王玉欣

摘 要：第三方檢測機構(gòu)是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量而進行商品檢測并出具報告的機構(gòu)，我國第三方檢測自起步以來一直由國有機構(gòu)主導(dǎo)，隨著中國經(jīng)濟不斷發(fā)展，國有檢測機構(gòu)逐步走向市場化。在此背景下民營企業(yè)將資金和管理注入國有檢測機構(gòu)進行資產(chǎn)重組成立了E公司，整合雙方資源為E公司帶來經(jīng)營業(yè)績的同時也遇到了許多人力資源問題，圍繞E公司出現(xiàn)的問題提出改革對策，以幫助第三方檢測機構(gòu)由國有制順利過渡到混合所有制。

關(guān)鍵詞：第三方檢測;混合所有制;人力資源;改革對策

中圖分類號：F24 ? ? 文獻標識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.26.049

0 引言

第三方檢測是由歐美國家在15世紀初為了保障雙方交易順利進行而對產(chǎn)品進行檢驗進而做出保證的商業(yè)行為，在19世紀中葉已經(jīng)發(fā)展成為一種默認且普遍的現(xiàn)象。中國第三方檢測起源于1989年頒布的《中華人民共和國進出口商品檢驗法》，相比于歐美發(fā)達國家起步較晚且由國有機構(gòu)主導(dǎo)。2002年允許外資進入中國質(zhì)量檢測市場導(dǎo)致該市場規(guī)模發(fā)生巨變，開放我國檢驗測試市場使國有檢測機構(gòu)必然走向市場化。

第三方檢測是政府監(jiān)管產(chǎn)品質(zhì)量的補充手段，一方面為了應(yīng)對激烈的市場競爭，為產(chǎn)業(yè)升級提供支持，另一方面也為了政府擺脫“信任危機”，改善國有機構(gòu)經(jīng)營效率，國有企業(yè)與民營企業(yè)通力合作成立混合所有制的E公司，其中國有企業(yè)提供旗下檢測機構(gòu)所有人員、機器設(shè)備和場地，民營企業(yè)負責(zé)引入資金與管理。在混合所有制改革過程中人力資源問題最為突出，由于業(yè)務(wù)量迅速增加，招聘與培訓(xùn)新職員成為E公司緊要任務(wù)，而制定新的績效管理和薪酬體系以調(diào)動國有機構(gòu)老員工的積極性成為E公司的工作重點，另外在做人力資源規(guī)劃管理時要格外注意第三方檢測機構(gòu)的行業(yè)特點。

1 相關(guān)理論

1.1 招聘渠道

企業(yè)招聘渠道分為內(nèi)部招聘和外部招聘，內(nèi)部招聘渠道包括內(nèi)部選拔、橫向調(diào)動、崗位輪換、公開招聘等，方法有推薦法、檔案法和布告法。內(nèi)部招聘由于對內(nèi)部人員了解全面深刻，所以人崗適配準確率比較高，并且能鼓舞個人工作熱情，降低培訓(xùn)教育的成本。但是如果操作不公，容易“近親繁殖”引發(fā)內(nèi)部矛盾。外部招聘來源有熟人介紹、學(xué)校介紹、自薦等，方法有媒體廣告、校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、熟人推薦。外部招聘可選擇范圍大，新員工能為企業(yè)帶來新方法，在選擇合適人才的同時宣傳企業(yè)的形象。但是篩選費時費力，培訓(xùn)成本高，需要一段時間適應(yīng)環(huán)境。

1.2 績效觀點

績效界定在學(xué)術(shù)界有伯納丁等學(xué)者提出的績效結(jié)果觀、坎貝爾等學(xué)者提出的績效行為觀和Brumbrach提出的績效素質(zhì)觀?？冃ЫY(jié)果觀通過生產(chǎn)量、銷量、次品率等簡單具體的指標衡量績效;績效行為觀通過行為錨定法、關(guān)鍵事件法等方法考核個人;績效素質(zhì)觀將員工素質(zhì)、未來發(fā)展、個人能力納入評價績效的范疇。員工的績效可以是結(jié)果、行為和素質(zhì)這三個要素中的任何一個來衡量，但每個企業(yè)要根據(jù)本身所追求的具體目標來界定績效。

