錢 峰 余彥婕 賴貞華

(福建醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院，福建 福州 350005)

建立以公益性為導(dǎo)向的管理績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制是公立醫(yī)院改革及人事制度改革的重要舉措之一。2015年國(guó)務(wù)院辦公廳《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見》提出，要建立以公益性為導(dǎo)向的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，公立醫(yī)院內(nèi)部考核突出崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、行為規(guī)范、技術(shù)能力、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和患者滿意度。2017年國(guó)務(wù)院辦公廳《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》進(jìn)一步提出，要對(duì)不同崗位、不同職級(jí)醫(yī)務(wù)人員實(shí)行分類考核。臨床科主任作為醫(yī)院管理和制度落實(shí)的執(zhí)行人，同時(shí)擔(dān)負(fù)著科室的行政管理與醫(yī)療質(zhì)量管理職責(zé)，其綜合素質(zhì)與管理能力直接影響醫(yī)院運(yùn)作效能，該群體的管理績(jī)效評(píng)價(jià)工作是醫(yī)院績(jī)效管理的重要內(nèi)容[1]。深入推進(jìn)臨床科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)工作，有利于充分調(diào)動(dòng)臨床科主任工作積極性，全面提升醫(yī)院整體綜合實(shí)力。本文以某大型公立醫(yī)院(以下簡(jiǎn)稱M醫(yī)院)為研究對(duì)象，剖析公立醫(yī)院臨床科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀，運(yùn)用德爾菲法和層次分析法構(gòu)建合理可行的、與該醫(yī)院發(fā)展相適應(yīng)的臨床科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

1 M醫(yī)院臨床科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀分析

M醫(yī)院現(xiàn)有職工數(shù)3000人以上，床位數(shù)2000張以上，是一所集醫(yī)療、教學(xué)、科研于一體的綜合性三級(jí)甲等醫(yī)院。原有評(píng)價(jià)方式主要有目標(biāo)責(zé)任考核、述職述廉、年度考核等。其中，目標(biāo)責(zé)任考核重點(diǎn)評(píng)價(jià)臨床科室整體目標(biāo)完成情況，包括醫(yī)療質(zhì)量、教學(xué)及科研指標(biāo)等，評(píng)價(jià)結(jié)果作為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放的重要依據(jù)。該考核缺乏對(duì)臨床科主任自身綜合素質(zhì)及其影響力等個(gè)人維度的評(píng)價(jià)。述職述廉每年年終或次年年初進(jìn)行，在考核內(nèi)容上包括臨床科主任德、能、勤、績(jī)、廉方面的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)以及綜合管理、醫(yī)療、教學(xué)、科研、承擔(dān)政府指令性工作等任務(wù)完成情況，考核結(jié)果作為管理人員任期考核的重要依據(jù)。年度考核是根據(jù)事業(yè)單位及醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)有關(guān)規(guī)定開展的一種考核方式，每年年終進(jìn)行，考核結(jié)果與工作人員薪級(jí)工資、職稱晉升相關(guān)聯(lián)，該考核側(cè)重考核工作人員有無重大違規(guī)違紀(jì)情形，缺乏具體的量化指標(biāo)。上述評(píng)價(jià)方式獨(dú)立實(shí)施、各有側(cè)重，但難以滿足現(xiàn)代醫(yī)院精細(xì)化管理要求，亟需構(gòu)建全方位系統(tǒng)化的臨床科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)模式。

2 臨床科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建

構(gòu)建臨床科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，旨在從兩個(gè)層面實(shí)現(xiàn)其現(xiàn)實(shí)意義：其一，評(píng)價(jià)指標(biāo)涵蓋反映臨床科主任自身素質(zhì)的個(gè)人維度指標(biāo)與反映其管理能力的團(tuán)隊(duì)維度指標(biāo)[2]，從而更加全面的評(píng)價(jià)臨床科主任整體工作情況；其二，在指標(biāo)賦權(quán)方法的選擇上，德爾菲法、層次分析法結(jié)合運(yùn)用，使評(píng)價(jià)工作更加科學(xué)化、合理化，以期高效激勵(lì)科主任履職盡責(zé)，提升醫(yī)院運(yùn)營(yíng)效能。

