王濤

疫情發(fā)生后，不少行業(yè)受到明顯的沖擊，制造業(yè)同樣未能幸免。特別是近幾年，受人工成本、效率等因素的影響，很多制造業(yè)企業(yè)盈利形勢不容樂觀。然而，有這么一家踐行稻盛經(jīng)營哲學的制造業(yè)企業(yè)，卻在過去多年中屢屢化解危機，并在今年突發(fā)的疫情影響下，業(yè)績不減反增，上半年實現(xiàn)凈利潤500多萬元。

它是如何做到的呢？為此，《中外管理》采訪了北京國瑞升科技股份有限公司（以下簡稱：國瑞升）董事長葛丙恒。

即使疫情期間，也是“利己則生，利他則久”?

“其實我們公司復工復產(chǎn)比較早，因為國瑞升主要開發(fā)制造精密研磨拋光材料，在國內外都有大量需求?！?月份疫情發(fā)酵以后，海外客戶看中國疫情嚴重，一下增加了很多訂單，還緊急要貨。當時葛丙恒在海外洽談業(yè)務，便立即和公司高管進行遠程連線，多次開會商討應對措施，保證企業(yè)盡快復工復產(chǎn)。比如：公司購買消毒防護用品，銷售盡量網(wǎng)上進行等。在得到政府復工允許后，公司立馬投入生產(chǎn)。

做到及時給客戶發(fā)貨也并不容易。因為合作的快遞公司沒有正常開工，所以“我們去快遞公司倉庫，把貨物找出來，然后找到其他能發(fā)貨的物流公司，保證客戶不會因為缺少我們的產(chǎn)品陷入停產(chǎn)。正如稻盛和夫在《六項精進》中提出‘積行善，思利他，這個時候，我們首先想到的是滿足客戶的需求?！备鸨阏f道。

正因為這樣，在國內疫情比較嚴重的時候，由于國外需求旺盛，國瑞升2020年上半年業(yè)績跟去年同期相比，凈利潤增長了大約15%左右。這正是稻盛和夫“利己則生，利他則久”的真實寫照?，F(xiàn)在國外疫情很嚴重，但國內市場需求量很大，葛丙恒預計下半年業(yè)績會更好。

但國瑞升畢竟只是一家中小企業(yè)，面對疫情帶來的巨大市場波動，葛丙恒篤定應對的能力和底氣，是如何來的呢？

走過不懂管理、深陷焦慮的創(chuàng)業(yè)期

葛丙恒出生在河南農(nóng)村，小時候家里窮，但這并不妨礙他立志考上大學，當一名科學家。1980年代初，正值北京準備亞運會，學校號召大家捐款支持，絕大多數(shù)人都心有余而力不足。這讓葛丙恒突然意識到，以前懷抱的科學救國理想太遙遠，做實業(yè)才是脫貧助人、為國家為社會做貢獻的有效途徑。

但是，做實業(yè)家的夢想，對于一個貧窮的大學生來說，太遙不可及。幾經(jīng)周折，博士畢業(yè)后的葛丙恒去了日本。在日本工作的那段歲月，提升了他個人素養(yǎng)和工作能力，為日后創(chuàng)業(yè)打下了資金、技術和市場等方面的基礎。

2001年，葛丙恒就職的公司業(yè)務蒸蒸日上，公司上市，其個人業(yè)績、職位都處于上升期。而當時中國的光通信行業(yè)方興未艾，精密研磨材料全靠進口，在日本和美國賣5美元1片的精密拋光膜，中國客戶要花5倍甚至10倍的價錢才能買到。這讓他憤憤不平，同時他意識到客戶的需要，正是創(chuàng)業(yè)的好時機，就謝絕了領導的挽留，毅然辭職回國。

很慶幸的是，一回到北京就得到了幾位老同學的有力支持，大家積極出資出力、獻計獻策?！拔覀円獎?chuàng)立一家有技術，且經(jīng)營規(guī)范的企業(yè)”，但說起來容易做起來難，“我們既沒有設備，也沒有場地，注冊資金只有50萬元?！备鸨阏f道。當時，公司只能臨時租用實驗室做開發(fā)，然后尋找代工設備和工廠。在最初的幾年里，團隊往返保定和北京數(shù)百次，都是為了在保定一家公司用涂布技術生產(chǎn)拋光膜。

期間葛丙恒自己也曾經(jīng)對未來發(fā)展產(chǎn)生過懷疑，并填好了個人簡歷，萬一公司經(jīng)營失敗就另找工作?？梢坏┫氲絼?chuàng)業(yè)再苦再累，也比少年時代缺吃少穿的生活好過，就咬牙堅持。功夫不負有心人，經(jīng)過兩年的努力，終于取得金剛石拋光膜的技術突破，陸續(xù)收到客戶的訂單。

新產(chǎn)品不僅填補了國內的技術和產(chǎn)品空白，并逐漸取代進口產(chǎn)品，贏得了越來越多客戶的好評。因為掌握了關鍵技術，盡管大幅讓利于客戶，毛利仍然高達90%多，高利潤使生存問題迎刃而解。2005年，國瑞升開始與北京理工大學合作。不僅給公司輸送了優(yōu)秀人才，而且在多晶金剛石的制造工藝等關鍵技術上取得突破，生產(chǎn)出了公司的支柱產(chǎn)品。

此后幾年，隨著公司不斷發(fā)展壯大，葛丙恒發(fā)現(xiàn)自己越來越難以經(jīng)營管理好公司。葛丙恒是典型的技術人員出身，所以，那段時間，他參加過幾個總裁班，學習各種管理理論方法，以及大企業(yè)成功的管理經(jīng)驗。但結果常常是課堂上熱血沸騰，回到公司卻無從下手。原因是西方的經(jīng)驗理論有其特定的文化背景，并不適合像國瑞升這樣的中小企業(yè)。當時，葛丙恒常常陷入焦慮之中。