2 案例介紹

E公司是一家由民營企業(yè)出資運營國有檢測機構(gòu)通過資產(chǎn)重組而設(shè)立的第三方檢測公司，服務(wù)項目在重組之后擴張到農(nóng)藥檢測、肥料檢測、土壤檢測、化工檢測、車用尿素檢測、農(nóng)殘檢測、水質(zhì)檢測等范圍，主要產(chǎn)品也發(fā)展到出具農(nóng)藥、肥料、土壤、化工、車用尿素、農(nóng)殘、水質(zhì)等方面的檢測報告。從國有檢測機構(gòu)留下來的骨干因為業(yè)務(wù)量陡增早已不堪重負怨聲載道，需要加緊招聘人員盡早安排上崗。根據(jù)業(yè)務(wù)流程與經(jīng)營范圍E公司設(shè)計組織架構(gòu)如圖1所示。

總經(jīng)理和財務(wù)部主管均是由私企董事長通過內(nèi)部招聘選拔安排的;技術(shù)檢驗部、設(shè)備采購部和質(zhì)量監(jiān)督部3個部門主管都是原國有檢測機構(gòu)留下來的從業(yè)20余年的老員工，是E公司業(yè)務(wù)的核心技術(shù)人員;業(yè)務(wù)部主管和檢測1組組長是原國有檢測機構(gòu)從業(yè)10年左右的年輕職員;檢測2組和3組組長是由民營企業(yè)經(jīng)過外部招聘甄選而來的從業(yè)10年左右的技術(shù)人員。目前檢測組3個小組還需補充組員共9名，業(yè)務(wù)員、內(nèi)勤和出納崗位尚有空缺。因為國有檢測機構(gòu)和民企內(nèi)部選拔的人員各占一半，工作理念和節(jié)奏不同導(dǎo)致摩擦不斷，工作效率并不如意。

3 案例分析

3.1 招聘培訓(xùn)

第三方檢測行業(yè)屬于知識密集型行業(yè)，知識型人才占比很高，員工需要有專業(yè)知識才能上崗。這個行業(yè)高級技術(shù)人才還是比較稀缺的，需要一定的從業(yè)經(jīng)驗和相關(guān)技術(shù)職稱才能勝任某些工作。員工因為工作強度高而流動性較大，與其他行業(yè)相比第三方檢測行業(yè)上升空間小且工資待遇低。針對該行業(yè)人力資源特點，E公司應(yīng)該建立完善的招聘體系，自主培養(yǎng)符合實驗室標準的人才。

國有檢測機構(gòu)過去招聘檢測職員多用熟人推薦，雖然招聘效率高成本低，但是容易形成小團體，不利于實施公司管理措施，破壞平等就業(yè)，尤其對目前E公司主要人員是分為私企國企兩派的情況來說，熟人推薦會使裙帶關(guān)系嚴重繼續(xù)加重雙方矛盾，所以必須禁止通過熟人推薦這種方式招聘檢測小組的9個成員。

E公司9個檢測職員的主要招聘渠道可選擇外部招聘的校園招聘，從學(xué)校相關(guān)專業(yè)中吸納人才更加精準，可以節(jié)省大量人力物力做到能崗匹配，學(xué)校應(yīng)屆生可塑性強、工資要求不高且性格較為單純不會加深目前矛盾，可聯(lián)系多個學(xué)校的相關(guān)專業(yè)尋找適合E公司的人才做長期培養(yǎng)。此外，E公司業(yè)務(wù)員、內(nèi)勤崗位技術(shù)要求性較低，出納崗位應(yīng)聘人數(shù)較多，這三個崗位可選擇外部招聘中的網(wǎng)絡(luò)招聘，有利于宣傳公司處于快速發(fā)展階段的形象、可選范圍大，緩解內(nèi)部矛盾，為公司各項制度或流程帶來新的理念方法，同時改善國有機構(gòu)員工的工作態(tài)度。

第三方檢測公司未來的發(fā)展趨向取決于人員素質(zhì)的高低，產(chǎn)品競爭只是表象，本質(zhì)仍然是職工素質(zhì)在背后的較量。在這個行業(yè)中員工不僅要求掌握多種技能，還要求比較寬、融合度比較高的知識面，面對檢測行業(yè)日益激烈的挑戰(zhàn)，盡快搞好全員培訓(xùn)迫在眉睫。培訓(xùn)使員工思想與企業(yè)文化共鳴，迅速了解公司情況，員工可以在提高素質(zhì)的同時調(diào)整自己適應(yīng)公司的發(fā)展，提高員工的忠誠度和滿意度。培訓(xùn)方案，一是老員工日常指導(dǎo)幫扶;二是定期開設(shè)培訓(xùn)課聘請外面專家講解，培訓(xùn)主要人員包括技術(shù)檢驗部和業(yè)務(wù)部。另外如果經(jīng)過一段時間應(yīng)屆生不適應(yīng)檢測技術(shù)崗位也可轉(zhuǎn)崗到業(yè)務(wù)部，通過建立人力資源培養(yǎng)體系可減少人才流失率，公司才有源源不斷的活力。