2.1 臨床科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建

以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，依據(jù)國(guó)家三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核、福建省屬公立醫(yī)院院長(zhǎng)績(jī)效考核等上級(jí)部門評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，借鑒國(guó)內(nèi)外較有影響力的研究成果，遵循客觀性、全面性與代表性相結(jié)合、可比性、數(shù)據(jù)可得性四項(xiàng)原則，擬定指標(biāo)體系初步框架。在此基礎(chǔ)上，組織召開專家訪談會(huì)議，廣泛征求并匯總該領(lǐng)域相關(guān)專家意見，進(jìn)而形成M醫(yī)院臨床科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。因外科與內(nèi)科專業(yè)特點(diǎn)的差異性，反映醫(yī)療工作的四級(jí)指標(biāo)略有差異。表1為M醫(yī)院外科專業(yè)科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。

表1 M醫(yī)院外科專業(yè)科主任績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

續(xù)表1

2.2 臨床科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定

與經(jīng)驗(yàn)判斷法相比，層次分析法將人們的主觀判斷用一定的標(biāo)度客觀量化，各指標(biāo)之間重要程度的分析更具邏輯性，可信度較大，是目前用于對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)賦權(quán)的主要方法之一。構(gòu)造判斷矩陣是運(yùn)用層次分析法賦權(quán)的重要環(huán)節(jié)，本文采用德爾菲法對(duì)判斷矩陣各元素賦值，確保判斷矩陣的合理性。以外科專業(yè)科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系為例，說明層次分析法和德爾菲法相結(jié)合確定指標(biāo)權(quán)重的步驟。

(1)構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型。根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的相互關(guān)系構(gòu)建的層次結(jié)構(gòu)模型有五層：目標(biāo)層即外科專業(yè)科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)，第二層為團(tuán)隊(duì)整體能力A1和個(gè)人綜合素質(zhì)A2兩個(gè)維度，第三層為臨床工作B1、科研工作B2等6個(gè)二級(jí)指標(biāo)，第四層為醫(yī)療工作量C1、病例管理C2等22個(gè)三級(jí)指標(biāo)，第五層為門急診人次D1、出院病人次D2等54個(gè)四級(jí)指標(biāo)。

(2)構(gòu)造判斷矩陣。以上一層某指標(biāo)為準(zhǔn)則，通過兩兩比較其支配的下一層指標(biāo)相對(duì)于該指標(biāo)的相對(duì)重要程度，采用一定的標(biāo)度方法予以賦值，即可構(gòu)造兩兩判斷矩陣。

筆者采用德爾菲法對(duì)判斷矩陣的各元素賦值，即匿名向該領(lǐng)域7名專家發(fā)起征詢，就同一層指標(biāo)相對(duì)于上一層指標(biāo)的相對(duì)重要程度，請(qǐng)各位專家分別進(jìn)行兩兩比較，并采用1～9標(biāo)度法打分(元素i比元素j同等重要、稍重要、明顯重要、強(qiáng)烈重要、極端重要分別用Xij= 1、3、5、7、9表示，元素i比元素j的相對(duì)重要性介于上述相鄰的兩種程度之間，則用Xij=2、4、6、8表示；Xji=1/Xij)。通過三輪的征詢，專家意見趨向一致。三輪征詢中問卷的回收率和有效率均100%，且專家權(quán)威系數(shù)Cr>0.8，說明該結(jié)果可信度較高。這里取各專家所打分值的眾數(shù)作為判斷矩陣的最終賦值結(jié)果。

