寧雪平

摘 要：2020年新冠病毒疫情下，醫(yī)療健康行業(yè)獨樹一幟，在疫情面前發(fā)揮出社會應(yīng)有的使命與責(zé)任擔(dān)當(dāng)，救治了生命，讓人們重燃了希望。疫情期間，一大批的民營醫(yī)院、醫(yī)藥、健康集團等未能堅持住面臨倒閉，或清算，或破產(chǎn)，在后疫情時代，作為社會辦醫(yī)療集團想要取得競爭優(yōu)勢，必須思考更多接下去的可持續(xù)發(fā)展，而做好內(nèi)部控制是企業(yè)集團發(fā)展的堅強后盾。做好內(nèi)部控制建設(shè)，建立良性運行的機制，才能保障公司向集團化、多元化發(fā)展的重要保障。

關(guān)鍵詞：醫(yī)療集團;內(nèi)部控制;研究

相關(guān)多元化發(fā)展的醫(yī)療集團以醫(yī)院為中心，同時擁有醫(yī)藥、設(shè)備耗材、檢驗、健康體檢等業(yè)務(wù)模塊產(chǎn)業(yè)，從醫(yī)院發(fā)展而來的醫(yī)療集團在內(nèi)部控制上相像，又與醫(yī)院不同，集團下業(yè)務(wù)模塊同時也是上下游供應(yīng)商的關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)系。區(qū)別于過去的單一業(yè)務(wù)模式發(fā)展，對多元化業(yè)務(wù)，逐步發(fā)現(xiàn)在內(nèi)部人員的風(fēng)險意識、業(yè)務(wù)流程、資產(chǎn)生命周期管理、經(jīng)濟合同管理等環(huán)節(jié)缺乏管理手段和控制機制，本文旨在通過對醫(yī)療行業(yè)集團化發(fā)展現(xiàn)狀的研究，總結(jié)現(xiàn)狀產(chǎn)生的問題的，通過根因分析，再提出解決方案，為集團化醫(yī)療行業(yè)發(fā)展內(nèi)部控制可持續(xù)發(fā)展提供參考依據(jù)。

一、醫(yī)療健康環(huán)境現(xiàn)狀分析

醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)在2020年疫情期間在所有行業(yè)是少數(shù)的持續(xù)經(jīng)營企業(yè)，但一些小的醫(yī)療企業(yè)未能堅持下來，而大型的醫(yī)療集團因為過去奠定的基礎(chǔ)扎實，而在疫情期間發(fā)揮醫(yī)療技術(shù)、服務(wù)、藥品、檢驗等的作用，與人身健康相關(guān)的人民需求，使醫(yī)療產(chǎn)業(yè)持續(xù)經(jīng)營下來?？v觀近5年內(nèi)發(fā)展起來的醫(yī)療健康集團企業(yè)，大多數(shù)是從過去小企業(yè)發(fā)展而來，多數(shù)企業(yè)因忙于業(yè)務(wù)擴張，在企業(yè)發(fā)展前期中長期規(guī)劃中，主要的戰(zhàn)略目標(biāo)重點始終在業(yè)務(wù)發(fā)展與拓展上。小企業(yè)雖然有國家的《小企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》為基本規(guī)范依據(jù)，但往往小企業(yè)根本沒有內(nèi)控可言。逐漸發(fā)展到中大型企業(yè)后，醫(yī)療集團在內(nèi)部控制上來不及跟進(jìn)。從而可能引發(fā)了醫(yī)療行業(yè)集團化發(fā)展導(dǎo)致的業(yè)務(wù)模塊發(fā)展不平衡，內(nèi)部控制不嚴(yán)謹(jǐn)，合法合規(guī)性薄弱、資產(chǎn)流失等現(xiàn)象。

