摘 要? 代工企業(yè)自主品牌升級(jí)是中國(guó)制造業(yè)攀升GVC中高端的重要微觀基礎(chǔ)。本文通過(guò)重構(gòu)一個(gè)異質(zhì)性產(chǎn)品差異化策略模型，分析了不同終端市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下GVC中外包企業(yè)與代工企業(yè)的競(jìng)合博弈及其均衡，進(jìn)而考察了代工企業(yè)自主品牌升級(jí)的實(shí)現(xiàn)機(jī)制及影響因素。研究結(jié)果顯示，在外包企業(yè)與代工企業(yè)的終端產(chǎn)品之間僅存垂直產(chǎn)品差異化條件下，具有品牌劣勢(shì)與生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)的代工企業(yè)不會(huì)選擇自主品牌升級(jí)。代工企業(yè)只有采取水平產(chǎn)品差異化策略，且終端市場(chǎng)進(jìn)入成本足夠小，才有可能實(shí)施自主品牌升級(jí);水平產(chǎn)品差異化程度越大，終端市場(chǎng)需求規(guī)模越大，越有助于代工企業(yè)自主品牌升級(jí);代工企業(yè)生產(chǎn)成本對(duì)其自主品牌升級(jí)的影響效果則取決于水平產(chǎn)品差異化程度和終端市場(chǎng)結(jié)構(gòu)類型。基于中國(guó)企業(yè)的多案例分析在一定程度上支持了上述模型結(jié)果，從而為中國(guó)制造業(yè)企業(yè)突破國(guó)際代工的路徑依賴提供了策略啟示。

關(guān)鍵詞? 代工企業(yè) 自主品牌升級(jí) 產(chǎn)品差異化 全球價(jià)值鏈（GVC） 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)

一、引言

以國(guó)際代工方式切入全球價(jià)值鏈（global value chain，GVC），是改革開(kāi)放以來(lái)中國(guó)本土制造業(yè)企業(yè)基于廉價(jià)勞動(dòng)力、土地等要素稟賦優(yōu)勢(shì)的內(nèi)生選擇。然而，這種參與國(guó)際分工的模式所導(dǎo)致的自主品牌缺失也正是當(dāng)前中國(guó)制造業(yè)“大而不強(qiáng)”的重要原因之一。特別是近十多年來(lái)，隨著中國(guó)人口紅利衰減和要素成本的快速攀升，勞動(dòng)力等低級(jí)要素比較優(yōu)勢(shì)不斷弱化。再加上國(guó)際貿(mào)易摩擦爭(zhēng)端頻繁、外部市場(chǎng)需求不振等貿(mào)易環(huán)境不確定性因素增多，缺乏自主品牌產(chǎn)品的代工企業(yè)更是舉步維艱。在發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司基于品牌的GVC治理下，議價(jià)能力低下的國(guó)內(nèi)代工企業(yè)利潤(rùn)空間被嚴(yán)重壓縮，結(jié)果普遍陷入“代工微利”困境（杜宇瑋，2019）。從專業(yè)國(guó)際代工的OEM（original equipment manufacturer）、ODM（original design manufacturer），向擁有自主品牌的OBM（own brand manufacturer）轉(zhuǎn)型升級(jí)，已然成為代工企業(yè)尋求生存與發(fā)展的重要戰(zhàn)略路徑，也是中國(guó)制造業(yè)實(shí)現(xiàn)附加值和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提升的必要微觀基礎(chǔ)。

擁有自主品牌可以說(shuō)是每一個(gè)代工企業(yè)的終極夢(mèng)想，但是從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，并不是所有代工企業(yè)都能成功實(shí)現(xiàn)自主品牌升級(jí)而成為OBM。比如，連續(xù)多年的中國(guó)的出口冠軍及世界最大的電子產(chǎn)品合同生產(chǎn)商“富士康”，近20年來(lái)也曾經(jīng)通過(guò)收購(gòu)手機(jī)品牌、開(kāi)設(shè)超市賣場(chǎng)、涉足電商領(lǐng)域等一系列動(dòng)作試圖向自主品牌和零售渠道轉(zhuǎn)型，但是均以失敗告終，從而不得不放棄“品牌夢(mèng)”。即使在遭遇了員工跳樓風(fēng)波、股價(jià)急挫、訂單大幅削減等諸多困難之后，富士康僅僅考慮給工人加薪或代工廠轉(zhuǎn)移來(lái)化解危機(jī)，仍然安于做代工。以代工起家的中國(guó)臺(tái)灣手機(jī)巨頭“宏達(dá)電”（HTC）在經(jīng)歷了成為全球智能手機(jī)品牌“榜眼”的曇花一現(xiàn)后，也于2017年將手機(jī)業(yè)務(wù)出售給谷歌，回歸代工。另一家中國(guó)臺(tái)灣企業(yè)“明基電通”（BenQ），一度成為涉及顯示器、投影儀、MP3、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、筆記本電腦等多種電子產(chǎn)品的知名品牌商。然而在遭遇收購(gòu)西門子手機(jī)部門整合失敗和大客戶訂單流失后，2007年其宣布將“明基”品牌和代工分離，母公司改名為“佳達(dá)電通”，保留ODM業(yè)務(wù)，也專注做代工。全球前三大筆記本電腦代工廠——“廣達(dá)”“仁寶”“緯創(chuàng)”也都在推出自有品牌不久，受制于品牌客戶的壓力，放棄了大規(guī)模宣傳自主品牌的計(jì)劃。類似的案例在其他制造業(yè)行業(yè)不勝枚舉，以MP3生產(chǎn)行業(yè)為例，很多代工起家的中國(guó)MP3廠商，如曾為“華旗”做過(guò)代工的“臺(tái)均”，曾為“MPIO”“優(yōu)百特”等品牌做過(guò)代工的“歌美”，都曾自立門戶轉(zhuǎn)型做自主品牌，但現(xiàn)在都已重回代工。

當(dāng)然，在代工困境的“倒逼”下，也有一些本土企業(yè)如“格蘭仕”就成功突圍，從OEM順利轉(zhuǎn)型走上自主品牌之路。如今格蘭仕自有品牌出口占到其出口總額的50%左右，且“格蘭仕”品牌的微波爐占據(jù)了一半以上的全球市場(chǎng)份額，成為微波爐行業(yè)中的“全球老大”。

那么代工企業(yè)的自主品牌升級(jí)之路，為什么有的失敗，而有的成功呢？事實(shí)上，這根本上取決于代工企業(yè)基于利潤(rùn)最大化的理性選擇。那么需要回答的問(wèn)題是，是什么因素決定和影響了代工企業(yè)決策選擇？代工企業(yè)自主品牌升級(jí)的實(shí)現(xiàn)機(jī)制和條件是什么？國(guó)際貿(mào)易學(xué)中的外包決策理論主要基于交易成本、產(chǎn)權(quán)及不完全契約思路，來(lái)探究跨國(guó)公司邊界調(diào)整、公司內(nèi)貿(mào)易的形成機(jī)理以及企業(yè)運(yùn)作方式、交易效率與權(quán)利配置等問(wèn)題（Antràs，2003，2005;Grossman and Helpman，2005）。而很少涉及作為代工方的發(fā)展中國(guó)家企業(yè)，在跨國(guó)公司的一系列組織行為下如何通過(guò)技術(shù)學(xué)習(xí)和自創(chuàng)品牌進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)的研究。

站在發(fā)展中國(guó)家角度的企業(yè)決策及其影響因素研究，主要涉及三類文獻(xiàn)：第一類是基于資源基礎(chǔ)觀和動(dòng)態(tài)能力理論的研究。其認(rèn)為企業(yè)核心能力決定了代工企業(yè)的升級(jí)戰(zhàn)略選擇（Pralahad and Hamel，1990;毛蘊(yùn)詩(shī)等，2009;陳戈和徐宗玲，2011）。一些基于中國(guó)制造業(yè)企業(yè)數(shù)據(jù)的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，貼牌是當(dāng)前許多中國(guó)制造型企業(yè)基于其核心能力構(gòu)成狀況的理性選擇（陳宏輝和羅興，2008），營(yíng)銷能力、技術(shù)能力和先進(jìn)制造能力也在企業(yè)自主品牌升級(jí)中發(fā)揮了重要作用（王朝輝等，2013;覃大嘉等，2017）。第二類文獻(xiàn)則認(rèn)為代工企業(yè)自主品牌升級(jí)決策受到多種因素的影響。代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌，不僅會(huì)受到

企業(yè)關(guān)系專用性投資（李桂華等，2013）以及企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神、危機(jī)意識(shí)、提升品質(zhì)的決心和自創(chuàng)國(guó)際品牌的耐心（楊桂菊和李斌，2015）等企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還會(huì)受到企業(yè)所處的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境、市場(chǎng)需求條件和制度環(huán)境等因素的影響（Forbes and Wield，2001;劉志彪，2005;瞿宛文，2007;蔣亞杰，2009）。第三類文獻(xiàn)是基于GVC治理理論的研究。其強(qiáng)調(diào)了價(jià)值鏈中企業(yè)之間的策略性行為對(duì)于代工企業(yè)決策的重要影響，包括跨國(guó)公司與代工企業(yè)之間的博弈（Schmitz and Knorringa，2000;劉志彪和張杰，2007）以及不同代工企業(yè)之間的博弈（原長(zhǎng)弘等，2008）。

還有一類文獻(xiàn)則關(guān)注了代工企業(yè)自主品牌升級(jí)的路徑與模式。一些學(xué)者通過(guò)對(duì)亞洲“四小龍”企業(yè)的研究，總結(jié)提出了后進(jìn)企業(yè)升級(jí)的一般路徑為“”O(jiān)EM→ODM→OBM（Hobday，1995，Gereffi，1999）。張京紅和王生輝（2010）認(rèn)為代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌的過(guò)程可以分為依次進(jìn)行的三個(gè)階段，即DOBM（Domestic OBM）、ROBM（Regional OBM）、GOBM（Global OBM）。徐彪等（2012）基于全球PC產(chǎn)業(yè)鏈，歸納了產(chǎn)業(yè)升級(jí)中代工企業(yè)五種品牌經(jīng)營(yíng)模式，包括關(guān)鍵零部件品牌模式、專業(yè)代工品牌模式、制造與消費(fèi)兼具的共用品牌模式、OBM品牌模式、OB品牌模式。Lechner等（2016）則指出，那些沒(méi)有自主品牌而進(jìn)行貼牌生產(chǎn)的公司或復(fù)雜產(chǎn)品供應(yīng)商，可以通過(guò)品牌收購(gòu)的方式獲得品牌標(biāo)識(shí)而進(jìn)入價(jià)值鏈下端。

綜上文獻(xiàn)我們發(fā)現(xiàn)，第一類和第二類文獻(xiàn)較為孤立地強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身能力對(duì)代工企業(yè)自主品牌決策的決定性作用，普遍忽視了全球化格局下來(lái)自諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)行為的可能影響。第三類文獻(xiàn)雖然考慮了不同企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但是幾乎都假設(shè)企業(yè)之間不存在（終端）產(chǎn)品差異，故而認(rèn)為代工企業(yè)進(jìn)入終端市場(chǎng)必將與在位品牌企業(yè)及其他代工企業(yè)進(jìn)行同質(zhì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。然而事實(shí)上，與先進(jìn)國(guó)家的優(yōu)質(zhì)品牌相比，發(fā)展中國(guó)家產(chǎn)品品牌無(wú)論是在品牌聲譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面都具有天然的比較劣勢(shì)。但是，這并不意味著發(fā)展中國(guó)家產(chǎn)品無(wú)法在終端市場(chǎng)上與先進(jìn)國(guó)家產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)典產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，產(chǎn)品差異化可以塑造產(chǎn)品個(gè)性，激發(fā)消費(fèi)者偏好，從而獲取市場(chǎng)需求，因而產(chǎn)品差異化策略被看作是企業(yè)創(chuàng)建品牌和取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要戰(zhàn)略。而且，產(chǎn)品差異化除了產(chǎn)品質(zhì)量差異所體現(xiàn)的垂直產(chǎn)品差異化之外，還包括市場(chǎng)中不同的消費(fèi)者群體因顏色、款式、性別、地點(diǎn)、個(gè)人收入等水平或空間因素引致的水平差異化。不同的產(chǎn)品差異化類型在很大程度上影響著消費(fèi)者的選擇;在買方市場(chǎng)條件下，企業(yè)的產(chǎn)品差異化策略選擇很可能在一定程度上決定著品牌升級(jí)的效果。Chen（2011）基于博弈分析、數(shù)值模擬和中國(guó)臺(tái)灣本地企業(yè)的實(shí)證研究，較早探討了不同類型產(chǎn)品差異化條件下代工企業(yè)自創(chuàng)品牌決策的條件。但遺憾的是，該文忽略了發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司所擁有的在位品牌優(yōu)勢(shì)，而且并未把水平產(chǎn)品差異化程度作為內(nèi)生的選擇變量。因而其對(duì)于代工企業(yè)進(jìn)入終端市場(chǎng)后的跨國(guó)公司行為及市場(chǎng)均衡假設(shè)似乎偏離現(xiàn)實(shí)，同時(shí)忽略了水平產(chǎn)品差異化程度大小及終端市場(chǎng)結(jié)構(gòu)對(duì)代工企業(yè)實(shí)施品牌戰(zhàn)略決策的重要影響，而且也缺乏自主品牌升級(jí)成敗的具體企業(yè)案例支撐。最后一類文獻(xiàn)以案例分析為主，側(cè)重于從企業(yè)管理角度總結(jié)提出了代工企業(yè)自主品牌升級(jí)的可能模式和演進(jìn)特征，但是對(duì)于其實(shí)現(xiàn)機(jī)制和條件問(wèn)題仍然是一個(gè)“黑箱”。

