王敏

[摘 要] 隨著我國經(jīng)濟(jì)體制與市場體制的改革，我國大型國有企業(yè)在預(yù)算管理及資金管理方面也面臨著重大改革，不斷加劇的市場競爭使企業(yè)意識到風(fēng)險問題的重要性，企業(yè)必須通過財務(wù)管理優(yōu)化資金利用方式。國有企業(yè)規(guī)模大，財務(wù)管理更具系統(tǒng)性，尤其需要將資金集中管理與預(yù)算管理結(jié)合起來，只有這樣才能確保財務(wù)管理的有效性?，F(xiàn)階段，資金集中管理是國有企業(yè)使用的主要管理手段，能夠降低融資成本，合理配置企業(yè)資金資源。而將資金集中管理與全面預(yù)算管理結(jié)合起來，既能提高企業(yè)管理水平，還能優(yōu)化企業(yè)資源配置，對企業(yè)發(fā)展有著重要的促進(jìn)作用。

[關(guān)鍵詞] 全面預(yù)算管理 資金集中管理 有效結(jié)合

中圖分類號：F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)體制下取得了有效發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，資金實(shí)力逐漸雄厚。然而，企業(yè)管理的發(fā)展卻跟不上企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的管理方式與快速發(fā)展的企業(yè)規(guī)模嚴(yán)重不符，落后的財務(wù)管理和資金管理模式根本無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。國有企業(yè)必須改變財務(wù)管理模式，堅持實(shí)施全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合的管理模式，促進(jìn)企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

一、簡述企業(yè)全面預(yù)算管理及資金集中管理

（一）全面預(yù)算管理

企業(yè)全面預(yù)算管理是指企業(yè)將擁有的資源提前對經(jīng)濟(jì)活動作出合理的分配，它是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要導(dǎo)向，企業(yè)必須將宏觀發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)化并落實(shí)到具體的工作上，才能達(dá)到管理、控制企業(yè)整體業(yè)務(wù)活動的目的[1]。

（二）資金集中管理

資金是企業(yè)正常運(yùn)行的基本保障，是企業(yè)成立和發(fā)展的必備條件，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值增加的重要目的。資金集中管理是企業(yè)自身發(fā)展中的投融資和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部自由活動對資金的合理配置，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人按照需求統(tǒng)一調(diào)度分配資金的活動。

（三）全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合的重要價值

全面預(yù)算管理的資源整合功能較強(qiáng)，能夠有效推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施。隨著國有企業(yè)投融資規(guī)模的逐漸增大，企業(yè)對資金實(shí)施集中管理可有效提高資金的使用率，將全面預(yù)算管理與資金集中管理有效地結(jié)合起來。第一，能夠使企業(yè)發(fā)展更具戰(zhàn)略性和前瞻性，此外對這種“統(tǒng)一管理”模式進(jìn)行優(yōu)化，可以使我國企業(yè)全面預(yù)算管理得到有效實(shí)施；第二，將兩者相結(jié)合還能促進(jìn)企業(yè)資源的使用效率，尤其是防范和控制資金使用風(fēng)險的發(fā)生，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；第三，可以促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)更加完善，使企業(yè)財務(wù)管理工作具有價值鏈的特點(diǎn)，不僅使資金用在關(guān)鍵點(diǎn)上，也使其充分發(fā)揮了自身的作用，為企業(yè)發(fā)展提供支持和服務(wù)。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合中存在的問題

（一）預(yù)算編制缺乏先進(jìn)性

現(xiàn)階段，預(yù)算編制滯后是國有企業(yè)存在的普遍問題，很多企業(yè)在編制預(yù)算時往往以前一年的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)，使得預(yù)算編制過于程序化，僅保障了編制信息的嚴(yán)謹(jǐn)性，卻忽略了與企業(yè)本年經(jīng)營狀況相結(jié)合這一原則。同時在預(yù)算編制過程中，編制人員對市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境并不了解，編制的預(yù)算計劃與企業(yè)自身情況脫節(jié)，從而導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際，難以體現(xiàn)出預(yù)算的價值。此外，很多企業(yè)在編制預(yù)算時，對經(jīng)營預(yù)算的重視超過了對資金的預(yù)算，尤其是轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，因?yàn)檫@些企業(yè)需要大量的資金投入，同時開展業(yè)務(wù)重組。因此，預(yù)算編制落后不利于企業(yè)資金鏈安全[2]。