3.2 績效薪酬

國有檢測機構(gòu)市場化，會使老員工形成心理落差，比起以往工作量增加休閑時光減少，挫傷員工的積極性，為了平復(fù)員工情緒，防止人員流失，應(yīng)建立股權(quán)激勵機制。E公司應(yīng)鼓勵國有機構(gòu)內(nèi)部員工入股，出資認購本公司部分股權(quán)，讓其意識到公司的利益與自己的工作表現(xiàn)息息相關(guān)，員工擁有對公司的管理權(quán)和表決權(quán)后對公司的責(zé)任感增強，有利于混合所有制改革運行。除了股權(quán)激勵外，E公司目前應(yīng)把重點放在績效考核機制上。

3.2.1 確立績效目標

績效考核就是管理者通過某種標準定性或定量評價員工工作的完成情況，確認績效考核方式后才能順利制定每個人的薪酬，績效考核與員工個人利益緊密相關(guān)。指標設(shè)計合理的績效考核能準確反映員工最近的工作貢獻，公平的執(zhí)行績效考核體系能及時反饋員工工作狀態(tài)，只有讓員工感到付出與所得是對等的，公司才能良好的運行。

在制定績效考核時需了解公司工作流程，并動員每位職員撰寫自己所在崗位的職位說明書，讓員工參與到績效計劃確立過程更利于對方接受績效改革。E公司檢測業(yè)務(wù)主要由業(yè)務(wù)部和技術(shù)檢驗部構(gòu)成，如圖2所示。技術(shù)檢驗部主要由取樣/送樣、檢測、報告、審核四個環(huán)節(jié)組成。技術(shù)檢驗部分為3個小組，分別負責(zé)不同種類的檢測，根據(jù)業(yè)務(wù)部傳來的項目及樣品，技術(shù)檢驗部進行實驗室調(diào)度，將項目分到對應(yīng)的檢測小組，組長帶領(lǐng)若干組員分工檢測，形成檢測報告，并完成最終審核。業(yè)務(wù)部中業(yè)務(wù)員負責(zé)客戶的咨詢溝通，解決客戶疑慮后確定檢測項目，并提供公司制定的報價單，給予適當優(yōu)惠之后形成合同，接待客戶簽約、付款和樣品（樣品和合同郵寄或人送均可，款項拒絕現(xiàn)金付款，可打入公司賬戶）。樣品經(jīng)過檢測形成報告后，業(yè)務(wù)部中的內(nèi)勤經(jīng)整理后聯(lián)系客戶，取走或寄送報告。

根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖管理者和員工就職位說明書上的職位名稱、所屬部門、工作職責(zé)、工作關(guān)系、考核項及考核指標、職位權(quán)限、任職資格等達成一致意見，通過職位說明書確定每個部門每位員工的目標，目標被設(shè)置分解后再監(jiān)督目標實施及完成情況，員工成功的目標管理有利于實現(xiàn)組織的最終經(jīng)營目標。目標管理亦稱為成果管理，更偏向于伯納丁等學(xué)者提出的績效結(jié)果觀，國家檢測機構(gòu)過去的時間里因為業(yè)務(wù)量較少，績效考核更多根據(jù)職稱、工作年限等偏向于績效素質(zhì)觀的指標考核，把績效考核從素質(zhì)指標轉(zhuǎn)向結(jié)果指標更適合現(xiàn)在業(yè)務(wù)激增員工消極怠工的情況。