取消績效考核，開啟阿米巴經(jīng)營模式

2010年，一次偶然的機會，葛丙恒參加了一次稻盛經(jīng)營哲學研討會，稻盛先生的哲學思想讓他產(chǎn)生了強烈的共鳴，從此就和稻盛哲學結下了不解之緣。此后，葛丙恒陸續(xù)學習了稻盛先生的《活法》《會計七原則》《阿米巴經(jīng)營》等著作，并分享給公司的同事們。公司掀起了一股稻盛熱，大家紛紛讀書分享。還總結出了國瑞升第一版《企業(yè)價值觀手冊》，員工通過輪讀、體會分享等方式，對價值觀的深層含義有了更清晰的理解，并逐漸在行動上、在工作中實踐運用。

2012年葛丙恒開始嘗試導入阿米巴經(jīng)營的機制，雖然沒有名師指導，但一步一步按照稻盛先生說的做。幾年下來，反而對阿米巴經(jīng)營的精神有了更深刻的理解。這也逐漸成了葛丙恒團隊思考問題、解決問題的重要基準之一。2012-2014年，公司保持30%以上的增速，即使在藍寶石LED行業(yè)深度調整的2015年，公司稅后凈利潤率仍達15%。

施行阿米巴經(jīng)營模式以后，國瑞升逐漸弱化、并取消了每月都做的績效考核，大家不再計較糾結提成的多少，只為有意義的工作而努力奮斗?！皢T工不再以個人得失作為選擇的標準，而是以善惡判斷事情該不該做。此外，考慮到銷售人員大都長期在外奔波，公司就取消了固定的辦公地點，施行移動式辦公，全靠自我管理。2015年底，公司解散了所有的地區(qū)阿米巴小組，重組為按產(chǎn)品劃分的阿米巴小組。在重組過程中，大家都積極配合、互相交接工作和客戶，不僅不計較自己的客戶是否給了別人，而且還把新客戶介紹給相應的阿米巴小組?！备鸨阏f道?，F(xiàn)場工人也都想方設法降低各種費用，努力節(jié)約每一分錢。

通過施行阿米巴經(jīng)營模式，公司培養(yǎng)了一批具有經(jīng)營者意識的領導骨干。有人從普通工人或銷售員成長為“阿米巴長”，還有人從庫管成長為運營中心經(jīng)理，員工切實地體會到自己的成長和成就，企業(yè)也不再為缺乏團隊領導犯愁。

施行阿米巴經(jīng)營模式，更大的影響是對人心的改變。以前有同事對公司規(guī)定不許給任何客戶回扣的制度不太理解，甚至有個別銷售人員辭職出去單干，專門以回扣為誘餌展開競爭。但是，當團隊學習稻盛經(jīng)營哲學之后，更加堅定了自己的信念，稻盛經(jīng)營哲學也得到了全體員工的廣泛理解和支持。大家一心想著如何給顧客創(chuàng)造價值、做好服務、感動客戶，用自己的行動贏得顧客的信賴和尊重?！半m然我們也為自己的堅持失去了很多商機，丟掉了一些客戶，但是我們贏得了更多客戶的信任和支持。尤其是一些大客戶，他們一旦認可了公司的理念，就成了國瑞升忠實的客戶，并且是義務的宣傳員?！备鸨闳缡钦f。

稻盛經(jīng)營哲學為企業(yè)錨定方向

2016年，由于各種原因，兩大重要客戶相繼丟失，加上行業(yè)的激烈競爭，國瑞升又陷入低谷期。為此，國瑞升一方面不斷降低成本，另一方面開發(fā)更具有競爭力的新產(chǎn)品，經(jīng)過幾年努力，最終實現(xiàn)扭虧為盈。

今年的疫情雖然對很多公司產(chǎn)生了負面影響，但是對國瑞升來說，相比去年上半年的虧損，今年反而“因禍得?！薄藘衾麧櫞蠓黾油猓瑔挝粫r間附加價值從2018年的60元/小時，提升到了今年的90元/小時。

“這是我們一直堅持稻盛經(jīng)營哲學的結果。我們從創(chuàng)立初期就總結出了‘以人為本、顧客至上、誠信務實、團結進取、精益求精的核心價值觀，并反復宣傳，堅持至今?！备鸨氵M一步說道：“國瑞升有自己的哲學手冊，公司內部始終都在堅持學習，一直在按照哲學手冊的指導堅持做，阿米巴經(jīng)營也從來沒有中斷過。盡管疫情期間，我沒有回國，但是這半年多時間，阿米巴經(jīng)營經(jīng)受住了危機考驗，對我們業(yè)績恢復和增長起了很大的作用?！?/p>

葛丙恒最后說道：“踐行稻盛經(jīng)營哲學這些年，最大的感受是自己的內心變得更為篤定。以前企業(yè)業(yè)績也不錯，但是心里沒有底，擔心遇到大風大浪。面對內部和外部的各種危機時，不知道該怎么辦。學了稻盛經(jīng)營哲學以后，好像找到了力量和智慧源泉，遇到問題知道該怎樣去應對了。公司全體通過對稻盛經(jīng)營哲學的學習，對未來也更加充滿信心。稻盛經(jīng)營哲學就像船上的錨，在關鍵時刻，能夠穩(wěn)住陣腳，不至于大風大浪來了，就翻船或不知道飄向何方。”

責任編輯：王爽