（二）資金集中管理理念缺乏完善性

大型國有企業(yè)多為分級管理，多元經(jīng)營，有很多成員單位，并且分布在不同的地區(qū)。因此，財務(wù)管理為分散狀態(tài)。而這些成員單位受到集團(tuán)內(nèi)部管理模式、授權(quán)等方面的制約和影響，使其更重視經(jīng)營指標(biāo)，忽視資金管理，并未認(rèn)識到總公司推行的資金集中管理的重要性，在實(shí)施資金集中管理時處于被動適應(yīng)地位，缺乏能動性。成員單位未將資金管理列入發(fā)展戰(zhàn)略中，在操作管理時缺乏科學(xué)的指導(dǎo)。資金管理其實(shí)需要各個部門協(xié)同進(jìn)行，而很多成員單位都認(rèn)為資金集中管理僅僅是財務(wù)部的工作，與其他部門無關(guān)，錯誤地認(rèn)為資金計劃僅需財務(wù)部負(fù)責(zé)編制即可。

（三）企業(yè)執(zhí)行力不足

企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理程序復(fù)雜，工作量大，任務(wù)繁重，涉及面廣。因此，傳統(tǒng)的管理模式根本無法實(shí)現(xiàn)管理目的。大量的實(shí)踐表明，國有企業(yè)預(yù)算部門并沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，從而使得預(yù)算值與實(shí)際值之間存在較大差異。此外，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)預(yù)算工作的不重視，審核的不嚴(yán)格、不規(guī)范，使得財務(wù)管理漏洞越來越嚴(yán)重，甚至多數(shù)預(yù)算管理已成為形式化管理。

（四）考核機(jī)制缺乏健全性

我國很多國有企業(yè)制定了財務(wù)管理機(jī)制，但部分企業(yè)依然存在預(yù)算機(jī)制，管理方法、考核標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際要求均不符合。此外，很多國企上級部門對預(yù)算的認(rèn)知逐漸加強(qiáng)，但內(nèi)部考核仍然停滯不前，停留在業(yè)績考核和盈利考核方面上，從而導(dǎo)致下屬公司缺乏對預(yù)算管理的重視，過于重視追求利益，使得預(yù)算機(jī)制不夠健全，起不到管理的作用。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理與資金集中管理相結(jié)合的有效策略

（一）加強(qiáng)對管理體系的完善

國有企業(yè)預(yù)算編制體系形式化問題嚴(yán)重，嚴(yán)重落后于企業(yè)發(fā)展需求，進(jìn)而影響財務(wù)改革發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使企業(yè)資金集中管理模式無法達(dá)到預(yù)期的效果。因此，國有企業(yè)必須加強(qiáng)財務(wù)管理預(yù)算機(jī)制的實(shí)施，建立健全預(yù)算管理體系，確保合理使用資金，保障企業(yè)穩(wěn)定長期發(fā)展。企業(yè)在加強(qiáng)預(yù)算管理中，必須以逐層上報、層層審批、分期支付為原則完善預(yù)算編制體系，資金使用人需以資金使用方向、資金額度為依據(jù)進(jìn)行預(yù)算，再逐層上報，上級部門審批后將資金撥付給申請人；同時預(yù)算部門要以資金的實(shí)際使用情況為依據(jù)，確定資金使用周期，報告給上級部門，經(jīng)審批后撥付給使用人，提高資金的運(yùn)轉(zhuǎn)能力及使用率。財務(wù)預(yù)算部門必須科學(xué)、合理的制定資金使用計劃，嚴(yán)禁發(fā)生浪費(fèi)、非法挪用、貪污等問題的發(fā)生[3]。

