王濤

國瑞升導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式為什么成功有效？稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長曹岫云對此進行了剖析。以下是曹岫云的點評。

取消績效考核，不是回到大鍋飯時代

國瑞升所在的是一個小行業(yè)，不過“花椒粒雖小，但味重”。國瑞升不但在技術(shù)上領(lǐng)先，在經(jīng)營管理、產(chǎn)品性價比上也都領(lǐng)先，特別是國瑞升的阿米巴經(jīng)營貨真價實！

國內(nèi)不少阿米巴咨詢公司搞的所謂阿米巴經(jīng)營，其實只是花樣翻新的績效考核，強調(diào)業(yè)績與收入直接掛鉤。換句話說，就是赤裸裸地用金錢刺激員工。他們還美其名曰：這是把阿米巴經(jīng)營模式“中國化”，但其實這與稻盛先生的阿米巴經(jīng)營背道而馳。

國瑞升在實踐稻盛哲學(xué)，導(dǎo)入阿米巴的過程中，逐步淡化、最后取消了績效考核。不做績效考核，能管理好企業(yè)嗎？會不會回到平均主義大鍋飯狀態(tài)？

葛丙恒認為，一般來說，提成制度能激勵人的干勁，從表面看，似乎是按勞分配，多勞多得，是公平合理的制度。但提成制度的導(dǎo)向是個人利益最大化，它激發(fā)個人主義，導(dǎo)致人人唯利是圖，不愿為他人、為集體做出貢獻或做出犧牲。

其實，銷售提成制度并不公平。例如，某人聯(lián)系上一家大客戶。要搞定他，需要公司領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)多方面的配合，但業(yè)績卻記在銷售員一個人的賬上。假如一年生意是1000萬，他就可輕易獲得150萬。

因此，葛丙恒斷然取消了銷售提成。鑒于銷售工作的重要和辛苦，給予銷售員較高的工資。同時通過加強培訓(xùn)，提高銷售員的責(zé)任心和業(yè)務(wù)能力。個別不適應(yīng)銷售工作的人感覺到壓力，主動要求調(diào)崗。在這過程中，雖然也有人辭職，但不影響整個銷售團隊能力和效率的提升。

最初，國瑞升的銷售阿米巴是按地區(qū)劃分的。因為產(chǎn)品品種較多，各阿米巴組織都把精力花在自己熟悉的、好銷的產(chǎn)品上。對于其他產(chǎn)品，特別是新產(chǎn)品的推銷就不熱心。后來改為按產(chǎn)品劃分阿米巴，就很好地解決了這個問題。因為有“自利利他”的哲學(xué)做基礎(chǔ)，大家都把自己原有的客戶移交給新的阿米巴，交接工作十分順利。

不僅在組織劃分和調(diào)整上，而且在內(nèi)部買賣的定價、每人每小時附加值的計算、間接部門向直接部門的費用分攤，以及年度、月度計劃的制定，定期業(yè)績報告會的召開等，在阿米巴經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)上，國瑞升都做得很認真。

讓員工獲得幸福才是最終目的

國瑞升導(dǎo)入阿米巴為什么成功有效？在與葛丙恒交流中，可以總結(jié)出兩條經(jīng)驗。

第一，公司一把手的決心。認準了對的就要干，碰到什么問題就解決什么問題。其中，自上而下的教育和溝通很重要，特別要取得職位高、學(xué)歷高、工齡長的干部的認同和支持。

第二，推行阿米巴的目的是讓員工獲得幸福。員工收入較高且穩(wěn)定，福利待遇該有盡有，領(lǐng)導(dǎo)真心待員工好，員工熱愛并珍惜這樣的氛圍，對于公司推行先進的管理制度，自然積極配合，樂見其成，結(jié)果一定是雙贏。

責(zé)任編輯：王爽