胡泳

在一個軟件愈發(fā)占據(jù)主導(dǎo)地位的世界里，索尼卻是一家硬件公司。它需要從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)型為平臺搭建者。

耗盡前進(jìn)能量的筒倉文化

不論是公開還是私下，索尼的高層管理人員都對公司面臨的許多基本挑戰(zhàn)有著深刻的理解：不同部門需要更好地合作，以提供更加統(tǒng)一的用戶體驗，并進(jìn)行創(chuàng)新。

然而索尼近幾任領(lǐng)導(dǎo)都感到難以對這家龐大的公司行使權(quán)力。在索尼的傳奇創(chuàng)始人一代退休以后，索尼就陷入了各派之間的無休止?fàn)幊持?，耗盡了推動前進(jìn)所需的寶貴能量。

出井提出“要做第二次創(chuàng)業(yè)”，并制定了“Transformation 60”重組計劃，旨在于2006年索尼60周年之際及時為公司注入新的活力，但這一重組努力基本沒有奏效。斯金格上任后提出“Sony United”的口號，試圖將歷史錯雜的各部門捏合成一個整體，但收效甚微。他在就任首席執(zhí)行官的第一次新聞發(fā)布會上宣稱，他將“加速公司跨部門合作，令索尼煥發(fā)活力并促進(jìn)創(chuàng)造力”。然而，在2006年還信心滿滿想要改造索尼的他，到2013年已經(jīng)完全放棄了這個想法。

斯金格的繼任者平井一夫面臨的最大挑戰(zhàn)，仍然是打破部門內(nèi)斗的封閉狀態(tài)。他為此提出“One Sony”戰(zhàn)略，呼吁各部門團結(jié)，努力將眾多的子公司重組為更具凝聚力的整體。但是，一家老牌公司的慣性太過強大，以至于一兩代領(lǐng)導(dǎo)人根本無法克服。索尼現(xiàn)任CEO吉田憲一郎（Kenichiro Yoshida）承認(rèn)：“改變公司的文化需要時間。然而我們不得不做出改變，要更加扁平、更加快捷和更具協(xié)作性?！?/p>

斯金格曾經(jīng)哀嘆：“索尼是一家筒倉過多的公司！”這首先體現(xiàn)在，索尼制造了太多的產(chǎn)品型號，但對于它們當(dāng)中的任何一個，制造者都不能說，“這個產(chǎn)品包含了我們最好、最前沿的技術(shù)”。蘋果一次只專注幾種設(shè)備，但索尼卻在爭奪若干生產(chǎn)線。

產(chǎn)品組合太雜、種類過多，導(dǎo)致索尼充斥了各種子品牌。從產(chǎn)品命名也能看出割據(jù)為王的傾向：電視叫Bravia、筆記本電腦叫Vaio、數(shù)碼相機叫Cybershot、手機叫Xperia……不僅如此，每一條產(chǎn)品線都十分擁擠：10種不同的便攜式攝像機、近30種不同的電視等等，所有這些都引起消費者的迷惑，相互重疊甚至彼此蠶食。

過多的電子產(chǎn)品和分散的關(guān)注點意味著，索尼要求顧客選擇子品牌，而不是選擇Sony本身。這和蘋果完全不同：它也有子品牌，但消費者購買的卻是Apple。那些產(chǎn)品是Apple iPhone、Apple iPad、Apple Macbook、Apple iTunes、Apple iPod。

在以上這些產(chǎn)品中，幾乎可以在每一個身上都注意到一種通用的設(shè)計語言。相比之下，幾乎所有的Sony產(chǎn)品似乎都可能來自一家獨立的公司。從某種意義上說，它們也的確如此，無論是電視、揚聲器、手機、照相機還是產(chǎn)品目錄上的其他東西，似乎都是由戴著遮光眼罩的散居各處的工程師精心制作的。 沒有團隊合作，沒有統(tǒng)一性，當(dāng)然也不會有完整的消費體驗。

更加糟糕的是產(chǎn)品開發(fā)中的內(nèi)耗。索尼明明擁有強勁的屏幕、電池、相機系統(tǒng)，做出的手機在市場上卻根本沒有競爭力。這是因為索尼各部門都被績效牽著鼻子走，壓制了協(xié)作能力。比如，影像部門不肯給手機部門相機技術(shù)，是擔(dān)心手機和微單有一樣的拍照體驗，會影響到自己部門的銷售表現(xiàn)。競爭激烈的部門嫉妒彼此的預(yù)算，溝通障礙重重，令創(chuàng)新舉步維艱。

大賀時代的杰出產(chǎn)品CD的商品化，是索尼的各個部門越過部門界限互相合作的結(jié)果。大賀后來說：“沒有像CD這樣將索尼集團全部力量充分利用的前例?！笨上У氖?，現(xiàn)在也沒有后例了。關(guān)鍵在于，他一手奠定的硬件與軟件兩輪驅(qū)動索尼的戰(zhàn)略，如果沒有充分合作造就的協(xié)同（synergy），根本就無從談起。索尼雖在單個產(chǎn)品上具有實力，但除非構(gòu)建一個擁有強大用戶基礎(chǔ)的生態(tài)系統(tǒng)，否則永遠(yuǎn)不能達(dá)到蘋果的高境界：硬件、軟件和外圍設(shè)備完美結(jié)合，創(chuàng)造一種絕妙的體驗，從而使得某一個產(chǎn)品的成功也能促進(jìn)所有關(guān)聯(lián)產(chǎn)品的銷售。

如果說索尼的麻煩引發(fā)比其他日本技術(shù)公司更多的嘆息，那是因為它本來最有可能完成蘋果的壯舉：轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)硬件和數(shù)字分發(fā)。它的電子部門可以制造一流的設(shè)備：音樂播放器、游戲機、手機和計算機，而它的娛樂部門——電影制片廠和音樂公司——擁有獨家的娛樂內(nèi)容。然而，這些部門各自為政，不能攜手合作，反而讓一家完全沒有娛樂資產(chǎn)的利基計算機制造商—蘋果公司席卷了這一領(lǐng)域。

終結(jié)戰(zhàn)略不確定

《史蒂夫·喬布斯傳》通過對比索尼與蘋果，總結(jié)了兩條為何蘋果興而索尼衰的教訓(xùn)。

一是索尼“組織肥大化”（借用大曾根的形容）之后，旗下?lián)碛羞^多分支，每個分支又有自己的“損益底線”，難以讓其為了共同目標(biāo)而協(xié)同運作。而喬布斯絕不允許把蘋果公司分割成多個自主的分支，他緊密地控制著所有的團隊，并促使他們作為一個團結(jié)而靈活的整體一起工作，全公司統(tǒng)一核算，從不設(shè)立財務(wù)獨立核算的事業(yè)部。

二是，任何一家有多條業(yè)務(wù)線的公司，都擔(dān)心“內(nèi)部相殘”，索尼尤其如此。如果他們推出了一個音樂播放器，以及一個方便人們分享數(shù)字音樂的服務(wù)，那么唱片分支的銷售就會受到影響。喬布斯特立獨行的一個商業(yè)原則卻是：永遠(yuǎn)不要害怕內(nèi)部相殘。他說：“如果你不自殘，就會被別人吃掉。”（If you dont cannibalize yourself， someone else will.）所以，哪怕iPhone的出現(xiàn)會蠶食iPod的銷售，或者iPad影響了筆記本電腦的銷售，他也要堅持開發(fā)新品。