（二）提高重視程度

國企的戰(zhàn)略性很強(qiáng)，因此其自身發(fā)展能力高低至關(guān)重要，這就需要在開展財務(wù)管理過程中，全面提高企業(yè)對全面預(yù)算管理的重視程度，同時還要將資金集中管理與之相結(jié)合起來，這也是我國國有企業(yè)未來財務(wù)管理尤其是全面預(yù)算管理發(fā)展的重要方向。這就需要國有企業(yè)切實(shí)加大二者相結(jié)合的重視程度，不僅要建立科學(xué)完善的管理制度，還需要在組織機(jī)構(gòu)、人員配備及業(yè)務(wù)體系等多方面下功夫，齊抓共管，通過構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理機(jī)制，促進(jìn)兩者共同發(fā)揮作用，提高資金使用率及財務(wù)績效。例如，在國有企業(yè)開展融投資活動時，必須嚴(yán)格按照全面預(yù)算管理程序執(zhí)行，同時進(jìn)一步強(qiáng)化資金使用流程的規(guī)范化。另外，國企還應(yīng)建立相應(yīng)的工作制度，強(qiáng)化全面預(yù)算管理與資金集中管理的有效對接。

（三）提高監(jiān)督管理力度

國有企業(yè)不同于其他企業(yè)，它的規(guī)模更大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)也更為復(fù)雜，進(jìn)而增加了財務(wù)管理工作的難度。這就要求企業(yè)必須提高全面預(yù)算監(jiān)管力度，提高企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的全面預(yù)算管理意識，貫徹落實(shí)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及管理制度，提高資金使用效率，使資金使用更加透明。由專管人員做好資金使用的調(diào)查跟蹤工作，提高監(jiān)管力度，使資金流動方向與全面預(yù)算管理目標(biāo)保持一致性。例如，企業(yè)為了提高監(jiān)管力度可以使用資金預(yù)算管理系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡(luò)平臺實(shí)現(xiàn)對資金和財務(wù)預(yù)算的監(jiān)督。在系統(tǒng)移動應(yīng)用方面，企業(yè)人員可以拍攝單據(jù)創(chuàng)建文檔并提交報銷費(fèi)用[4]。

（四）完善預(yù)算考核機(jī)制

要想實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算與資金集中管理相結(jié)合，就必須建立績效考核機(jī)制，在制定考核機(jī)制時要綜合多方面因素。不僅要分析預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況，還要結(jié)合預(yù)算余額狀況，制定更科學(xué)、更合理的考評制度。企業(yè)可以通過獎懲機(jī)制調(diào)動員工積極性，從根本上提高管理工作效率。此外，確保預(yù)算考核質(zhì)保貼近員工的實(shí)際工作情況，可采取量化分析指標(biāo)，明確其管理職責(zé)，劃分管理權(quán)限，實(shí)施定期考評，重視預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的應(yīng)用，完善預(yù)算考核體系。

四、結(jié)語

總而言之，國有企業(yè)通過優(yōu)化資金集中管理制度，將資金管理與預(yù)算管理相結(jié)合，能夠不斷加強(qiáng)和完善資金集中管理，對資金進(jìn)行有效的預(yù)測，實(shí)現(xiàn)合理分配資金，減少資金浪費(fèi)的問題，提高企業(yè)資金使用效率，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王佳如.對國企全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合的探究[J].商訊，2020（02）：132，134.

[2]胡善保.國企全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合策略[J].財會學(xué)習(xí)，2020（01）：80，82.

[3]周獨(dú)軍.國企全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合探討[J].財會學(xué)習(xí)，2019（30）：79，81.

[4]趙琰.對大型國企全面預(yù)算管理與資金集中管理結(jié)合的探究[J].商訊，2019（09）：93-94.