基于以上考慮，本文立足GVC中的企業(yè)間博弈關(guān)系，試圖運(yùn)用新產(chǎn)業(yè)組織理論的分析方法，探究代工企業(yè)自主品牌升級(jí)的決策機(jī)制及其影響因素，以尋求代工企業(yè)實(shí)現(xiàn)自主品牌升級(jí)的充要條件。本文的邊際貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是在理論上，從GVC中的權(quán)力關(guān)系出發(fā)，考慮了發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)外包企業(yè)與發(fā)展中國(guó)家本土代工企業(yè)之間的競(jìng)合關(guān)系，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品品牌價(jià)值差異上，而且還體現(xiàn)為跨國(guó)公司品牌的市場(chǎng)先占和在位優(yōu)勢(shì)。而且，我們還基于經(jīng)典產(chǎn)業(yè)組織理論模型，重構(gòu)了一個(gè)異質(zhì)性產(chǎn)品差異化策略模型，并將水平產(chǎn)品差異化程度進(jìn)行內(nèi)生化，進(jìn)而分析代工企業(yè)決策的可能情形。二是在實(shí)證上，結(jié)合中國(guó)企業(yè)實(shí)踐，采用多案例分析方法，對(duì)上述理論模型中得出的代工企業(yè)自主品牌升級(jí)決策影響因素進(jìn)行例證，從而較為直觀地得出對(duì)中國(guó)制造業(yè)代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌的若干啟示。

二、GVC中外包企業(yè)與代工企業(yè)的博弈機(jī)制

考慮到產(chǎn)品差異化包括垂直產(chǎn)品差異化和水平產(chǎn)品差異化兩種類型，我們首先基于經(jīng)典

豪泰林（Hotelling）

模型，重構(gòu)了一個(gè)異質(zhì)性產(chǎn)品差異化策略模型。然后，借鑒Chen（2011）的分析思路，運(yùn)用非合作、合作博弈理論，分析GVC中跨國(guó)外包企業(yè)與本土代工企業(yè)的博弈行為及其均衡結(jié)果，以揭示代工企業(yè)實(shí)現(xiàn)自主品牌升級(jí)的必要條件。

（一）基本模型設(shè)定

首先，市場(chǎng)上存在生產(chǎn)同一產(chǎn)品的兩家企業(yè)，來(lái)自發(fā)展中國(guó)家的本土代工企業(yè)（企業(yè)1）和來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)外包企業(yè)（企業(yè)2）。企業(yè)2位于1-b，若企業(yè)1也進(jìn)入終端市場(chǎng)，則將在a處選址，且滿足a≥0，b≥0，a+b≤1。作為市場(chǎng)中的在位者，外包企業(yè)2的決策包括繼續(xù)發(fā)包給代工企業(yè)而扮演外包品牌商，或?qū)⑸a(chǎn)制造過(guò)程內(nèi)部化而成為自制品牌商??。代工企業(yè)1則可以選擇進(jìn)入或不進(jìn)入終端市場(chǎng)，進(jìn)入終端市場(chǎng)意味著終止與外包企業(yè)合作從而脫離代工關(guān)系，此時(shí)外包企業(yè)即成為自制品牌商;不進(jìn)入終端市場(chǎng)則意味著繼續(xù)為外包企業(yè)代工或者退出原有行業(yè)。

其次，企業(yè)生產(chǎn)終端產(chǎn)品的品牌價(jià)值為B，B越大，表明產(chǎn)品質(zhì)量越高，且具有越高的品牌評(píng)價(jià)與聲譽(yù)，從而是垂直產(chǎn)品差異化的一種表現(xiàn)。特別地，外包企業(yè)2的品牌價(jià)值為B2，而代工企業(yè)1若創(chuàng)建自主品牌，則其品牌價(jià)值為B1，且有B2>B1>0。兩家企業(yè)在終端市場(chǎng)上進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)i的產(chǎn)品銷售價(jià)格為pi，平均生產(chǎn)成本為ci（i=1，2），且滿足c2>c1>0。

再次，消費(fèi)者均勻分布于長(zhǎng)度為1的“線性城市”中。市場(chǎng)規(guī)模為N，交通成本為距離的線性函數(shù)，單位交通成本為τ。消費(fèi)者所處位置x與其偏好θ相互獨(dú)立且均服從[0，1]的均勻分布。每個(gè)消費(fèi)者均具有單位需求，即最多消費(fèi)一個(gè)單位的產(chǎn)品。假設(shè)消費(fèi)者的保留價(jià)格為U0，U0足夠大，使得Ui θ，x >0，這意味著消費(fèi)者必然會(huì)購(gòu)買企業(yè)1或2的產(chǎn)品。那么，消費(fèi)者效用函數(shù)可以用如下擴(kuò)展Hotelling模型來(lái)表示：

Ui θ，x = U0+θB1-p1- x-a τ，i=1

U0+θB2-p2- 1-b-x τ，i=2? ?（1）

（二）第一階段非合作博弈：終端市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的可能情形

在第一階段，兩家企業(yè)在終端市場(chǎng)上進(jìn)行非合作博弈，從而形成不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)均衡結(jié)果。根據(jù)消費(fèi)者行為理論，完全理性的消費(fèi)者將選擇具有正效用的商品，即Ui θ，x >0。當(dāng)商品效用不滿足該條件時(shí)，該商品的市場(chǎng)需求為零。據(jù)此，可以得到各企業(yè)所占市場(chǎng)需求的臨界條件及不同情形。在既定的市場(chǎng)空間內(nèi)，終端市場(chǎng)結(jié)構(gòu)至少包括以下五種情形：

1.情形Ⅰ：外包企業(yè)2獨(dú)占市場(chǎng)，成為唯一的壟斷品牌商。當(dāng)跨國(guó)外包企業(yè)2獨(dú)占市場(chǎng)，成為唯一的（自制）品牌銷售商時(shí)，其壟斷產(chǎn)量和壟斷價(jià)格分別為qm2、pm2，根據(jù)均勻分布的累計(jì)分布函數(shù)可得：

qm2= N， pm2-β B2 ≤0

1- pm2-β B2? N， pm2-β B2 ∈ 0，1

0， pm2-β B2 ≥1? ?（2）

式（2）中，β≡U0- 1-b-x τ，β越大，意味著獲取企業(yè)2產(chǎn)品的交通成本越小。當(dāng) pm2-β B2 ≤0時(shí)，必有θ≥ pm2-β B2 ，故恒有U2≥0，說(shuō)明市場(chǎng)被企業(yè)2的產(chǎn)品完全占滿;當(dāng) pm2-β B2 ∈ 0，1 時(shí)，pm2，B2，β滿足θ≥ pm2-β B2 ，使得U2≥0，說(shuō)明市場(chǎng)未被企業(yè)2的產(chǎn)品完全占滿;當(dāng) pm2-β B2 ≥1時(shí)，必有θ< pm2-β B2 ，故恒有U2<0，說(shuō)明企業(yè)2的產(chǎn)品無(wú)市場(chǎng)需求。那么其利潤(rùn)最大化問(wèn)題如式（3）式所示。

πm2= max pm2? pm2-c2 N， pm2-β B2 ≤0

max pm2? pm2-c2? 1- pm2-β B2? N， pm2-β B2 ∈ 0，1

0， pm2-β B2 ≥1? ?（3）

進(jìn)而求得均衡利潤(rùn)：

πm2=? ?β-c2 N， pm2-β B2 ≤0 N 4B2? B2+β-c2 2， pm2-β B2 ∈ 0，1 0， pm2-β B2 ≥1? ? （4）

2.情形Ⅱ：兩家企業(yè)同時(shí)成為不同類型市場(chǎng)的壟斷品牌商。當(dāng)代工企業(yè)1也升級(jí)成為壟斷品牌商后，其生產(chǎn)壟斷產(chǎn)量qm1，獲得壟斷價(jià)格pm1。于是有

qm1=? N， pm1-α B1 ≤0 1- pm1-α B1? N， pm1-α B1 ∈ 0，1 0， pm1-α B1 ≥1? ? （5）

式（5）中，α≡U0- x-a τ，α越大，意味著獲取企業(yè)1產(chǎn)品的交通成本越小。進(jìn)一步地，假設(shè)當(dāng)代工企業(yè)1進(jìn)入終端市場(chǎng)時(shí)，需要進(jìn)行一定的追加投資K1≥0（進(jìn)入成本），那么企業(yè)1的利潤(rùn)最大化問(wèn)題為：

πm1=? max pm1? pm1-c1 N-K1， pm1-α B1 ≤0max pm1? pm1-c1? 1- pm1-α B1? N-K1， pm1-α B1 ∈ 0，1 -K1， pm1-α B1 ≥1? ? ?（6）

進(jìn)而可以求得均衡利潤(rùn)：

πm1=? ?α-c1 N-K1， pm1-α B1 ≤0 N 4B1? B1+α-c1 2-K1， pm1-α B1 ∈ 0，1 -K1， pm1-α B1 ≥1? ? （7）

在兩家企業(yè)分別進(jìn)入不同類型市場(chǎng)的情況下，其價(jià)格策略并不會(huì)給對(duì)手造成影響。此時(shí)由于企業(yè)分別獲取壟斷利潤(rùn)，因此兩者的產(chǎn)品并未占滿整個(gè)市場(chǎng)，其市場(chǎng)需求曲線由其產(chǎn)品的消費(fèi)者效用函數(shù)來(lái)決定。根據(jù)（1）式，當(dāng)U1 θ，x =U2 θ，x 時(shí)，消費(fèi)者對(duì)兩家企業(yè)產(chǎn)品的偏好是無(wú)差異的，當(dāng)且僅當(dāng)其偏好系數(shù)與效用分別滿足式（8）、式（9）時(shí)，即不存在一個(gè)具有正效用的無(wú)差異偏好（θ*）的消費(fèi)者，也即市場(chǎng)中的消費(fèi)者必然偏好于某家企業(yè)的產(chǎn)品，兩家企業(yè)才能分別成為各自市場(chǎng)的壟斷者。兩家企業(yè)的壟斷利潤(rùn)分別見(jiàn)式（4）和式（7）。

