，也通過互動增強了會員黏性。比如，自2016年起，孩子王每年“二月二”推出為寶寶理發(fā)活動，2019年時仍有10萬名寶寶到店參加活動。

孩子王有相當(dāng)數(shù)量的會員獲取成本為零，一些金牌育兒顧問的過半會員都由推薦發(fā)展而來?！叭绻阕屢粋€用戶產(chǎn)生極致的口碑，這個公司想不快都不行，這就是以慢制快?！毙靷ズ暾f。

在孩子王的智能數(shù)字化門店，空間一般分為三塊功能區(qū)，1/3展示實物商品，1/3是互動場所，1/3是異業(yè)合作，包括兒童攝影、早教、培訓(xùn)等。門店不斷升級的核心在于進一步加大互動、體驗和服務(wù)屬性。

作為母嬰服務(wù)平臺，孩子王能夠滿足超400種育兒和成長需求。內(nèi)部的顧客研究中心實施產(chǎn)品經(jīng)理制，專注于不同生命階段的顧客需求，進行服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)和打造。這已經(jīng)不再是一家賣貨的店，而是新家庭室內(nèi)活動中心、母嬰童商品與服務(wù)中心以及兒童線下互動超級社區(qū)。孩子王對自己的定義，從創(chuàng)業(yè)之初“一家經(jīng)營顧客關(guān)系的公司”逐步升級成“數(shù)據(jù)驅(qū)動的，基于用戶關(guān)系經(jīng)營的創(chuàng)新型新家庭全渠道服務(wù)商”。

圖2 2010～2018年我國母嬰行業(yè)市場規(guī)模

單位：億元

孩子王自信地認(rèn)為服務(wù)收入將是未來最重要的收入來源。2018年，孩子王的服務(wù)收入占比已經(jīng)達到毛利的40%，零售引流、增值服務(wù)盈利的商業(yè)模式基本搭建完成。2019年，中國母嬰行業(yè)整體市場規(guī)模超3萬億元，其中母嬰產(chǎn)品市場規(guī)模超過1.7萬億元，母嬰綜合服務(wù)市場規(guī)模超過1.5萬億元，后者發(fā)展?jié)摿Ω?，服?wù)已成為驅(qū)動單客增長的重要力量。

管理：“效率+溫度+情感+數(shù)據(jù)”的統(tǒng)合

技術(shù)創(chuàng)新與數(shù)字化管理是孩子王經(jīng)營用戶的重要工具，通過數(shù)字化實現(xiàn)更有效的用戶觸達與連接，甚至產(chǎn)生供應(yīng)鏈協(xié)作。此番再次沖擊二級市場，孩子王也有自己的意圖。招股書顯示，孩子王此次上市擬融資24.5億元，用于零售終端建設(shè)、數(shù)字化平臺建設(shè)、物流中心建設(shè)等服務(wù)。

用戶數(shù)字化 在數(shù)字化服務(wù)過程中，孩子王完成了用戶數(shù)據(jù)的采集，建立起400多個基礎(chǔ)用戶標(biāo)簽和1 000多個智能模型，形成了“千人千面”的服務(wù)方式。同時還開發(fā)了1 300多個數(shù)字化工具，實現(xiàn)了全運營流程的數(shù)字化覆蓋。

汪建國認(rèn)為，貼近C端的零售企業(yè)往產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展是大有機會的。線上線下一體化的孩子王，可以基于數(shù)據(jù)對顧客需求進行深入挖掘，精準(zhǔn)鎖定需求形成規(guī)模的某一用戶群體，向供應(yīng)商反向定制解決方案，提高供應(yīng)鏈效率。

比如，孩子王可以根據(jù)3 300萬名會員中寶寶在0～3歲的人的消費數(shù)據(jù)，算出接下來某個時間段內(nèi)大號尿不濕的需求量大概有多少?；谶@一信息，孩子王會向花王、好奇等尿不濕供應(yīng)商征集最佳解決方案。由于同款商品在包裝量以及優(yōu)惠度、贈品、積分等周邊要素上可做不同的組合，孩子王會員得到的往往是獨一無二且有更多附加價值的商品。

實體世界被數(shù)字化之后，表現(xiàn)出來的競爭力遠大于單純的實體或線上。徐偉宏稱，數(shù)字化后的孩子王，是“效率+溫度+情感+數(shù)據(jù)”的統(tǒng)合。第一個10年，孩子王面向C端創(chuàng)新了一批數(shù)字化產(chǎn)品；而第二個10年，孩子王的數(shù)字化進程，已經(jīng)走到面向B端開放數(shù)字化工具與能力輸出的階段。