(3)同一層次指標(biāo)對(duì)上一層指標(biāo)的權(quán)重及一致性檢驗(yàn)。對(duì)判斷矩陣進(jìn)行一致性檢驗(yàn)，若通過一致性檢驗(yàn)，則該判斷矩陣最大特征根對(duì)應(yīng)的特征向量經(jīng)歸一化處理即為權(quán)重向量。以醫(yī)療工作量指標(biāo)下，門急診人次D1、出院病人次D2、平均住院天數(shù)D3、手術(shù)人次D4、三/四級(jí)手術(shù)比例D5這5個(gè)四級(jí)指標(biāo)權(quán)重的確定為例，判斷矩陣C1-D見表2。運(yùn)用Yaahp 10.1軟件進(jìn)行層次分析，隨機(jī)一致性比率CR=0.0261<0.1，通過一致性檢驗(yàn)。權(quán)重向量為{0.1954 0.1668 0.2937 0.1954 0.1487}，即門急診人次D1、出院病人次D2、平均住院天數(shù)D3、手術(shù)人次D4、三/四級(jí)手術(shù)比例D5的權(quán)重分別為0.1954、0.1668、0.2937、0.1954、0.1487。相應(yīng)地，依次得到同層次指標(biāo)對(duì)上一層指標(biāo)的權(quán)重。

(4)通過加權(quán)可得到各指標(biāo)相對(duì)于目標(biāo)層的權(quán)重，結(jié)果見表2。

表2 醫(yī)療工作量指標(biāo)的判斷矩陣C1-D

3 展望

為提高臨床科主任的履職質(zhì)量，須對(duì)其管理績(jī)效進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)。構(gòu)建合理可行的、與該醫(yī)院發(fā)展相適應(yīng)的臨床科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，制定評(píng)價(jià)細(xì)則、方法等，不斷完善評(píng)價(jià)程序，才能持續(xù)加強(qiáng)臨床科主任隊(duì)伍建設(shè)，充分促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。為此，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系及權(quán)重確定后，在具體實(shí)施中應(yīng)關(guān)注以下問題。

第一，醫(yī)院成立臨床科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)專項(xiàng)小組，制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及具體實(shí)施方案。評(píng)價(jià)工作需要明確“評(píng)價(jià)什么”和“怎么評(píng)價(jià)”兩個(gè)問題。指標(biāo)體系的構(gòu)建明確了評(píng)價(jià)內(nèi)容，即“評(píng)價(jià)什么”，“怎么評(píng)價(jià)”則需要專項(xiàng)小組充分調(diào)研，研究制定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施方案，并作具體部署。第二，醫(yī)院相關(guān)職能部門密切配合、積極參與，相關(guān)職能部門各選派一名績(jī)效專員全面負(fù)責(zé)臨床科主任管理績(jī)效評(píng)價(jià)工作，以確保落實(shí)到位。第三，應(yīng)合理運(yùn)用管理績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，將其與科主任的任期管理、崗位評(píng)聘、評(píng)先評(píng)優(yōu)等掛鉤，充分發(fā)揮績(jī)效評(píng)價(jià)的激勵(lì)效應(yīng)[3]。第四，加強(qiáng)績(jī)效溝通、追蹤反饋。醫(yī)院須建立貫穿績(jī)效管理全過程的溝通反饋機(jī)制[4]，讓科主任充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是幫助其改進(jìn)績(jī)效、實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效管理，而非評(píng)價(jià)本身，從根本上消除其抵觸情緒。第五，借助醫(yī)院信息管理系統(tǒng)[5]，建立績(jī)效管理大數(shù)據(jù)平臺(tái)，在確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時(shí)效性的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)績(jī)效實(shí)時(shí)監(jiān)控的全過程管理。第六，臨床科主任的管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系并非一成不變，應(yīng)根據(jù)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、結(jié)合實(shí)際情況，適時(shí)修正、持續(xù)改進(jìn)。