θ*= Δpm+m ΔB ∈ 0，1? ?（8）

U*=U0+? Δpm+m B1 ΔB -pm1- x-a τ

=? Δpm+m B1 ΔB +α-pm1=? Δpm+m B2 ΔB +β-pm2≤0? ?（9）

其中，m≡ 1-b-x τ- x-a τ=α-β，ΔB=B2-B1，Δpm=pm2-pm1。

3.情形Ⅲ：兩家企業(yè)都進(jìn)入市場(chǎng)，但僅有企業(yè)2是壟斷品牌商。當(dāng)對(duì)兩家企業(yè)產(chǎn)品選擇無(wú)差異的消費(fèi)者其偏好系數(shù)與效用不滿足式（8）和式（9）時(shí)，市場(chǎng)不允許同時(shí)壟斷。此時(shí)若企業(yè)2已占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)，那么企業(yè)1的進(jìn)入必然引發(fā)寡頭價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。而若企業(yè)2未占滿市場(chǎng)，則企業(yè)1可以憑高于壟斷價(jià)格的定價(jià)來(lái)占有剩余市場(chǎng)需求;這一方面可以避免與企業(yè)2進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，使得企業(yè)2仍然可以獲得壟斷利潤(rùn)πm2，同時(shí)自己也能在有限的剩余市場(chǎng)內(nèi)獲得較高的利潤(rùn)πr1。最終，兩家企業(yè)恰好分享了整個(gè)市場(chǎng)。于是兩家企業(yè)的利潤(rùn)最大化問(wèn)題為：

πm2=max pm2? pm2-c2? 1- pm2-β B2? N， pm2-β B2 ∈ 0，1? ?（10）

πr1=max pr1? pr1-c1 qr1-K1? （11）

s.t.pr1>pm1，qr1=N-qm2

故滿足利潤(rùn)最大化的利潤(rùn)函數(shù)為：

πm2= N 4B2? B2+β-c2 2， pm2-β B2 ∈ 0，1? ?（12）

πr1= B1N 4B22? B2+β-c2+ 2B2 B1? α-c1? ?B2-β+c2 -K1? （13）

4.情形Ⅳ：兩家企業(yè)都進(jìn)入市場(chǎng)并進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，但其終端產(chǎn)品之間兼具垂直產(chǎn)品差異化和水平產(chǎn)品差異化。由于企業(yè)2是市場(chǎng)上的在位者，且已占據(jù)整個(gè)市場(chǎng)，而企業(yè)1則是進(jìn)入者，具有進(jìn)入市場(chǎng)的先后順序，因此，當(dāng)兩家企業(yè)在市場(chǎng)上共存時(shí)，將進(jìn)行斯塔克伯格（Stackelberg）意義上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，其各自所占市場(chǎng)份額也將由其品牌產(chǎn)品的消費(fèi)者效用曲線的交點(diǎn)來(lái)決定。此時(shí)兩家企業(yè)恰好分享了整個(gè)市場(chǎng)，因而消費(fèi)者無(wú)差異偏好的效用U*≥0，即有：

θ* *= Δpd+m ΔB ∈ 0，1? ?（14）

U* *=U0+? Δpd+m B1 ΔB -pd1- x-a τ

=? Δpd+m B1 ΔB +α-pd1=? Δpd+m B2 ΔB +β-pd2≥0? ?（15）

其中，Δpd=pd2-pd1。然后根據(jù)兩家企業(yè)在市場(chǎng)上所處位置可以得出寡占條件下的銷售量和最大化利潤(rùn)函數(shù)：

qd1=θ* *N= Δpd+m ΔB N? （16）

qd2= 1-θ* * N= 1- Δpd+m ΔB? N? （17）

πd1=max pd1? pd1-c1? Δpd+m ΔB N-K1? （18）

πd2=max pd2? pd2-c2? 1- Δpd+m ΔB? N? （19）

在這個(gè)斯塔克伯格寡頭價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)模型中，跨國(guó)外包企業(yè)2是領(lǐng)導(dǎo)者，本土代工企業(yè)1是跟隨者。運(yùn)用逆向歸納法，可求得寡頭均衡利潤(rùn)：

πd1= N 16ΔB? c2-c1+m+2ΔB 2-K1? （20）

πd2= N 8ΔB? c1-c2-m+2ΔB 2? （21）

5.情形Ⅴ：兩家企業(yè)都進(jìn)入市場(chǎng)并進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，但兩家企業(yè)的終端產(chǎn)品之間只有垂直產(chǎn)品差異化而不存在水平產(chǎn)品差異化。由于不存在水平產(chǎn)品差異化，那么意味著在線性城市中兩家企業(yè)選址相同，因而式（14）、式（15）就變?yōu)椋?/p>

θ* *= Δpd ΔB ∈ 0，1? ?（22）

U* *= ΔpdB1 ΔB +α-pd1= ΔpdB2 ΔB +β-pd2≥0? （23）

再按情形Ⅲ的思路可求得兩家企業(yè)的均衡利潤(rùn)πdvi：

πdv1= N 16ΔB? c2-c1+2ΔB 2-K1? （24）

πdv2= N 8ΔB? c1-c2+2ΔB 2? （25）

（三）第二階段合作博弈：代工關(guān)系的維持條件

在第二階段，GVC中的企業(yè)將通過(guò)納什（Nash）博弈考慮是否進(jìn)行合作，從而獲取產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈利潤(rùn)最大化。根據(jù)代工的基本含義，代工企業(yè)1承接外包企業(yè)2對(duì)價(jià)值鏈中間環(huán)節(jié)的外包，進(jìn)行加工生產(chǎn)和裝配，最終貼上后者品牌進(jìn)入終端市場(chǎng)，即終端市場(chǎng)上只有外包企業(yè)2。因而，外包（代工）合作利潤(rùn)最大化問(wèn)題為：

πo=? max po2? po2-c1 N， po2-β B2 ≤0max po2? po2-c1? 1- po2-β B2? N， po2-β B2 ∈ 0，1 0， po2-β B2 ≥1? ? （26）

式（26）中， qo2、po2分別代表代工關(guān)系形成時(shí)外包企業(yè)2的產(chǎn)品產(chǎn)量與價(jià)格。根據(jù)利潤(rùn)最大化條件可以推知代工關(guān)系形成時(shí)的均衡利潤(rùn)：

πo=? ?β-c1 N， po2-β B2 ≤0 N 4B2? B2+β-c1 2， po2-β B2 ∈ 0，1 0， po2-β B2 ≥1? ? （27）

進(jìn)一步地，假設(shè)πo=πo1+πo2，其中πo1代表代工企業(yè)1所獲得的代工報(bào)酬，πo2則表示外包企業(yè)2在將產(chǎn)品銷售利潤(rùn)扣除代工報(bào)酬后所得的凈利潤(rùn)。若合作失敗，代工關(guān)系破裂，則兩家企業(yè)分別獲得非合作博弈收益πn1和πn2。為了說(shuō)明兩家企業(yè)最終是否維持合作關(guān)系，我們參照納什博弈的建模思路，給出以下最優(yōu)化問(wèn)題：

max πo2-πn2 γ πo1-πn1 1-γs.t.πo=πo1+πo2? ?（28）

式（28）中，1-γ和γ（γ∈ 0，1 ）分別代表企業(yè)1和企業(yè)2的討價(jià)還價(jià)能力，其值越大，表示討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)。進(jìn)而可以求得其最大化條件均衡解：

πo2=γ πo-πn1 + 1-γ πn2πo1= 1-γ? πo-πn2 +γπn1? ?（29）

對(duì)于理性的企業(yè)來(lái)說(shuō)，總是選擇能獲得較高利潤(rùn)的策略。因而一般地，在兩家企業(yè)都有可能進(jìn)入終端市場(chǎng)的條件下，當(dāng)且僅當(dāng)πo1≥πn1、πo2≥πn2時(shí)，雙方才可能選擇合作。根據(jù)式（29）可知，當(dāng)且僅當(dāng)滿足πo≥πn1+πn2時(shí)，才有：

πo2-πn2=γ πo-πn1-πn2 ≥0πo1-πn1= 1-γ? πo-πn2-πn1 ≥0? ?（30）

故可得引理1：在GVC中，當(dāng)且僅當(dāng)滿足πo≥πn1+πn2，即上下游企業(yè)雙方合作利潤(rùn)不低于其非合作博弈收益之和時(shí)，原有的“外包—代工”關(guān)系才能得以維持。

該引理表明，在GVC博弈中，企業(yè)討價(jià)還價(jià)能力只能決定其所獲利益分配大小，但并不能決定市場(chǎng)均衡結(jié)果。代工企業(yè)是否實(shí)施自主品牌升級(jí)決策，固然取決于代工報(bào)酬與創(chuàng)建自主品牌收益之間的權(quán)衡，但是從根本上取決于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的總利潤(rùn)大小。只有當(dāng)雙方合作時(shí)的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)不低于不合作的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)時(shí)，理性的本土企業(yè)才會(huì)選擇繼續(xù)代工，而理性的外包企業(yè)才會(huì)選擇繼續(xù)發(fā)包。否則，原有“外包—代工”關(guān)系將破裂。

（四）模型的均衡分析

引理1僅僅考慮了合作與非合作時(shí)的利潤(rùn)對(duì)比，而并未體現(xiàn)出非合作時(shí)終端市場(chǎng)結(jié)構(gòu)不同情形下“外包—代工”關(guān)系的維持或破裂所需滿足的具體條件。為此，我們結(jié)合前面所述的五種終端市場(chǎng)結(jié)構(gòu)情形，進(jìn)一步分析不同市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下GVC中的企業(yè)博弈。為了直觀地反映兩家企業(yè)的博弈過(guò)程及均衡，下面就用博弈樹(shù)來(lái)進(jìn)行描述，其中博弈樹(shù)的末端顯示了外包企業(yè)2（支付矩陣左側(cè)）與代工企業(yè)1（支付矩陣右側(cè)）在博弈后的收益情況。根據(jù)假設(shè)，外包企業(yè)2的可選策略包括“外包”或“自制”，代工企業(yè)1的策略集則包括“進(jìn)入”或“不進(jìn)入”終端市場(chǎng)。當(dāng)兩家企業(yè)的策略矩陣為（外包，進(jìn)入）時(shí)，外包企業(yè)會(huì)對(duì)代工企業(yè)實(shí)施市場(chǎng)壓制和撤銷訂單的可信威脅來(lái)迫使后者放棄自創(chuàng)品牌的動(dòng)機(jī)，故而此時(shí)代工企業(yè)一旦選擇進(jìn)入終端市場(chǎng)，將面臨虧損（收益πl(wèi)1<0<πo1）;而當(dāng)兩家企業(yè)的策略矩陣為（外包，不進(jìn)入）時(shí)，其分享合作收益，所得支付為 πo2，πo1 。根據(jù)逆向歸納法，可以求得不同市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下的博弈均衡解。

圖1表示的是當(dāng)兩家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的潛在壟斷勢(shì)力不足以占滿整個(gè)消費(fèi)者需求空間，即兩家企業(yè)可能分別成為不同細(xì)分市場(chǎng)中的壟斷品牌商時(shí)，雙方博弈所可能出現(xiàn)的情形?？梢园l(fā)現(xiàn)，當(dāng)外包企業(yè)2的策略是“外包”時(shí)，代工企業(yè)1的最優(yōu)策略是“不進(jìn)入”;當(dāng)外包企業(yè)2的策略是“自制”時(shí)，代工企業(yè)1的最優(yōu)策略是“進(jìn)入”，即兩家企業(yè)“自立山頭”，同時(shí)成為不同類型市場(chǎng)中的壟斷品牌商。因此，代工企業(yè)是否選擇進(jìn)入終端市場(chǎng)，取決于外包企業(yè)：只有滿足πm2>πo2，即外包企業(yè)選擇“自制”時(shí)的壟斷利潤(rùn)大于外包利潤(rùn)時(shí)，代工企業(yè)才會(huì)選擇成為自主品牌商，此時(shí)唯一的純策略納什均衡為（自制，進(jìn)入）。

與圖1有所不同的是，圖2體現(xiàn)了市場(chǎng)中僅有跨國(guó)外包企業(yè)2是壟斷品牌商條件下兩家企業(yè)開(kāi)展的博弈過(guò)程。圖3和圖4則給出了兩家企業(yè)都進(jìn)入市場(chǎng)并進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)時(shí)的博弈情形。其中，圖3所體現(xiàn)的寡頭競(jìng)爭(zhēng)是基于兩家企業(yè)的終端品牌之間具有雙重產(chǎn)品差異化（兼具垂直和水平差異化）的前提之上的，而圖4則說(shuō)明了兩家企業(yè)的終端品牌之間只有垂直產(chǎn)品差異化而不存在水平產(chǎn)品差異化時(shí)的情形。按照?qǐng)D1的推理思路，可以推知圖2、圖3、圖4的博弈均衡。根據(jù)圖2情形，只有當(dāng)滿足πm2>πo2時(shí)，代工企業(yè)才會(huì)選擇成為自主品牌商，但并不影響跨國(guó)外包企業(yè)在終端市場(chǎng)中的壟斷地位。此時(shí)唯一的純策略納什均衡為（自制，進(jìn)入），均衡條件與圖1一樣。在圖3情形中，只有當(dāng)滿足πd2>πo2時(shí)，即外包企業(yè)自制時(shí)的寡頭競(jìng)爭(zhēng)利潤(rùn)大于外包利潤(rùn)時(shí)，代工企業(yè)才會(huì)選擇成為自主品牌商，并與跨國(guó)外包企業(yè)形成寡頭，此時(shí)唯一的純策略納什均衡為（自制，進(jìn)入）。類似地，圖4情形中代工企業(yè)選擇進(jìn)入終端市場(chǎng)成為寡頭自主品牌商的必要條件是πdv2>πo2。故有引理2。