二、醫(yī)療集團內(nèi)部控制存在的問題

（一）缺乏集團內(nèi)部控制環(huán)境。

醫(yī)療健康集團化后，內(nèi)部控制環(huán)境中公司治理結(jié)構(gòu)往往形同虛設(shè)，未形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機制。內(nèi)部審計機制是外部審計的補充，是對合法合規(guī)運營的保障，但初始階段的集團，可能出現(xiàn)財務(wù)人員同時任內(nèi)部審計的工作，這就違背了內(nèi)部審計工作的獨立性原則?，F(xiàn)在企業(yè)人才是最大的資源，集團化規(guī)模的企業(yè)更應(yīng)該注重人力資源的應(yīng)對政策，集團化帶來的挑戰(zhàn)不僅僅是招聘、培訓(xùn)、辭退等，而應(yīng)在薪酬、考核、激勵、晉升等環(huán)節(jié)，然而目前在關(guān)鍵崗位、職業(yè)道德修養(yǎng)、員工素質(zhì)上還很缺乏。人力資源結(jié)構(gòu)在學(xué)歷、職稱、專業(yè)技能方面與現(xiàn)階段發(fā)展有不合理的地方。如醫(yī)院的中高級職稱與等級醫(yī)院評審要求不匹配、護士的人員數(shù)與床位數(shù)不匹配等;醫(yī)藥、檢驗的技師不足等。

（二）風(fēng)險評估缺乏專業(yè)性。

醫(yī)療健康集團下設(shè)業(yè)務(wù)模塊較多，對外拓展需要承接不同項目，包括外部醫(yī)院的托管、藥物的供應(yīng)、檢驗項目承包、健康體檢項目等，需要考慮不同地區(qū)的政治因素、經(jīng)濟因素、社會文化因素、技術(shù)因素、法律因素等，但目前缺少專業(yè)的復(fù)合型高級人才和團對項目進(jìn)行深入、全面、預(yù)見性的綜合評估，疫情下，如何選擇項目，結(jié)合當(dāng)下政治經(jīng)濟情況、社會環(huán)境、技術(shù)生態(tài)等，準(zhǔn)確測算ncf和npv，是現(xiàn)實考驗項目評估的難點。內(nèi)部發(fā)展和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化中，對內(nèi)部發(fā)展的采購需求的可行性分析報告流于形式，設(shè)備采購后沒有得到有效利用，閑置的情況較多，造成資源的浪費、資金的占用、增加資產(chǎn)管理的成本;

（三）采購業(yè)務(wù)控制不嚴(yán)。

大型基建項目采購、醫(yī)療設(shè)備采購、藥品耗材的采購，往往金額較大，集團化后，采購模式?jīng)]有調(diào)整流程，未考慮到集團高度，就無法利用集團化的優(yōu)勢，更加不利于集團對采購環(huán)節(jié)的控制;各子公司因辦公地點不一致，公司成立時間不統(tǒng)一，在日常工作開展過程中，往往各自采購辦公物品，選擇的供應(yīng)商也不一致，人員較少的公司采購與保管同一人。這樣容易造成物資的積壓、資金的占用、不相容職務(wù)未分離等問題。

（四）資產(chǎn)管理在集團化發(fā)展下管理缺失嚴(yán)重。

資產(chǎn)包括存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)。存貨多了，可能導(dǎo)致資金擠壓、增加倉儲風(fēng)險、貶值損壞等;固定資產(chǎn)評估不到位，可能出現(xiàn)限制浪費（如醫(yī)院的pda掃碼槍、醫(yī)用設(shè)備、后勤的設(shè)施維護不到位就有停用的安全隱患）;子公司資產(chǎn)各自管理，實則沒有監(jiān)管，集團沒有專門的部門對所有資產(chǎn)統(tǒng)一進(jìn)行監(jiān)管;資產(chǎn)的清查流于形式，清查過程中發(fā)現(xiàn)的缺失、毀損、報廢沒有統(tǒng)一的流程;目前推崇信息化辦公，除外購一部分信息系統(tǒng)外，集團也會開發(fā)自己的系統(tǒng)，以及域名、專利、新技術(shù)、商譽等無形資產(chǎn)，在信息保護上要了解動態(tài)技術(shù)，如因技術(shù)落后，則會低于同業(yè)導(dǎo)致業(yè)務(wù)減少，如對域名或技術(shù)保護不到位，則會出現(xiàn)法律糾紛。

（五）經(jīng)濟合同的管理不夠健全。

經(jīng)濟合同是經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動中對雙方的合法有效保護，實際管理過程中容易出現(xiàn)的是合同蓋章蓋公章，而非合同章，直接蓋公章的合同不符合大型企業(yè)的內(nèi)控管理，增加了集團的風(fēng)險;合同條款中出現(xiàn)不利于我方的條款，顯失公平，更甚至有欺詐可能的情況，不了解市場行情后最新政策，也會導(dǎo)致我方受損。糾紛的解決地尤其重要，往往會被忽視，假如糾紛的解決需要到對方單位所在地人民法院，若真發(fā)生糾紛的時候，我方就顯得被動;合同中更重要的是付款條件和發(fā)票，先付款后開票的不利于甲方，存在遲付款、收不到款的風(fēng)險。很多合同簽訂后就再也不看合同，也就起不到合同約束性，白白浪費了合同的約束作用。