徐偉宏將之視為垂直細分領(lǐng)域可能超越天貓、京東等綜合性大平臺的最大機會，因為細分領(lǐng)域的數(shù)據(jù)能夠挖掘出足夠多的規(guī)律，刨出一個個機會?！叭绻阕?～100歲消費者的生意，數(shù)據(jù)里面能有多少類似性？但是我如果只做0～3歲，就能知道每個小朋友一個月喝幾罐奶粉，一天用幾塊尿不濕，還能知道亞洲人的體格平均幾個月長高5厘米，5厘米就必須要買衣服了，因為腳踝露出來了?！?/p>

由此，孩子王有望改變從生產(chǎn)商到銷售商再到消費者的B2B2C傳統(tǒng)供應(yīng)模式，發(fā)展出一種以消費者需求為出發(fā)點、反向定制解決方案的S2C2B模式，滿足定制化、預(yù)售等個性化需求?；跀?shù)據(jù)預(yù)測的商品需求不僅精準(zhǔn)，可使供應(yīng)鏈效率更高，且能通過針對性發(fā)放優(yōu)惠券等形式喚醒會員需求，創(chuàng)造比被動等待更多的交易，傳統(tǒng)鏈條各環(huán)節(jié)之間的零和博弈關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A關(guān)系。在數(shù)字世界的履約，可帶來巨大的降本增效機會。

技術(shù)賦能“人客合一” 與傳統(tǒng)實體連鎖相比，2009年成立的孩子王對底層技術(shù)極其重視。沿著“信息化-在線化-智能化”的發(fā)展路徑，孩子王持續(xù)加強數(shù)字化技術(shù)投入，2019年研發(fā)費用達到1.045億元，高于行業(yè)可比上市公司平均水平。目前已經(jīng)實現(xiàn)前臺、中臺、后臺數(shù)據(jù)的實時連接和智能化分析，打造了“用戶、員工、商品、服務(wù)、管理”等生產(chǎn)要素的數(shù)字化在線，不斷迭代的技術(shù)工具成為支撐運營效率提升的利器。

一款名為“人客合一”的移動端軟件將孩子王的CRM系統(tǒng)、商品庫、HR系統(tǒng)全部打通，一線員工一個人能輕松管理兩三千名會員，還可以發(fā)起“分享購”，將線上商品的鏈接轉(zhuǎn)發(fā)至朋友圈，會員看到可直接點擊購買，最優(yōu)秀的員工僅此一項功能便能做到3萬元月流水。

顧名思義，為會員服務(wù)提供支持是人客合一的核心。育兒顧問進入“我的會員”頁面，能看到會員總數(shù)、未消費會員、重點關(guān)注會員、單品類會員、低客價會員、付費會員等不同類別，維護的重點一目了然。進入具體名單，每位會員都標(biāo)注有建檔信息、消費情況、是否已下載App等標(biāo)簽，可通過系統(tǒng)一鍵發(fā)送提醒短信和優(yōu)惠券，還可結(jié)合后臺數(shù)據(jù)中心的分析，進行針對性營銷。

圖3 支持全渠道業(yè)務(wù)高速有效運轉(zhuǎn)的數(shù)字化系統(tǒng)

例如，一位育兒顧問在自己的系統(tǒng)里看到某位單品類會員近期只買過一次玩具，可以先根據(jù)玩具判斷會員寶寶的年齡，如果年齡較大，就可為其推送圖書、服裝等其他品類的商品優(yōu)惠券，刺激其二次消費。如果后臺數(shù)據(jù)庫根據(jù)其在全平臺上的過往消費行為判斷出該寶寶來自一個二胎家庭，那便會另歸一類，此時的推送便可以進一步擴展到其他年齡段的商品。

人客合一系統(tǒng)本身也在不斷迭代，比如全渠道會員的價值被發(fā)現(xiàn)之后，會員分類里很快就會將這一類別單獨列出，作為重點維護對象。復(fù)雜操作簡單化是人客合一進化的一大重點，一線員工按3～5下就能找到任何想要的結(jié)果是目標(biāo)之一。