引理2：無(wú)論終端市場(chǎng)結(jié)構(gòu)如何，只有當(dāng)外包企業(yè)“自制”利潤(rùn)大于“外包”利潤(rùn)時(shí)，代工企業(yè)才會(huì)選擇自主品牌升級(jí);否則，原有的“外包—代工”關(guān)系將繼續(xù)維持。

引理2說(shuō)明，無(wú)論代工企業(yè)采取何種市場(chǎng)策略，只有當(dāng)跨國(guó)公司出于自身利潤(rùn)最大化考慮將生產(chǎn)環(huán)節(jié)保留在企業(yè)內(nèi)部時(shí)，自主品牌升級(jí)才可能成為代工企業(yè)的理性選擇。這意味著，切入GVC的發(fā)展中國(guó)家代工企業(yè)完全處于 作為發(fā)包方的跨國(guó)公司的主導(dǎo)和控制之下，代工企業(yè)向自主品牌的功能升級(jí)，在很大程度上取決于后者的戰(zhàn)略決策。只有當(dāng)跨國(guó)公司出于其母國(guó)再工業(yè)化戰(zhàn)略或自身發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整需要，抑或是受外部不確定因素（如新冠肺炎疫情等突發(fā)公共衛(wèi)生事件）的影響，實(shí)施制造業(yè)回流戰(zhàn)略或垂直一體化戰(zhàn)略，而不再向特定發(fā)展中國(guó)家代工企業(yè)發(fā)包時(shí)，后者才有可能選擇進(jìn)入終端市場(chǎng)成為自主品牌商。從跨國(guó)公司利潤(rùn)最大化角度來(lái)看，來(lái)自于代工企業(yè)生產(chǎn)成本或國(guó)際貿(mào)易成本提升的影響，會(huì)降低其發(fā)包的可能性，這將為代工企業(yè)實(shí)施自主品牌升級(jí)提供了契機(jī)。但是，成本因素到底是如何影響代工企業(yè)自主品牌升級(jí)決策，還需要作進(jìn)一步分析。

三、產(chǎn)品差異化條件下的代工企業(yè)決策及其影響因素

上述博弈均衡推出了代工企業(yè)自主品牌升級(jí)的必要條件，即外包企業(yè)的自制利潤(rùn)高于外包利潤(rùn)。那么是否存在這種可能性，還需要進(jìn)一步驗(yàn)證。我們考慮兩種產(chǎn)品差異化條件下的代工企業(yè)決策及其引致的均衡結(jié)果：一是跨國(guó)外包企業(yè)與本土代工企業(yè)的終端產(chǎn)品之間僅存垂直產(chǎn)品差異化;二是跨國(guó)外包企業(yè)與本土代工企業(yè)的終端產(chǎn)品之間不僅存在垂直產(chǎn)品差異化，而且還存在水平產(chǎn)品差異化。

（一）僅存垂直產(chǎn)品差異化條件下的代工企業(yè)決策

若市場(chǎng)上相互競(jìng)爭(zhēng)的兩家企業(yè)終端產(chǎn)品之間只有垂直產(chǎn)品差異化而不存在水平產(chǎn)品差異化，即滿足m= 1-b-x τ- x-a τ=α-β=0，故有α=β。根據(jù)圖4，只有滿足πdv2>πo2時(shí)，代工企業(yè)才會(huì)選擇進(jìn)入終端市場(chǎng)創(chuàng)建自主品牌。為了證明該條件的可能性，我們首先假設(shè)每家企業(yè)都擁有對(duì)方的優(yōu)勢(shì)，即B1=B2，c2=c1。那么由式（4）、式（7）可得兩家企業(yè)的各自壟斷利潤(rùn)函數(shù)為：

πm1= N 4B1? B1+α-c1 2-K1= N 4B2? B2+β-c1 2-K1? （31）

πm2= N 4B2? B2+β-c2 2= N 4B2? B2+β-c1 2? （32）

若兩家企業(yè)合謀，則可以獲得最高產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。再假設(shè)K1=0，則兩家企業(yè)分別所獲利潤(rùn)為其壟斷利潤(rùn)的一半，即πc1=πc2= 1 2 πmi= N 8B2? B2+β-c2 2，從而可得：

πc1+πc2=πmi= N 4B2? B2+β-c1 2=πo? （33）

式（33）說(shuō)明，兩家企業(yè)合謀利潤(rùn)等于合作利潤(rùn)。若B2>B1>0，c2>c1>0，K1≥0，則兩家企業(yè)必進(jìn)行相互競(jìng)爭(zhēng)，從而獲得利潤(rùn)πdvi。據(jù)經(jīng)典產(chǎn)業(yè)組織理論可知，πdv1<πc1，πdv2<πc2，故而有πn1+πn2=πdv1+πdv2<πc1+πc2=πo，顯然滿足引理1。因此，理性的代工企業(yè)將甘于繼續(xù)代工而不會(huì)選擇實(shí)施自主品牌升級(jí)，從而可得命題1。

命題1：在外包企業(yè)與代工企業(yè)的終端產(chǎn)品之間僅存垂直產(chǎn)品差異化條件下，具有品牌劣勢(shì)與生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)的代工企業(yè)不會(huì)選擇自主品牌升級(jí)，從而原有“外包—代工”關(guān)系得以維持。

（二）兼具垂直和水平產(chǎn)品差異化條件下的代工企業(yè)決策

當(dāng)市場(chǎng)上相互競(jìng)爭(zhēng)的兩家企業(yè)其終端產(chǎn)品之間存在水平產(chǎn)品差異化時(shí)，則意味著兩家企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)區(qū)位差異、定位于不同的消費(fèi)者群體等途徑進(jìn)入不同類型的市場(chǎng)。圖1、圖2、圖3所示的博弈反映了存在水平產(chǎn)品差異化時(shí)的情形。以下分析可以得到命題2。

命題2：在外包企業(yè)與代工企業(yè)的終端產(chǎn)品之間兼存垂直和水平產(chǎn)品差異化條件下，只要終端市場(chǎng)進(jìn)入成本足夠小，“外包—代工”關(guān)系就可能破裂，代工企業(yè)選擇進(jìn)入終端市場(chǎng)從而轉(zhuǎn)型為自主品牌商。

證明：首先，當(dāng)兩家企業(yè)可能具備的市場(chǎng)勢(shì)力不足以占滿整個(gè)消費(fèi)者需求空間時(shí)，其可能分別成為不同類型市場(chǎng)中的壟斷者，只要滿足πm2>πo2。根據(jù)引理1，可以發(fā)現(xiàn)πm2>πo2的充要條件是πo=πo1+πo2<πn1+πn2=πm1+πm2。為證明滿足該條件的可能性，我們首先假設(shè)B1=B2-ε1，c2=c1+ε2，其中ε1、ε2為很小的正數(shù)，故而有：

πm1+πm2= N 4B1? B1+α-c1 2-K1+ N 4B2? B2+β-c2 2= ε1=0 ε2=0? N 4B2? B2+α-c1 2? φm -K1+ N 4B2? B2+β-c1 2? πo? ? （34）

從式（34）可知，若K1<φm，則必有πm1+πm2>πo。而當(dāng)ε1>0，ε2>0但ε1→0，ε2→0時(shí)，有πm1→φm-K1，πm2→πo;但πm1<φm-K1，πm2<πo。根據(jù)函數(shù)連續(xù)性，K1∈ 0，φm ，使得πm1+πm2>πo。這意味著，只要終端市場(chǎng)進(jìn)入成本即代工企業(yè)實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)所需追加的投資足夠小，“外包—代工”關(guān)系就可能破裂，代工企業(yè)選擇進(jìn)入終端市場(chǎng)并成為某一市場(chǎng)的壟斷品牌商。

進(jìn)而可以發(fā)現(xiàn)， φm N >0， φm α >0， φm c1 <0， πm B1 >0，表明α越大（表示消費(fèi)者消費(fèi)本土企業(yè)品牌終端產(chǎn)品所需的交通成本越低，也可以看作是因其他水平產(chǎn)品差異化因素而引致的消費(fèi)者選擇成本越低），或N越大，或c1越小，或B1越大（πm1越趨近于φm-K1），能夠滿足條件的K1就越多，說(shuō)明代工企業(yè)1實(shí)現(xiàn)自主品牌升級(jí)的可能性就越大，從而可得推論2-1。

推論2-1：在存在垂直和水平產(chǎn)品差異化的市場(chǎng)中，如果兩家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的潛在壟斷勢(shì)力不足以占滿整個(gè)消費(fèi)者需求空間，那么市場(chǎng)規(guī)模越大，或代工企業(yè)的選址越靠近消費(fèi)者（或越接近特定消費(fèi)者群體），或生產(chǎn)成本越小，或自主品牌的預(yù)期價(jià)值越大，代工企業(yè)就越有可能進(jìn)入終端市場(chǎng)而實(shí)現(xiàn)自主品牌升級(jí)。

其次，在終端市場(chǎng)僅允許在位者實(shí)施壟斷且市場(chǎng)空間尚未被其占滿的條件下，代工企業(yè)1可以進(jìn)入剩余市場(chǎng)，只要滿足πm2>πo2或πo<πn1+πn2=πr1+πm2。據(jù)式（12）和式（13），可得：

πr1+πm2= B1N 4B22? B2-c2+β+ 2B2 B1? α-c1? ?B2-β+c2 -K1+ N 4B2? B2+β-c2 2

= ε1=0 ε2=0? N 4B2? B2+β+2α-3c1? B2-β+c1? ?φr -K1+ N 4B2? B2+β-c1 2? πo? ? （35）

同上理，根據(jù)函數(shù)連續(xù)性，K*∈ φr-δ，φr+δ ，其中δ→0+，當(dāng)代工企業(yè)進(jìn)入終端市場(chǎng)所需投資K1πo或πm2>πo2，滿足代工企業(yè)自主品牌升級(jí)條件。這意味著，只要終端市場(chǎng)進(jìn)入成本足夠小，“外包—代工”關(guān)系就可能破裂，代工企業(yè)選擇進(jìn)入剩余品牌空間而轉(zhuǎn)型為品牌商。

同樣也可以發(fā)現(xiàn)， φr N >0， φr β <0，表明N越大，或β越?。ū硎鞠M(fèi)者消費(fèi)外包企業(yè)2品牌產(chǎn)品所需的交通成本越高），能夠滿足條件的K1就越多，說(shuō)明代工企業(yè)1成為品牌商的可能性就越大，故可得推論2-2。

推論2-2：在存在垂直和水平產(chǎn)品差異化的市場(chǎng)中，如果僅允許在位者實(shí)施壟斷且市場(chǎng)空間尚未被其占滿，那么市場(chǎng)規(guī)模越大，或外包企業(yè)越遠(yuǎn)離消費(fèi)者（或越遠(yuǎn)離特定消費(fèi)者群體），代工企業(yè)就越有可能進(jìn)入終端市場(chǎng)而實(shí)現(xiàn)自主品牌升級(jí)。

再次，在存在垂直和水平產(chǎn)品差異化的市場(chǎng)中，若兩家企業(yè)都進(jìn)入市場(chǎng)會(huì)引致雙方的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，則代工企業(yè)1可能進(jìn)入終端市場(chǎng)，只要滿足πd2>πo2或πo<πn1+πn2=πd1+πd2。由式（20）和式（21）可得：