（六）企業(yè)文化形成慢。

新醫(yī)療集團成立時間不長，在企業(yè)文化塑造方面不像老企業(yè)已有了固化的企業(yè)文化。社會辦醫(yī)院及醫(yī)療集團區(qū)別于公立國有企業(yè)，有些企業(yè)文化不免會不適應(yīng)新市場環(huán)境下經(jīng)濟形態(tài)，社會對新醫(yī)療集團的外部概念往往不夠深刻，內(nèi)部又不能得到員工的認(rèn)可。

三、內(nèi)部控制實施的有效對策

（一）醫(yī)療集團應(yīng)結(jié)合行業(yè)特性，在集團化初始階段，建立合法合規(guī)的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部流程規(guī)則，強調(diào)各高管的職責(zé)和權(quán)限，有一套行之有效又科學(xué)的制衡機制，建立集團的“三種一大”的聯(lián)簽制度，并且進(jìn)行內(nèi)部監(jiān)控，以利于提升管理效率。明確各部門的服務(wù)計劃，部門制度和流程。集團高管應(yīng)充分認(rèn)識到內(nèi)部審計的重要性，設(shè)置獨立的內(nèi)部審核部門和內(nèi)部審計人員，保證審計工作的獨立性，滿足內(nèi)部控制的要求，符合合規(guī)操作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視人才的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、激勵，注重關(guān)鍵崗位的強制休息和輪崗制，人力資源應(yīng)當(dāng)將留住優(yōu)秀的人才作為人力資源戰(zhàn)略性目標(biāo)來開展人力資源相關(guān)工作，符合集團發(fā)展不同階段的人員配置，與集團總體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)想匹配。

（二）對于醫(yī)療集團在外部的新建項目、托管項目、承包項目等，應(yīng)當(dāng)建立并完善適應(yīng)當(dāng)下社會環(huán)境，符合集團戰(zhàn)略目標(biāo)的投資管理制度，吸納或培養(yǎng)符合高端人才，對醫(yī)院、醫(yī)藥、檢驗、健康等十分熟悉的管理者，多維度地對不同項目進(jìn)行前期的充分調(diào)研、出具評估意見和可行性分析報告，為董事會作出集團層面的決策提供有效的分析。對于內(nèi)部的改建、擴建和裝修、設(shè)備的采購、醫(yī)藥耗材的采購等，根據(jù)內(nèi)部請示議事機制，做好可行性分析報告;對已閑置的設(shè)備，分析原因，擇機利用起來，減少浪費，同時結(jié)合情況，調(diào)查原因后，建立避免制度。

（三）對采購環(huán)節(jié)，建立基建、設(shè)備、耗材、醫(yī)藥等采購的申購申請制度和流程，明確相關(guān)部門和人員的職責(zé);嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理相關(guān)手續(xù)，超預(yù)算和預(yù)算外的采購項目，可改造調(diào)整和程序，經(jīng)有權(quán)限審批部門審批后辦理手續(xù);綜合統(tǒng)計各子公司的采購需求，形成量化優(yōu)勢，參考《中華人民共和國政府采購法實施條例》、《企業(yè)采購與招標(biāo)管理》擬定計劃，采用公開招標(biāo)、詢價或定向采購等不同的采購方式;建立嚴(yán)格的采購監(jiān)控制度，避免舞弊的產(chǎn)生;可以嘗試日常用品的零庫存集采模式，減少倉儲空間以及資金占用;在付款環(huán)節(jié)，應(yīng)結(jié)合合同管理，對采購項目有專人全過程跟蹤，與財務(wù)配合協(xié)理，把好質(zhì)量關(guān);