3.2.2 績效實施管理

確立績效目標后管理者和員工簽訂績效協(xié)議書，開始向全體員工灌輸正確管理理念，讓大家意識到績效考核的實施是利人利己的事，全方位了解掌握績效指標的操作技能重點，消除誤解和矛盾，防止在實施工程中員工出現(xiàn)抵觸情緒。培訓(xùn)之后開啟績效信息收集，運用一定的方法（檢測項目完工統(tǒng)計表）記錄員工工作過程的原始數(shù)據(jù)，這些信息來源為績效考核提供事實證據(jù)，比較不同表現(xiàn)的績效信息方便發(fā)現(xiàn)工作問題并做出針對性的改善。信息收集完成后對每位員工績效輔導(dǎo)，傾聽員工對任務(wù)進展的評價，表達公司對員工的期望和要求，在不斷指導(dǎo)反饋中及時調(diào)整員工目標偏離方向，員工清楚自己的職責(zé)履行情況后才能與公司發(fā)展步調(diào)一致齊頭并進。E公司檢測項目完工統(tǒng)計表如表1所示。

3.2.3 薪酬管理體系

薪酬是指員工向組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的薪水報酬，根據(jù)不同的形式薪酬可以分為直接貨幣收入的主系統(tǒng)和間接貨幣收入的輔系統(tǒng)，整體薪酬水平要達到留住人才保證效益的效果，各崗位的薪酬水平要能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部公平激勵，薪酬制定策略有領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型和混合型四種，對于E公司選用跟隨型薪酬策略，能夠保證薪酬成本與競爭對手保持一致，又可以保留能力吸引員工，因此E公司可根據(jù)市場平均水平定位員工薪酬。

薪酬需經(jīng)過市場調(diào)查，再評估實際績效，最后結(jié)合崗位價值和能力素質(zhì)確定。薪酬體系設(shè)計模式有基于市場的工資體系、基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系和基于業(yè)績的薪酬體系，因為E公司業(yè)務(wù)部和技術(shù)檢驗部部兩大部門可以工作貢獻可以計量，所以傾向于基于業(yè)績的薪酬體系，至于其他部門按照基于職位的工資體系確立。綜合辦公室、設(shè)備采購部、質(zhì)量監(jiān)督部這三個部門根據(jù)之前員工通過之前工作分析編寫的職位說明書，經(jīng)過職位評估確定工資等級，輔以市場薪酬調(diào)查確認工資結(jié)構(gòu)。業(yè)務(wù)部和技術(shù)檢驗部的任職者依據(jù)在崗位上產(chǎn)生的價值大小和業(yè)績水平，也就是之前記錄的檢測項目完工統(tǒng)計表確定薪酬，這兩個部門經(jīng)常有超額臨時任務(wù)，是公司的主力部門，應(yīng)該需要員工主觀努力改變績效，利用激勵達到國有機構(gòu)混合所有制改革效果。同時在做人力資源改革時切勿延長職員上班時間，需要和以往國有機構(gòu)時長一致，將以往計時薪酬改為計量薪酬，才能避免火上澆油激化矛盾。

4 研究總結(jié)

由于我國質(zhì)量檢測市場的逐步開放，為了應(yīng)對未來的市場變化，國有檢測機構(gòu)的市場化是必然趨勢。在市場化過程中，國有檢測機構(gòu)需要整合檢測資源，確定發(fā)展戰(zhàn)略，探索獨立的企業(yè)文化管理模式。未來幾年，我國國有第三方檢測機構(gòu)將向著專業(yè)化、集團化、市場化、國際化方向發(fā)展。E公司正是屬于從“事業(yè)”到“產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)型，通過民營企業(yè)資金管理的進入，完成合作與市場路徑探索，打造核心競爭力。

國有檢測機構(gòu)在與民營企業(yè)的資產(chǎn)重組過程中遇到最嚴峻的問題就是人力資源問題，業(yè)務(wù)量因為民企人脈資源的加入迅速攀升，國企員工習(xí)慣了朝九晚五的計時工資的工作模式，如果遵循以往薪酬體系的話員工必然每日渾水摸魚致使任務(wù)無法完成，所以將績效方式由計時改為計量，確立多勞多得公平的薪酬體系才能緩和國企民企雙方管理上的矛盾。除此之外，國有檢測機構(gòu)員工工作經(jīng)驗普遍較長，缺少新生力量支持公司發(fā)展。國有檢測機構(gòu)過去大部分由熟人推薦招兵買馬，但采用這種方式只會加深國企民企兩派的對立。E公司需要通過外部招聘分擔(dān)現(xiàn)有工作任務(wù)，堅持定期培訓(xùn)使員工與公司發(fā)展契合，員工和公司兩者相輔相成增強實力，多方位打造品牌公信力，提供一站式服務(wù)，待實力足夠時整合其他民營檢測機構(gòu)，從本地化向國際化發(fā)展。

參考文獻

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