πd1+πd2= N 16ΔB? c2-c1+m+2ΔB 2-K1+ N 8ΔB? c1-c2-m+2ΔB 2

= ε2=0? N 16? ?3m2 ΔB +12ΔB-4m -K1

≥ Nm 2 -K1? ?（36）

可以證明，若滿足K1< Nm 2 -πo=? m 2 -? B2+β-c1 2 4B2? N，則必有πd1+πd2>πo。 根據(jù)函數(shù)連續(xù)性，K* *∈ φd-δ，φd+δ ，其中φd≡? m 2 -? B2+β-c1 2 4B2? N，δ→0+，當(dāng)代工企業(yè)進(jìn)入終端市場(chǎng)所需投資K1πo，或 πd2>πo2，滿足代工企業(yè)自主品牌升級(jí)條件。這意味著，只要終端市場(chǎng)進(jìn)入成本足夠小，“外包—代工”關(guān)系就可能破裂，代工企業(yè)選擇進(jìn)入終端市場(chǎng)與在位品牌企業(yè)共同獲取寡頭壟斷利潤(rùn)。

同樣可得， φd N >0， φd m >0， φd β <0， φd c1 >0。表明N越大，或m越大（表示與外包企業(yè)2相比，代工企業(yè)1離消費(fèi)者越近），或β越小，或c1越大，能夠滿足條件的K1就越多，說(shuō)明代工企業(yè)1實(shí)現(xiàn)自主品牌升級(jí)的可能性就越大，故可得推論2-3。

推論2-3：在存在垂直和水平產(chǎn)品差異化的市場(chǎng)中，如果企業(yè)進(jìn)入會(huì)引致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，那么市場(chǎng)規(guī)模越大，或兩家企業(yè)品牌終端產(chǎn)品之間的水平產(chǎn)品差異化程度越大，或外包企業(yè)越遠(yuǎn)離消費(fèi)者（或越遠(yuǎn)離特定消費(fèi)者群體），或生產(chǎn)成本越大，代工企業(yè)就越有可能進(jìn)入終端市場(chǎng)而實(shí)現(xiàn)自主品牌升級(jí)。

可以發(fā)現(xiàn)，與推論2-1的結(jié)論恰恰相反，隨著生產(chǎn)成本變大，代工企業(yè)進(jìn)入終端市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)自主品牌升級(jí)的可能性就越大。這意味著，代工企業(yè)生產(chǎn)成本大小對(duì)其自主品牌升級(jí)的影響是不確定的，在不同終端市場(chǎng)結(jié)構(gòu)條件下可能存在截然相反的效應(yīng)。綜上可得推論2-4。

推論2-4：代工企業(yè)生產(chǎn)成本大小對(duì)其實(shí)施自主品牌升級(jí)決策的影響是不確定的，其效應(yīng)取決于均衡條件下的終端市場(chǎng)結(jié)構(gòu)。只有當(dāng)代工企業(yè)新建自主品牌產(chǎn)品與外包企業(yè)在位品牌產(chǎn)品之間存在足夠大的水平產(chǎn)品差異化程度，進(jìn)而使得代工企業(yè)能夠成為利基（niche）市場(chǎng)中的唯一壟斷品牌商，低廉生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)才是促進(jìn)代工企業(yè)自主品牌升級(jí)的有利條件。

（三）對(duì)代工企業(yè)自主品牌升級(jí)決策的進(jìn)一步討論

上述命題與推論表明，代工企業(yè)實(shí)施自主品牌升級(jí)的戰(zhàn)略決策，不僅取決于產(chǎn)品差異化類型，而且其可能性大小與終端市場(chǎng)進(jìn)入成本、代工企業(yè)與在位品牌產(chǎn)品之間的水平產(chǎn)品差異化程度、終端市場(chǎng)需求規(guī)模和結(jié)構(gòu)以及生產(chǎn)成本等因素相關(guān)。

首先，產(chǎn)品差異化類型是代工企業(yè)是否實(shí)施自主品牌升級(jí)決策的決定性因素。命題1表明，如果代工企業(yè)終端產(chǎn)品不具有水平產(chǎn)品差異化特征，那么擁有天然品牌劣勢(shì)與生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)的理性代工企業(yè)，將熱衷于繼續(xù)從事代工而不會(huì)選擇自主品牌升級(jí)。這可能是因?yàn)橐坏┐て髽I(yè)以自主品 牌進(jìn)入終端市場(chǎng)，就意味著從代工商化身為品牌商，從而將與外包企業(yè)進(jìn)行正面競(jìng)爭(zhēng)較量，而這可能會(huì)招致后者的各種遏制、阻撓以及中止代工合同和取消代工訂單的可信威脅。這將導(dǎo)致代工企業(yè)不僅不能提高附加值而實(shí)現(xiàn)企業(yè)升級(jí)，而且還可能陷入既無(wú)訂單又無(wú)市場(chǎng)的雙重窘境。因此，對(duì)于后進(jìn)國(guó)家企業(yè)而言，若在沒(méi)有明確的差異化市場(chǎng)定位條件下盲目地轉(zhuǎn)型做自主品牌，硬生生地?cái)D入幾乎已被發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)企業(yè)所占滿的品牌空間，很可能是“自掘墳?zāi)埂?。即使代工企業(yè)一時(shí)進(jìn)入終端市場(chǎng)創(chuàng)立自主品牌，也最終會(huì)因競(jìng)爭(zhēng)力較弱導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)虧損而回到繼續(xù)代工的老路上。

其次，水平產(chǎn)品差異化程度和終端市場(chǎng)進(jìn)入成本是影響代工企業(yè)自主品牌升級(jí)決策的關(guān)鍵因素。命題2表明，如果代工企業(yè)的自主品牌產(chǎn)品具有水平產(chǎn)品差異化，只要市場(chǎng)進(jìn)入成本即創(chuàng)建自主品牌所需追加投資足夠小，理性的代工企業(yè)就不會(huì)滿足于僅僅為跨國(guó)公司進(jìn)行國(guó)際代工，而可以選擇進(jìn)入終端市場(chǎng)超越代工角色。這為后進(jìn)企業(yè)超越國(guó)際代工模式指了“明路”：一是將自主品牌進(jìn)行明確的市場(chǎng)定位，專注于特殊的細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)企業(yè)選址、消費(fèi)者分流、技術(shù)區(qū)隔等手段來(lái)提升水平產(chǎn)品差異化程度，進(jìn)入與原有發(fā)包方不同的產(chǎn)品市場(chǎng)，特別是一些具有較大產(chǎn)品空間的市場(chǎng)，盡量避免或減少與原有跨國(guó)企業(yè)品牌進(jìn)行無(wú)差異的直接競(jìng)爭(zhēng)。二是通過(guò)為先進(jìn)外包企業(yè)代工積累充足的資金、前沿的技術(shù)與高端人才，同時(shí)不斷地學(xué)習(xí)跨國(guó)外包企業(yè)的技術(shù)研發(fā)、渠道運(yùn)營(yíng)、品牌建設(shè)等方面的經(jīng)驗(yàn)，從而降低終端市場(chǎng)進(jìn)入成本。從這個(gè)意義上講，代工與品牌“兩條腿”走路，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)，可能是后進(jìn)代工企業(yè)初創(chuàng)品牌時(shí)的正確策略，因?yàn)榫薮蟮钠放茽I(yíng)銷投入也需要代工業(yè)務(wù)所獲利潤(rùn)的“輸血”支持。另外，來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)，也會(huì)導(dǎo)致終端市場(chǎng)進(jìn)入成本的被動(dòng)增加，從而加大了代工企業(yè)自主品牌升級(jí)的難度。

再次，終端市場(chǎng)需求規(guī)模也是影響代工企業(yè)自主品牌升級(jí)決策的重要因素之一。推論2-1至2-3進(jìn)一步表明，消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模越大，越有利于代工企業(yè)實(shí)現(xiàn)自主品牌升級(jí)。這意味著，市場(chǎng)需求空間特別是具有“天時(shí)、地利、人和”的超大規(guī)模本土市場(chǎng)和內(nèi)需潛力的充分挖掘，有助于形成基于國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈（NVC）的專業(yè)化分工，將為后進(jìn)國(guó)家和企業(yè)突破GVC低端鎖定、超越代工提供很好的平臺(tái)和通路（杜宇瑋和熊宇，2011;黎峰，2020）。不僅如此，代工企業(yè)積極實(shí)施“走出去”的國(guó)際化戰(zhàn)略，以開(kāi)拓和占有東道國(guó)市場(chǎng)為導(dǎo)向進(jìn)行對(duì)外直接投資，特別是到有巨大潛力的新興經(jīng)濟(jì)體以及發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，進(jìn)行設(shè)立生產(chǎn)基地和構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)，也將有利于代工企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)自主品牌升級(jí)。

最后，代工企業(yè)的生產(chǎn)成本對(duì)其自主品牌升級(jí)決策具有不確定的影響。推論2-4表明，后進(jìn)企業(yè)低廉的生產(chǎn)成本既可能是其從事國(guó)際代工的優(yōu)勢(shì)所在，在一定條件下也可能是其實(shí)施自主品牌升級(jí)的優(yōu)勢(shì)條件和競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)源。只有代工企業(yè)自主品牌產(chǎn)品與外包企業(yè)品牌產(chǎn)品之間的水平產(chǎn)品差異化足夠大，并使得代工企業(yè)進(jìn)入終端市場(chǎng)后能壟斷細(xì)分利基市場(chǎng)，此時(shí)低廉的生產(chǎn)成本可以提高壟斷利潤(rùn)，從而有助于代工企業(yè)自主品牌升級(jí)。否則，低廉的生產(chǎn)成本反而可能導(dǎo)致代工企業(yè)強(qiáng)化依賴勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)的生產(chǎn)制造核心能力，從而被“鎖定”于原有代工模式;相反地，生產(chǎn)成本的提高，一方面可以降低跨國(guó)外包企業(yè)的利潤(rùn)，從而弱化跨國(guó)公司的發(fā)包動(dòng)機(jī)而傾向于垂直一體化（如引理2所述），另一方面也可以“倒逼”代工企業(yè)積極進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，加快自主品牌升級(jí)步伐?，F(xiàn)實(shí)含義是，如果代工企業(yè)自主品牌的產(chǎn)品定位于未曾開(kāi)拓的“新市場(chǎng)”或有待深入開(kāi)拓的“新興市場(chǎng)”?，意味著代工企業(yè)一旦通過(guò)創(chuàng)建自主品牌進(jìn)入這些市場(chǎng)，將很有可能成為該市場(chǎng)的壟斷者，這種情況下代工企業(yè)的生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)有助于企業(yè)積累起品牌營(yíng)銷所需的巨大資金，從而推動(dòng)其實(shí)施自主品牌升級(jí)決策。相反地，如果代工企業(yè)試圖進(jìn)入外包企業(yè)品牌已在位的“舊市場(chǎng)”，將引致其與在位品牌商之間激烈競(jìng)爭(zhēng)，即市場(chǎng)中的剩余品牌空間較為有限（通過(guò)實(shí)施水平差異化策略來(lái)壟斷市場(chǎng)的難度較大）;那么，在跨國(guó)品牌商的可信威脅下，代工企業(yè)更傾向于維持原有外包關(guān)系，此時(shí)其生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)可能成為將其“鎖定”于代工角色的“枷鎖”。但是，隨著能源和原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本上升、融資約束加大、環(huán)境規(guī)制趨緊，生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)趨于弱化，這也可能會(huì)倒逼代工企業(yè)努力進(jìn)入終端市場(chǎng)向自主品牌商轉(zhuǎn)型升級(jí)。

四、代工路徑依賴還是自主品牌升級(jí)：中國(guó)企業(yè)的多案例分析

代工企業(yè)自主品牌升級(jí)，既是國(guó)際貿(mào)易學(xué)的研究領(lǐng)域，同時(shí)也是工商管理學(xué)的研究范疇。案例分析方法是組織管理學(xué)研究的基本方法之一，因而適用于本文的研究。相比于單案例分析用來(lái)挑戰(zhàn)現(xiàn)有理論，多案例分析則更多的適用提出新的理論（Yin，2017）。而且，多案例分析通過(guò)案例的復(fù)制、總結(jié)和比較來(lái)支持結(jié)論，可以提高案例分析的效度（Eisenhardt，1989）。多案例研究重復(fù)性的“準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)”，更可能提供一般化和“穩(wěn)健可靠”的結(jié)論，有助于捕捉和追蹤實(shí)踐中出現(xiàn)的新現(xiàn)象（毛基業(yè)和李曉燕，2010）?；诎咐治鰧?duì)象的典型性以及不同對(duì)象間的復(fù)制和可比性，我們分別以“代工之王”富士康、曾經(jīng)的智能手機(jī)巨頭HTC以及著名微波爐品牌“格蘭仕”為例，從產(chǎn)品差異化策略及其程度、品牌投資和營(yíng)銷投入、終端市場(chǎng)需求規(guī)模和結(jié)構(gòu)以及企業(yè)生產(chǎn)成本和核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面，對(duì)其經(jīng)營(yíng)模式、策略及發(fā)展特征進(jìn)行總結(jié)分析和比較，以印證上述模型中假設(shè)的影響代工企業(yè)自主品牌升級(jí)的幾個(gè)重要決定因素（如表1所示）。