（四）制定全集團資產(chǎn)管理辦法，各子公司參照執(zhí)行執(zhí)行。對固定資產(chǎn)應(yīng)當(dāng)建立信息化臺賬目錄，記錄關(guān)鍵資產(chǎn)信息：廠商、擺放地點、責(zé)任部門、責(zé)任人等;體現(xiàn)資產(chǎn)的維修維護、改造等信息;大型資產(chǎn)定期維保維護，對關(guān)鍵設(shè)備設(shè)置24小時監(jiān)控、作業(yè)人員持證上崗、特種設(shè)備執(zhí)行相關(guān)法律法規(guī)的計量，消除安全隱患，確保業(yè)務(wù)正常開展;對關(guān)鍵設(shè)備設(shè)置自己集團的資產(chǎn)規(guī)則編碼，建立卡片，運用信息化手段實行掃碼查看、盤點。建立資產(chǎn)二極管理制度，平時使用部門自查，資產(chǎn)管理部門定期抽查，年度大查;固定資產(chǎn)應(yīng)落實部門責(zé)任制，特別是對于體積小、方便攜帶的資產(chǎn)。在年度清查發(fā)現(xiàn)的問題，必須查明原因、追究責(zé)任。對于無形自查管理，應(yīng)當(dāng)加強無形資產(chǎn)的權(quán)益保護，樹立權(quán)屬關(guān)系，防范風(fēng)險;注重品牌聲譽維護。

（五）經(jīng)濟合同管理過程中，要注意一下幾點：1、識別合同訂立的主要風(fēng)險;2、合同訂立合法合規(guī)，并符合內(nèi)部流程;3、合同條款經(jīng)過內(nèi)部專業(yè)人士，內(nèi)部審計、財務(wù)、法務(wù)審核;4、合同糾紛的解決地在我方所在地;5、利用好合同約束條款，在合同實施過程中，發(fā)揮有效作用;6、年度終了后者合同到期需提供評估報告，依據(jù)考核情況對不足指出提出要求改進(jìn)，再決定是否續(xù)簽合同;7、建立合同章保管和使用的制度并集團內(nèi)部執(zhí)行。引導(dǎo)和規(guī)范員工的行為。

（六）企業(yè)文化可以結(jié)合創(chuàng)新型企業(yè)的開拓精神，形成內(nèi)部積極向上創(chuàng)新的特點，結(jié)合行業(yè)特性，塑料集團獨有的企業(yè)文化，加強內(nèi)部員工的團隊凝聚力。高管在企業(yè)文化建設(shè)過程中要發(fā)揮主導(dǎo)和帶頭作用?，F(xiàn)代大型企業(yè)越來越重視企業(yè)文化建設(shè)，一旦確定，內(nèi)部控制應(yīng)避免企業(yè)文化建設(shè)流于形式。集團還應(yīng)重視文化的評估，識別企業(yè)評估過程中的風(fēng)險，研究分析不利因素和原因，及時采取措施加以改進(jìn)，符合集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（七）內(nèi)部監(jiān)督要加強。集團應(yīng)建立內(nèi)部監(jiān)督機制，對日常生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行日常監(jiān)督，如不相容崗位相分離、新的業(yè)務(wù)、新的技術(shù)、關(guān)鍵崗位人才流失或能力不足，等等其他重大風(fēng)險;除日常監(jiān)督外，還需開展專項監(jiān)督，專項監(jiān)督與日常監(jiān)督要有機結(jié)合，頻繁的專項監(jiān)督實際為日常監(jiān)督，應(yīng)及時調(diào)整方式。每次監(jiān)督應(yīng)形成書面報告，記錄內(nèi)部控制的缺陷，利用表單式，形成報告，可以按照pdca的模式，結(jié)合業(yè)務(wù)內(nèi)容，按照play——do——check——action的pdca模式來進(jìn)行質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，充分發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督的作用和效力。

結(jié) 語

完善的內(nèi)部控制管理機制，提早介入運營管理中，識別運營風(fēng)險，采用風(fēng)險應(yīng)對辦法，降低法律法規(guī)風(fēng)險，尋找機會風(fēng)險平衡，為醫(yī)療集團化發(fā)展提供建議，為企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)提供了合理保證;為集團上市打下扎實的基礎(chǔ)，提升了多元化發(fā)展集團的整體管理水平以及風(fēng)險的防范能力。提高集團的經(jīng)營效率，維護了資產(chǎn)的安全、所好采購環(huán)節(jié)關(guān)、優(yōu)化人力資源機構(gòu)，促進(jìn)集團的中長期戰(zhàn)略發(fā)展，在市場競爭環(huán)境激烈的現(xiàn)下提升競爭實力。

參考文獻(xiàn)

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