考核：從產(chǎn)品利潤到用戶生命周期價值

從銷售商品到經(jīng)營顧客的運營體系需要全新的組織能力支撐。孩子王的組織變革中最重要的是考核方式的轉(zhuǎn)變：不再僅僅關(guān)注產(chǎn)品利潤和業(yè)績KPI，而是以用戶生命周期價值作為衡量績效的考核指標(biāo)。

孩子王一線員工由簡單的導(dǎo)購變成80%以上都是擁有專業(yè)技能的育兒顧問，門店副總經(jīng)理以上的管理人員必須考取國家中級以上的育嬰師才可以任命，服務(wù)專業(yè)度可想而知。甚至連徐偉宏的司機也考取了育嬰師資格證，個案背后是孩子王有一套鼓勵公司員工學(xué)習(xí)的機制，比如報銷育嬰師考試費用等。

作為會員的直接管理者和服務(wù)者，育兒顧問不承擔(dān)普通門店銷售任務(wù)，其核心職責(zé)就是會員的開發(fā)與維護。一旦某位會員被開發(fā)，他會直接歸屬到對應(yīng)的育兒顧問名下，此后一直由這位育兒顧問提供服務(wù)，絕大多數(shù)會成為一對一的微信好友。

育兒顧問的業(yè)績指標(biāo)、獎金收入等與會員的數(shù)量、活躍度、消費額等直接掛鉤，積極性被充分激發(fā)。他們在微信群給會員隨時答疑解惑，會員可以看到他們的頭像、從業(yè)年齡、擅長領(lǐng)域、童粉數(shù)、被咨詢次數(shù)、口碑、服務(wù)類目和價格以及工作動態(tài)等。同時會員也可以預(yù)約服務(wù)，比如到家催乳、小兒推拿等，會員可以直接打分或?qū)崟r評價，從而形成口碑值，會員可以關(guān)注自己感興趣的育兒顧問。

激勵考核機制的改變大大地賦能了育兒顧問，使他們?nèi)σ愿俺蔀榫S系顧客關(guān)系的關(guān)鍵經(jīng)營者，通過服務(wù)與會員建立情感上的深度連接。本質(zhì)上，孩子王是在經(jīng)營一張關(guān)系網(wǎng)，其盈利能力等于用戶情感的總和。而顧客關(guān)系經(jīng)營最重要的承載者和組織者正是這5 500名螞蟻雄兵。

圖4 2010～2019年我國出生人數(shù)和出生率情況

單位：萬人

數(shù)字化在前端、中臺和后臺的大面積應(yīng)用提升了育兒顧問的工作效率和效能，提供了高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具，這就像美軍的特種部隊，他們在一線能呼喚到導(dǎo)彈、飛機等等。育兒顧問看似是一個人在戰(zhàn)斗，由于組織的賦能，一個人可以干成一個小團隊。憑借于此，孩子王打造了從“互動產(chǎn)生情感—情感產(chǎn)生黏性—黏性帶來高產(chǎn)值會員—高產(chǎn)值會員口碑影響潛在消費會員”的整套“單客經(jīng)濟”模型。再加上合理的激勵機制，他們在孩子王更像是實現(xiàn)自我驅(qū)動式的創(chuàng)業(yè)。正如海底撈聯(lián)合創(chuàng)始人施永宏談到組織變革所說的：“讓員工為自己而戰(zhàn)，而不是為企業(yè)而戰(zhàn)?！?/p>

事實上，中國母嬰市場高速增長的躺賺時代早在疫情發(fā)生之前已經(jīng)結(jié)束。汪建國坦承，宏觀經(jīng)濟環(huán)境調(diào)整、新生兒出生率下降等，確實是孩子王面臨的困難，但更多還要看到機會：“母嬰童行業(yè)市場有幾萬億元。目前還只能做了百分之一不到?！倍靷ズ陝t相信，經(jīng)濟周期是一種歷練，“周期性的低谷，是龍頭企業(yè)的春天?！?/p>

公開數(shù)據(jù)顯示，2010～2019年，國內(nèi)母嬰行業(yè)市場規(guī)模從1.0萬億元增加到了3.54萬億元。但是整個母嬰零售市場仍極為分散，排名前五的公司市占率尚未超過1%。以上市公司愛嬰室為例，2019年愛嬰室銷售收入達26.3億元，市場份額還不到0.1%。母嬰零售業(yè)頭部公司仍大有可為。轉(zhuǎn)戰(zhàn)創(chuàng)業(yè)板后的孩子王又將在資本市場講出怎樣的新故事？