（一）代工企業(yè)發(fā)展的路徑依賴：以富士康為例

創(chuàng)立于1974年的中國(guó)臺(tái)灣富士康科技集團(tuán)是全球3C（計(jì)算機(jī)、通訊、消費(fèi)性電子）代工領(lǐng)域規(guī)模最大、成長(zhǎng)最快、評(píng)價(jià)最高的國(guó)際集團(tuán)，也是全球最大的電子科技制造服務(wù)商。自1988年在深圳龍華鎮(zhèn)建廠以來(lái)，富士康迅速發(fā)展壯大。截至2007年年底，富士康在全國(guó)相對(duì)成熟的基地已超過(guò)13個(gè)，覆蓋了包括珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海灣、東北老工業(yè)區(qū)在內(nèi)的大半個(gè)中國(guó)大陸，且逐步向中西部地區(qū)滲透。據(jù)中國(guó)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，2018年中國(guó)內(nèi)地出口企業(yè)200強(qiáng)中，前10強(qiáng)中就占了3席，分別為前兩位的鴻富錦精密電子（鄭州）有限公司和富泰華工業(yè)（深圳）有限公司，以及第10位的鴻富錦精密電子（成都）有限公司。其中，鄭州公司已經(jīng)連續(xù)五年穩(wěn)坐冠軍寶座，是榜單上首個(gè)也是唯一的出口規(guī)模突破2000億元的企業(yè)。不僅如此，在內(nèi)地進(jìn)口200強(qiáng)榜單中富士康旗下公司也有10家上榜。如今富士康出口總額已占中國(guó)大陸出口總額的3.9%，進(jìn)口總額占全國(guó)的3.6%，連續(xù)多年成為中國(guó)出口第一的企業(yè)。2009年，富士康躋身《財(cái)富》全球500強(qiáng)第109位，2018年則高居《財(cái)富》全球500強(qiáng)第24位。由于其杰出的營(yíng)運(yùn)成績(jī)及對(duì)地方經(jīng)濟(jì)所做出的巨大貢獻(xiàn)，“富士康模式”已成為中國(guó)本土企業(yè)紛紛效仿的模板。

事實(shí)上，與許多代工企業(yè)一樣，富士康并不滿足于為跨國(guó)公司從事代工。但是與在代工領(lǐng)域的“一騎絕塵”相比，富士康的自創(chuàng)品牌之路可謂困難重重、屢戰(zhàn)屢敗。2001年，富士康總裁郭臺(tái)銘入主賽博數(shù)碼廣場(chǎng)，為進(jìn)軍渠道經(jīng)營(yíng)埋下伏筆。2003年賽博在全國(guó)范圍內(nèi)大擴(kuò)張，開(kāi)設(shè)53家門店，并聲稱目標(biāo)是500家門店，但由于業(yè)績(jī)不佳產(chǎn)生巨額虧損，從而在2004年不得已關(guān)閉大部分門店。同年，并不死心的富士康挖角聯(lián)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成立“數(shù)碼捷豹”，意欲在中國(guó)拷貝聯(lián)強(qiáng)模式，但2005年“捷豹”便突然宣布歇業(yè)。2010年，富士康又在大陸開(kāi)“萬(wàn)馬奔騰”電器超市，并推出“飛虎樂(lè)購(gòu)”網(wǎng)站涉足電商，甚至攜手全球第五大渠道商麥德龍開(kāi)設(shè)3C賣場(chǎng)“萬(wàn)得城”。2013年7月，富士康又推出3C數(shù)碼網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)“富連網(wǎng)”。另外，富士康還通過(guò)推出整機(jī)品牌“睿俠”電視和消費(fèi)電子品牌富可視、收購(gòu)“TaTop品至”智能手機(jī)等途徑進(jìn)入終端市場(chǎng)。

但是，這些向自主品牌和零售渠道轉(zhuǎn)型的努力均難有作為，為“蘋果”等世界知名品牌商代工仍然是富士康至今比較理想的發(fā)展模式。

2016年，富士康又分別收購(gòu)了諾基亞和夏普兩大老牌手機(jī)品牌巨頭的大部分股權(quán)，開(kāi)展智能手機(jī)業(yè)務(wù)，并且在推廣品牌時(shí)盡量避免出現(xiàn)“富士康”相關(guān)字樣，試圖“東山再起”，但是結(jié)果如何還需要時(shí)間的考驗(yàn)。據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示，2017年第二季度中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)出貨量同比下降0.4%。由于消費(fèi)市場(chǎng)的低迷，除了華為、OPPO、vivo這前三巨頭增速依舊較快之外，其他手機(jī)陣營(yíng)的市場(chǎng)份額卻減少26.2%。

在智能手機(jī)市場(chǎng)接近飽和的今天，諾基亞和夏普想有所突破確實(shí)存在較大難度。因而從市場(chǎng)因素來(lái)看，富士康選擇的產(chǎn)品終端市場(chǎng)并不具備適合新進(jìn)品牌經(jīng)營(yíng)與擴(kuò)張的市場(chǎng)需求條件。而且即使富士康能創(chuàng)牌成功，如果沒(méi)有自身特色，專注小眾市場(chǎng)，也很難取得成功。因?yàn)檫@不僅會(huì)直接與眾多在位品牌的競(jìng)爭(zhēng)，使得自創(chuàng)品牌的不確定性增加，而且還可能由于轉(zhuǎn)型做OBM而導(dǎo)致原有發(fā)包客戶的強(qiáng)烈抵制、撤單威脅甚至市場(chǎng)封鎖，從而可能會(huì)陷入“賠了夫人又折兵”的尷尬境地。

從技術(shù)因素看，富士康擁有世界上一流的加工和制造能力，應(yīng)該不存在做自主品牌所必需的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與質(zhì)量上的瓶頸。但是作為品牌營(yíng)銷領(lǐng)域的新手，富士康僅僅通過(guò)嫁接別人的渠道模式進(jìn)入終端市場(chǎng)，并不能水到渠成。首先，作為代工企業(yè)的最具代表性范例，富士康的成功也自然離不開(kāi)其所擁有的獨(dú)一無(wú)二的生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)，包括速度、品質(zhì)、工程服務(wù)、彈性和成本的五大產(chǎn)品策略，與自創(chuàng)的垂直整合商業(yè)模式?jīng)Q定了富士康在代工領(lǐng)域不可撼動(dòng)的優(yōu)勢(shì)地位。在人們心中，“富士康”已儼然成了代工的代名詞，要想讓消費(fèi)者突然接受“富士康”牌產(chǎn)品，并非那么容易。其次，品牌經(jīng)營(yíng)涉及技術(shù)研發(fā)、品牌推廣、市場(chǎng)營(yíng)銷、售后服務(wù)、企業(yè)管理等多個(gè)環(huán)節(jié)的科學(xué)化運(yùn)作，這與富士康現(xiàn)有的企業(yè)文化與管理模式相差甚遠(yuǎn)，再加上自創(chuàng)品牌所需的人力、物力和財(cái)力上的巨額投資，也讓富士康不堪重負(fù)。總的來(lái)說(shuō)，面臨接近飽和的“舊”終端市場(chǎng)以及自創(chuàng)品牌所需的巨大投資，具有較大的生產(chǎn)成本和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的富士康的“理性”選擇是仍然專注代工業(yè)務(wù)。種種現(xiàn)實(shí)也表明，身為“代工大王”的富士康在較大程度上形成了對(duì)國(guó)際代工模式的路徑依賴。

（二）代工企業(yè)自主品牌升級(jí)的“曇花一現(xiàn)”：以HTC為例

成立于1997年5月的中國(guó)臺(tái)灣宏達(dá)國(guó)際電子股份有限公司，簡(jiǎn)稱“宏達(dá)電”（HTC），創(chuàng)建伊始是一家為惠普、康柏、戴爾等國(guó)際品牌代工的ODM企業(yè)，主要進(jìn)行掌上電腦（personal digital assistant，PDA）、手機(jī)等數(shù)碼產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和制造。2006年6月，宏達(dá)電宣布正式轉(zhuǎn)型做手機(jī)自主品牌“HTC”。2011年4月，HTC的市值超過(guò)了諾基亞，成為全球市值僅次于蘋果公司的第二大智能手機(jī)生產(chǎn)商。而且，HTC當(dāng)年以21%的市場(chǎng)份額高居全球智能手機(jī)廠商第二位，僅次于占據(jù)29%市場(chǎng)份額的蘋果公司，第三季度在美國(guó)市場(chǎng)占有率甚至一度超過(guò)了蘋果。然而好景不長(zhǎng)，在經(jīng)歷被蘋果、諾基亞等手機(jī)巨頭以專利侵權(quán)為名的訴訟之后，HTC的經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)惡化，2012年第四季度就被擠出全球智能手機(jī)五強(qiáng)之外，2013年出現(xiàn)上市以來(lái)首度虧損，2015年股價(jià)一度下探到歷史低點(diǎn)，并且后續(xù)推出手機(jī)產(chǎn)品的市場(chǎng)反應(yīng)也比較慘淡。2017年，HTC以11億美元的價(jià)格將打造谷歌Pixel手機(jī)的團(tuán)隊(duì)及部分相關(guān)資產(chǎn)出售谷歌，這意味著HTC將回歸代工廠角色。

同年發(fā)布的世界智能手機(jī)市場(chǎng)排名顯示，HTC的手機(jī)市場(chǎng)份額已經(jīng)不足1%，僅為0.68%。十來(lái)年間，HTC從代工走向自主品牌再回到代工，可以總結(jié)出其自主品牌升級(jí)成功及失敗的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

成功經(jīng)驗(yàn)之一：定位于水平產(chǎn)品差異化的利基市場(chǎng)——智能手機(jī)市場(chǎng)。HTC從ODM向OBM升級(jí)成功的重要原因之一在于，其順應(yīng)了電子信息技術(shù)發(fā)展潮流，找到了以智能手機(jī)為核心的全新市場(chǎng)定位。2007年，HTC抓住蘋果等公司掀起的智能手機(jī)浪潮契機(jī)，拋棄了手機(jī)品牌商定制的傳統(tǒng)代工模式，開(kāi)創(chuàng)性地轉(zhuǎn)向由電信運(yùn)營(yíng)商直接定制智能手機(jī)的新型代工模式。從此，HTC不再是為手機(jī)品牌商代工，而是與電信運(yùn)營(yíng)商共同分享產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值，可以獲得更多的利潤(rùn)，以及更直接迅速地獲取終端市場(chǎng)需求的反應(yīng)，從而有助于其自主品牌的創(chuàng)建。同時(shí)，這種商業(yè)模式成功繞開(kāi)了與諾基亞、摩托羅拉、三星等原有老牌手機(jī)品牌商的直接競(jìng)爭(zhēng)。不僅如此，HTC還通過(guò)開(kāi)發(fā)注重消費(fèi)者使用體驗(yàn)的“SenseUI”獨(dú)立手機(jī)界面、將“Quietly Brilliant”作為品牌內(nèi)涵等手段以區(qū)別于蘋果等其他品牌的智能手機(jī)，形成了自己的特色，從而避免了與其他品牌商的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。此外，在將產(chǎn)品定位于智能手機(jī)這個(gè)利基市場(chǎng)條件下，HTC憑借其代工的生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

成功經(jīng)驗(yàn)之二：在ODM階段積累研發(fā)、營(yíng)銷等經(jīng)驗(yàn)資源，積極尋求與全球頂尖企業(yè)的戰(zhàn)略合作，降低了后續(xù)品牌經(jīng)營(yíng)所需追加的投資，同時(shí)也獲得了巨大的市場(chǎng)空間支撐。HTC在創(chuàng)業(yè)之初為戴爾、惠普、康柏等國(guó)際大企業(yè)代工PDA的ODM階段，就注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)和技術(shù)研發(fā)的投入，從而為進(jìn)軍智能手機(jī)市場(chǎng)創(chuàng)立品牌奠定了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。2001年HTC的研發(fā)支出占全年支出的20%，是臺(tái)灣PDA產(chǎn)業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入最高的企業(yè)（陳戈和徐宗玲，2011）。不僅如此，HTC還積極尋求與上下游國(guó)際頂尖企業(yè)的戰(zhàn)略合作，獲取產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證、品牌營(yíng)銷等方面的資源。比如， HTC抓住機(jī)會(huì)爭(zhēng)取到微軟Windows CE系統(tǒng)的技術(shù)授權(quán)，率先開(kāi)發(fā)出全球第一款搭載Window CE平臺(tái)的PDA手機(jī)，進(jìn)而一舉成為Windows手機(jī)的頂級(jí)生產(chǎn)商，從而享譽(yù)全球市場(chǎng)。又如，HTC還陸續(xù)通過(guò)與高通、德州儀器、愛(ài)立信等行業(yè)內(nèi)國(guó)際知名企業(yè)簽署長(zhǎng)期技術(shù)移轉(zhuǎn)與合作協(xié)議，逐步掌握了各項(xiàng)關(guān)鍵零部件以及相關(guān)軟件來(lái)源。再如，HTC從2006年開(kāi)始與美國(guó)設(shè)計(jì)公司One & Company Design、法國(guó)軟件開(kāi)發(fā)商Abaxia、多普達(dá)開(kāi)曼公司、配件品牌商Beats Electronics等海外公司進(jìn)行戰(zhàn)略兼并，從而提升其在海外市場(chǎng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力和品牌形象。此外，HTC還積極與全球主要電信運(yùn)營(yíng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，同時(shí)為幾十個(gè)國(guó)家的電信運(yùn)營(yíng)商提供差異化服務(wù)。這不僅獲取了許多的品牌聲譽(yù)、營(yíng)銷渠道等互補(bǔ)性資產(chǎn)，而且也以較低的成本有效開(kāi)拓了市場(chǎng)，為后續(xù)自主品牌建設(shè)鋪平了道路。

失敗教訓(xùn)之一：執(zhí)著于高端市場(chǎng)，但企業(yè)實(shí)力及產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力卻明顯不足。HTC從一開(kāi)始并沒(méi)有重視中國(guó)市場(chǎng)，反而注重歐美市場(chǎng)。雖然其產(chǎn)品定位高端，價(jià)位較高，但始終沒(méi)有拿出能夠與蘋果、三星相媲美的產(chǎn)品。而且在高端市場(chǎng)上，HTC供應(yīng)鏈能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力與蘋果、三星等頂級(jí)手機(jī)品牌商的差距也相當(dāng)大。而且因?yàn)槭艿教O果公司和諾基亞的專利侵權(quán)官司阻擊，HTC在歐美市場(chǎng)上的份額嚴(yán)重萎縮。相比之下，華為、 小米、OPPO、vivo等中國(guó)自主品牌卻立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，在牢牢占據(jù)中、低端市場(chǎng)后開(kāi)始向高端市場(chǎng)發(fā)力。由于HTC進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)較晚，在零售渠道能力上也難以和三星、中興、華為、聯(lián)想等手機(jī)品牌商抗衡。而且HTC采用“全國(guó)經(jīng)銷商→大區(qū)或省級(jí)經(jīng)銷商→當(dāng)?shù)厥謾C(jī)批發(fā)商→當(dāng)?shù)厥謾C(jī)零售商→消費(fèi)者”模式，銷售渠道比較冗長(zhǎng)，缺乏供應(yīng)鏈效率優(yōu)勢(shì)。目前，與華為、中興等國(guó)內(nèi)企業(yè)的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相比，HTC產(chǎn)品在中高端市場(chǎng)上也全面處于下風(fēng)?？梢哉f(shuō)，HTC的高、中、低端產(chǎn)品均缺乏足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，陷入了“高不成低不就”的尷尬境地，而這主要是由其產(chǎn)品市場(chǎng)定位不當(dāng)導(dǎo)致的。

失敗教訓(xùn)之二：來(lái)自國(guó)際手機(jī)品牌巨頭和國(guó)內(nèi)手機(jī)品牌商的激烈競(jìng)爭(zhēng)，壓縮了產(chǎn)品市場(chǎng)空間，同時(shí)也使得HTC的品牌營(yíng)銷投入“水漲船高”。隨著全球開(kāi)始步入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大量智能手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)潮涌般出現(xiàn)，各種品牌充斥了市場(chǎng)，擠壓了市場(chǎng)需求空間。HTC雖然起步較早，但因缺乏難以模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，很難維持曾經(jīng)的市場(chǎng)地位。對(duì)于HTC來(lái)說(shuō)，不僅在歐美中高端市場(chǎng)上面臨著蘋果、三星等國(guó)際巨頭的競(jìng)爭(zhēng)和壓制，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)上也受到眾多新興手機(jī)品牌商的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而導(dǎo)致市場(chǎng)需求空間的縮小。而且，品牌經(jīng)營(yíng)和維護(hù)需要巨大的資金和人力投入。HTC的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一的三星，就采用全方位、立體化的營(yíng)銷模式，保持其品牌較高的曝光率。從奧運(yùn)會(huì)的官方合作伙伴到全球各大體育賽事，從韓劇廣告、路牌廣告到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，三星都投入了大量的品牌營(yíng)銷資源。除此之外，品牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的龐大營(yíng)銷預(yù)算也在無(wú)形中增加了HTC的品牌投入。比如，三星為了旗艦手機(jī)S6的營(yíng)銷，就投入了約6000萬(wàn)美元的資金，這相當(dāng)于HTC一年的市場(chǎng)營(yíng)銷預(yù)算;而且三星還擁有一直上萬(wàn)人的直銷團(tuán)隊(duì)，相比之下HTC的銷售團(tuán)隊(duì)則不足2000人。隨著營(yíng)銷渠道競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，HTC的自主品牌投入必然越來(lái)越多，這是HTC所難以承擔(dān)的。

失敗教訓(xùn)之三：轉(zhuǎn)型做自主品牌后很快放棄了原有的代工業(yè)務(wù)，導(dǎo)致資金、技術(shù)和品牌運(yùn)營(yíng)方面經(jīng)驗(yàn)缺失。HTC在開(kāi)始推出自主品牌智能手機(jī)之后，除了繼續(xù)為電信運(yùn)營(yíng)商提供定制外，基本上停止了為電腦和手機(jī)行業(yè)國(guó)際大品牌商的代工。HTC初創(chuàng)品牌的成功正是得益于為康柏、微軟、惠普、谷歌等國(guó)際品牌巨頭的代工，這不僅可以積累品牌升級(jí)所需的資金，而且可以學(xué)習(xí)積累的設(shè)計(jì)研發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理、品牌營(yíng)銷等訣竅和經(jīng)驗(yàn)，從而降低品牌升級(jí)所需的投資成本。然而，HTC過(guò)快放棄了代工業(yè)務(wù)，意味著失去了原有外包訂單和戰(zhàn)略合作在資金、技術(shù)、渠道上的支持，從而在一定程度上增加了其品牌升級(jí)的難度。而一旦品牌運(yùn)營(yíng)不順利，則會(huì)使得企業(yè)陷入生存困境，從而不得不放棄自主品牌而重回代工老路。

（三）代工企業(yè)自主品牌升級(jí)成功“華麗轉(zhuǎn)身”：以格蘭仕為例

以羽絨服起家的廣東格蘭仕集團(tuán)創(chuàng)建于1978年，自1996年貼牌生產(chǎn)微波爐以來(lái)，格蘭仕已經(jīng)連續(xù)多年占據(jù)全國(guó)微波爐市場(chǎng)銷量及占有率第一的位置，并且已成為全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。2006年，格蘭仕明確了“百年企業(yè)、世界品牌”的新方向，即從制造優(yōu)勢(shì)走向制造與創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)并舉，從市場(chǎng)全球化走向市場(chǎng)與品牌國(guó)際化并舉，從制造型品牌向世界級(jí)消費(fèi)品牌轉(zhuǎn)型升級(jí)。目前，格蘭仕的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)延伸到整個(gè)白色家電領(lǐng)域，在微波爐、空調(diào)、冰箱、烤箱、洗衣機(jī)、干衣機(jī)、洗碗機(jī)等廚房電器上都有自己的品牌，且出口到全球近200個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在國(guó)際市場(chǎng)上，格蘭仕已經(jīng)從一個(gè)專業(yè)微波爐供應(yīng)商，升級(jí)為一個(gè)領(lǐng)先的綜合性白色家電品牌?？偨Y(jié)格蘭仕從代工向自主品牌躍升的成功經(jīng)驗(yàn)，至少包括以下幾點(diǎn)：

第一，同時(shí)實(shí)施垂直和水平產(chǎn)品差異化的品牌戰(zhàn)略和營(yíng)銷策略。一方面，格蘭仕通過(guò)實(shí)施水平產(chǎn)品差異化策略來(lái)經(jīng)營(yíng)自主品牌。格蘭仕作為微波爐的代工商，在初創(chuàng)品牌時(shí)選擇進(jìn)入空調(diào)和小家電行業(yè)，盡量避開(kāi)與代工客戶的直接競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)，格蘭仕還在保證其客戶利益的前提下，通過(guò)技術(shù)區(qū)隔、品種分流和市場(chǎng)細(xì)分等手段來(lái)維持市場(chǎng)秩序，這樣避免了與在位品牌特別是品牌客戶的正面競(jìng)爭(zhēng)，從而能在不影響原有代工訂單的前提下發(fā)展自主品牌。不僅如此，格蘭仕還通過(guò)獲取國(guó)際品牌的授權(quán)和合作來(lái)擴(kuò)大自主品牌的影響;或者與銷售市場(chǎng)當(dāng)?shù)氐拇罂蛻魟?chuàng)立合作品牌，加強(qiáng)營(yíng)銷渠道建設(shè)，增強(qiáng)其自主品牌的市場(chǎng)滲透力。另一方面，格蘭仕通過(guò)提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和水平來(lái)鞏固已有的市場(chǎng)，從而增強(qiáng)了垂直差異化效應(yīng)。比如其推出的為顧客誠(chéng)心、精心，讓顧客安心、放心的所謂“四心級(jí)”服務(wù)，又如推行“三大紀(jì)律、八項(xiàng)注意”的規(guī)范服務(wù)，再如提供異地購(gòu)物和全國(guó)維修的跨區(qū)域服務(wù)等，都成為格蘭仕成功創(chuàng)建自主品牌的制勝法寶。

第二，充分利用代工經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，積累轉(zhuǎn)型升級(jí)所需資金、技術(shù)與人才。首先，格蘭仕從1998年開(kāi)始就通過(guò)涉足空調(diào)以及電飯煲、電風(fēng)扇、燃?xì)庠?、吸油煙機(jī)、電磁爐等小家電等領(lǐng)域，以戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式去擴(kuò)大目前經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種，以更多的產(chǎn)品去覆蓋客戶的需求，從而積累了大量資金與技術(shù)。其次，格蘭仕通過(guò)代工學(xué)習(xí)和掌握了許多品牌的關(guān)鍵技術(shù)。格蘭仕做的不是一般意義上的OEM，而是充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，與200多家跨國(guó)公司其中80多家世界名牌企業(yè)進(jìn)行全方位合作。比 如，格蘭仕在為國(guó)外知名企業(yè)做代工制造的時(shí)候，堅(jiān)持必須將對(duì)方成套的最新設(shè)備拿過(guò)來(lái)，甚至還要求對(duì)方提供相應(yīng)的技術(shù)。又如，格蘭仕利用為代工而引進(jìn)的先進(jìn)生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力制造自主品牌產(chǎn)品，同時(shí)利用跨國(guó)公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)將自己的品牌產(chǎn)品出口到全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。這樣既擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，又節(jié)約了生產(chǎn)線和營(yíng)銷渠道方面的投資，還充分發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。另外，格蘭仕在引進(jìn)和消化吸收國(guó)外先進(jìn)的生產(chǎn)線和技術(shù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行模仿與集成創(chuàng)新，逐步過(guò)渡到合作開(kāi)發(fā)和自主開(kāi)發(fā)階段，從而構(gòu)筑其自己的縱深產(chǎn)業(yè)鏈。自1995年以來(lái)，格蘭仕先后在國(guó)內(nèi)總部及美國(guó)、日本、韓國(guó)等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，為開(kāi)展自主研發(fā)和創(chuàng)立自主品牌搭建了一個(gè)良好的平臺(tái)。這些策略都在無(wú)形中降低了格蘭仕自主品牌升級(jí)所需追加的投資成本。

第三，格蘭仕的自主品牌發(fā)展也離不開(kāi)足夠的市場(chǎng)需求空間和低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支撐。首先，巨大且快速增長(zhǎng)的本土市場(chǎng)需求空間給格蘭仕品牌的創(chuàng)建和發(fā)展提供了很好的平臺(tái)。早在1995年，格蘭仕就以25.1%的市場(chǎng)占有率雄踞中國(guó)市場(chǎng)第一席位，1999年就突破了70%的市場(chǎng)占有率，基本上壟斷了國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)。憑借在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的巨大在位優(yōu)勢(shì)，格蘭仕從本土品牌做起，逐步走向國(guó)際市場(chǎng)。而且隨著人民生活水平的不斷提高，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求潛力很大。以小家電為例，發(fā)達(dá)國(guó)家每個(gè)家庭的小家電擁有量達(dá)到20多件，而中國(guó)家庭的平均擁有量?jī)H為2.1件，這說(shuō)明中國(guó)市場(chǎng)潛在的發(fā)展空間很大。

先立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做好本土品牌是格蘭仕成功的重要因素。

其次，格蘭仕微波爐之所以能大規(guī)模進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，主要原因之一是其在當(dāng)時(shí)歐洲各國(guó)對(duì)LG等韓國(guó)微波爐品牌實(shí)施反傾銷制裁之時(shí)，迅速填補(bǔ)了市場(chǎng)空缺，一舉進(jìn)入被韓日企業(yè)壟斷多年的國(guó)際微波爐制造市場(chǎng)（汪建成等，2008）。再次，格蘭仕以低廉勞動(dòng)力成本和規(guī)模經(jīng)營(yíng)為核心的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)也是格蘭仕品牌從國(guó)內(nèi)走向國(guó)際市場(chǎng)的重要法寶。目前，格蘭仕已在全球10多個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)建立了商務(wù)機(jī)構(gòu)，在中國(guó)香港、北美設(shè)立分公司，在日本設(shè)立研發(fā)中心，在全球168個(gè)國(guó)家和地區(qū)申請(qǐng)注冊(cè)了自主商標(biāo)。截至2017年，格蘭仕在世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織注冊(cè)商標(biāo)9個(gè)，在歐盟、非洲知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織以及美國(guó)、新西蘭、加拿大、日本、阿根廷、玻利維亞等世界五大洲70多個(gè)國(guó)家都有注冊(cè)“格蘭仕”“GALANZ”主商標(biāo)。

五、結(jié)論與啟示

從國(guó)際代工走向自主品牌，無(wú)疑是宏觀層面中國(guó)制造業(yè)提升GVC地位的重要路徑。但是繼續(xù)代工還是向自主品牌升級(jí)，則是微觀層面代工企業(yè)發(fā)展到一定階段所面臨的戰(zhàn)略抉擇。本文著眼于產(chǎn)品差異化視角，通過(guò)構(gòu)建一個(gè)具有兼具垂直產(chǎn)品差異和水平產(chǎn)品差異的豪泰林模型，分析了不同終端市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下GVC中外包企業(yè)與代工企業(yè)的競(jìng)合博弈及其均衡結(jié)果，考察了代工企業(yè)自主品牌升級(jí)的實(shí)現(xiàn)機(jī)制及其影響因素。

兩階段博弈模型均衡結(jié)果表明，代工企業(yè)自主品牌升級(jí)決策根本上取決于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈總利潤(rùn)和外包企業(yè)的戰(zhàn)略決策。只有當(dāng)外包企業(yè)與代工企業(yè)進(jìn)行“外包——代工”合作時(shí)的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)低于不合作利潤(rùn)時(shí)，且外包企業(yè)選擇“自制”而不再向特定代工企業(yè)發(fā)包時(shí)，后者才有可能進(jìn)入終端市場(chǎng)進(jìn)行自主品牌升級(jí)。進(jìn)一步地，考慮了不同產(chǎn)品差異化策略條件下的代工企業(yè)決策模型分析得到以下主要結(jié)論。

第一，如何實(shí)施產(chǎn)品差異化策略是代工企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)自主品牌升級(jí)的決定性因素。在外包企業(yè)與代工企業(yè)的終端產(chǎn)品之間僅存垂直產(chǎn)品差異化條件下，具有品牌劣勢(shì)與生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)的代工企業(yè)不會(huì)選擇自主品牌升級(jí)。只有當(dāng)代工企業(yè)采取水平產(chǎn)品差異化策略，也即將其品牌產(chǎn)品定位于與原有外包企業(yè)不同的利基市場(chǎng)，那么只要終端市場(chǎng)進(jìn)入成本足夠小，其會(huì)選擇自主品牌升級(jí)。而且這種水平產(chǎn)品差異化程度越大，越有利于其實(shí)施自主品牌升級(jí)。第二，終端市場(chǎng)需求規(guī)模越大，越有利于代工企業(yè)創(chuàng)建自主品牌。第三，代工企業(yè)的生產(chǎn)成本也會(huì)對(duì)代工企業(yè)自主品牌升級(jí)決策產(chǎn)生影響，但是作用方向與水平產(chǎn)品差異化程度和終端市場(chǎng)結(jié)構(gòu)類型有關(guān)。只有當(dāng)水平產(chǎn)品差異化足夠大，從而使得代工企業(yè)自主品牌能壟斷市場(chǎng)時(shí)，低廉的生產(chǎn)成本才有助于代工企業(yè)進(jìn)行自主品牌升級(jí)，否則可能導(dǎo)致代工企業(yè)被鎖定于“代工陷阱”。結(jié)論意味著，對(duì)于具有品牌劣勢(shì)與生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)的后進(jìn)國(guó)家代工企業(yè)而言，為跨國(guó)外包企業(yè)進(jìn)行國(guó)際代工應(yīng)該是一種理性選擇。但是，在要素成本不斷上升態(tài)勢(shì)下，代工企業(yè)可以通過(guò)代工來(lái)積累品牌經(jīng)營(yíng)所必需的資金和技術(shù)，盡可能地實(shí)施水平產(chǎn)品差異化策略，開(kāi)拓和利用新的市場(chǎng)需求空間來(lái)實(shí)現(xiàn)自主品牌升級(jí)。

隨后，以形成代工路徑依賴的富士康、從代工到自主品牌再回歸代工的智能手機(jī)廠商HTC和成為自主品牌商的家電企業(yè)格蘭仕等中國(guó)代工企業(yè)案例的分析和總結(jié)，在一定程度上佐證和支撐了上述理論模型的結(jié)論。最后，可以得到以下關(guān)于中國(guó)制造業(yè)企業(yè)自主品牌升級(jí)的一般性啟示與對(duì)策建議。

第一，找準(zhǔn)市場(chǎng)定位，尋求水平產(chǎn)品差異化。市場(chǎng)定位是否準(zhǔn)確，直接關(guān)系到品牌個(gè)性塑造的成功與否，從而決定著品牌產(chǎn)品是否能得到消費(fèi)者認(rèn)可和記憶。代工企業(yè)可以在不同的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品品類市場(chǎng)上創(chuàng)建自主品牌，選擇特定的消費(fèi)者群體作為自己的重點(diǎn)營(yíng)銷目標(biāo)，以避免來(lái)自發(fā)包方的直接競(jìng)爭(zhēng)和可信威脅。另外，在具備適當(dāng)?shù)臈l件時(shí)，需要加大產(chǎn)品創(chuàng)新和模式創(chuàng)新，擴(kuò)大產(chǎn)品差異化程度。第二，重視市場(chǎng)調(diào)研，制定有效的品牌戰(zhàn)略。企業(yè)可以在對(duì)區(qū)域消費(fèi)力、目標(biāo)消費(fèi)群的年齡階層、消費(fèi)者喜好以及競(jìng)爭(zhēng)品牌的賣點(diǎn)等市場(chǎng)特征作充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，確定合理的產(chǎn)品組合，進(jìn)行獨(dú)特的產(chǎn)品策劃，進(jìn)而采取產(chǎn)品定制和品牌塑造的銷售策略。第三，重視流通服務(wù)業(yè)發(fā)展，降低企業(yè)自主品牌升級(jí)所需的渠道建設(shè)成本。在產(chǎn)業(yè)專業(yè)化分工日趨細(xì)化態(tài)勢(shì)下，大力發(fā)展流通服務(wù)業(yè)，培植諸如沃爾瑪、家樂(lè)福、麥德龍之類的“商業(yè)航母”，發(fā)揮商業(yè)流通的先導(dǎo)作用，降低流通成本、提高流通效率。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，還可以借鑒國(guó)內(nèi)電子商務(wù)平臺(tái)“必要商城”的“大牌品質(zhì)、工廠價(jià)格”模式和經(jīng)驗(yàn)，為制造業(yè)企業(yè)搭建自主品牌渠道。

第四，積極開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)需求空間，充分發(fā)揮“本地市場(chǎng)效應(yīng)”和“需求引致創(chuàng)新效應(yīng)”來(lái)促成自主品牌升級(jí)。一方面，本土企業(yè)要挖掘并充分利用國(guó)內(nèi)超大規(guī)模市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，依托本土市場(chǎng)需求集聚全球創(chuàng)新要素、培育本土品牌，然后逐步走向國(guó)際市場(chǎng)。另一方面，本土企業(yè)主動(dòng)“走出去”，積極開(kāi)拓“一帶一路”國(guó)家的新興市場(chǎng);或者通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)獲取已有品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷渠道，尋求在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)空間。第五，有效利用生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)，更要注重塑造和強(qiáng)化供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。對(duì)本土制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要在從事國(guó)際代工的同時(shí)，積極吸收跨國(guó)公司的技術(shù)和知識(shí)溢出，開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，尋求發(fā)揮相對(duì)勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)，以提升自主品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2019年年底以來(lái)的“新冠”肺炎疫情全球化趨勢(shì)，不可避免地給深度嵌入GVC的中國(guó)國(guó)際代工制造業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊和影響，但同時(shí)也給中國(guó)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)帶來(lái)了難得的契機(jī)?？梢灶A(yù)見(jiàn)，維護(hù)全球供應(yīng)鏈的穩(wěn)定、預(yù)防GVC脫鉤風(fēng)險(xiǎn)已成為今后一段時(shí)期內(nèi)中國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重大問(wèn)題。這客觀上要求中國(guó)必須依托和充分發(fā)揮多年生產(chǎn)制造優(yōu)勢(shì)、“互聯(lián)網(wǎng)+”的新經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)以及國(guó)內(nèi)超大規(guī)模市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建起具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、自主核心技術(shù)和自主品牌的自主可控現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系。對(duì)此，除了企業(yè)自身的努力之外，也需要政府的政策支持。一方面，要通過(guò)實(shí)施中性的競(jìng)爭(zhēng)政策，塑造和延伸國(guó)內(nèi)價(jià)值鏈。比如，實(shí)施能促進(jìn)企業(yè)間有效競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)組織政策，或者是旨在誘導(dǎo)企業(yè)分享產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)的集中化政策，推動(dòng)企業(yè)圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進(jìn)行跨行業(yè)、跨區(qū)域或跨國(guó)兼并、重組與整合，從而提升產(chǎn)業(yè)鏈的控制力和本地配套能力，促成“兩頭在外”的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集群向產(chǎn)業(yè)鏈集群和創(chuàng)新集群升級(jí)。另一方面，要通過(guò)金融、財(cái)稅、收入分配、社會(huì)保障等政策制度的創(chuàng)新和改革，從供求兩側(cè)支持和引導(dǎo)本土制造業(yè)企業(yè)積極向價(jià)值鏈兩端攀升，促成其從國(guó)際代工者向自主品牌商的跨越升級(jí)。

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（ 責(zé)任編輯： 彭琳）