陳明

摘 要：本文吸收和借鑒針對企業(yè)績效管理實際問題和對策研究，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合工程技術(shù)公司實際情況，針對績效管理方面存在的問題和不足，進行分析，并提出工程技術(shù)公司績效管理的發(fā)展方向。

關(guān)鍵詞：績效管理;公司;變革

1 工程技術(shù)公司基本情況

工程技術(shù)公司是公司的機務維修主體，是公司重要的生產(chǎn)業(yè)務部門。具體貫徹落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃和部署，負責飛機適航性落實工作，負責機隊的工程管理和濟南基地以外的機務維修工作，在保證安全的前提下，以合理的維修成本，提供最大的飛機可用率，保障公司運力需求，提升維修能力和維修品質(zhì)。

工程技術(shù)公司下設(shè)6個維修基地（青島、廈門、煙臺、北京、重慶）、5個職能部門（MCC、技術(shù)部、航材部、安全質(zhì)量部、機務培訓中心）和行政辦公室1個直屬管理單元。

截至2019年底，工程技術(shù)公司共有員工1603人，平均年齡32.1歲，副經(jīng)理以上干部58人，具有本科以上學歷1350人，持照人員578人。

2 工程技術(shù)公司績效管理

2.1 績效管理發(fā)展回顧

工程技術(shù)公司的績效管理體系發(fā)展經(jīng)歷了四個階段：以“德能勤績”考核為主的人事考核、以360度評估法考核為主的績效管理、以目標KPI考核為主的績效管理和以O(shè)KI考核為主的績效管理等。

工程技術(shù)公司績效管理的發(fā)展，是國內(nèi)績效管理發(fā)展歷程的一個縮影，不同時期的績效管理隨著時代的變遷也在不斷沿革，合理利用績效管理工具是企業(yè)績效管理發(fā)展的重中之重。

2.2 績效管理現(xiàn)狀

1）績效管理體系現(xiàn)狀。目前，工程技術(shù)公司績效管理體系包括績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價及反饋、績效激勵及考核結(jié)果應用。（1）績效指標制定：工程技術(shù)公司指標由上而下，層層分解。股份公司制定工程技術(shù)公司年度績效指標，工程技術(shù)公司根據(jù)確定的指標和各部門進行溝通，把績效指標分解到相應部門，部門按照OKR法再進行內(nèi)部分解，最后將指標分解到各崗位?？冃е笜朔譃樵露戎笜撕湍甓戎笜?。（2）績效輔導溝通：隨時進行績效輔導和溝通。上級關(guān)注下級的績效指標，跟蹤工作的完成情況，及時地輔導，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。（3）績效考核：每月按照月度指標進行月度考核，年度按照年度指標進行考核，年度考核分業(yè)績和能力素質(zhì)兩個維度。（4）績效考核評價及反饋：根據(jù)股份公司和工程技術(shù)公司要求，職能機關(guān)部門全部人員、各維修基地主管以上干部、中級崗位以上人員、配有辦公電腦的人員每月需在HR進行績效面談填報。下級在HR上填報上個月績效完成情況，上級對績效進行評價并反饋本人。（5）績效激勵及考核結(jié)果應用：分為月度考核和年度考核。月度考核，各部門按照各崗位的績效指標完成情況進行考核，考核結(jié)果在部門內(nèi)部公示，并在工資中進行體現(xiàn)。年度考核，對月度考核和能力素質(zhì)進行綜合評定。年度考核結(jié)果應用在先進評比、培訓以及人才庫的建設(shè)等方面。

2）績效管理存在的問題。（1）對OKR的理解和認識不充分。OKR（Objectives and Key Results）即目標與關(guān)鍵結(jié)果法。其中“O”指的是要達到的目標，“KR”是為達到目標可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。比如某分隊在設(shè)置月度指標時，目標（O）為“安全指標”，此處安全指標不能作為目標，可以將目標（O）設(shè)置為“月度不出現(xiàn)安全問題”，然后再針對該目標設(shè)置關(guān)鍵指標。多數(shù)部門普遍將OKR等同于KPI，從各部門的績效合約中可以看出，O=KPI1+KPI2+…。（2）對績效輔導溝通缺乏重視。工程技術(shù)公司的績效管理工作除了績效管理員外，大多數(shù)工作是主管、分隊長在做。對于績效管理，很多人存在這樣一種看法，認為年初制定績效指標，每月按時完成，然后把月度考核成績通報，在HR上填一下績效面談這就是績效管理。而對績效的溝通輔導缺乏足夠重視甚至是不進行溝通輔導。（3）月度考核結(jié)果趨中現(xiàn)象仍然存在。工程技術(shù)公司實行績效管理并把強制等級分布作為績效管理的一個手段，目的就是要對績效進行區(qū)分，打破管理者的“老好人”思想。從2019年月度績效考核成績看，以月度績效標準差作為參考，有的部門員工的月度績效差別甚微，月度績效兌現(xiàn)也只差別十幾二十幾元，從績效激勵的角度看效果不大。

3 績效管理發(fā)展趨勢

1）績效考核將進行變革而非取消。管理焦點將從年度績效評估轉(zhuǎn)向績效對話與輔導，更關(guān)注人才發(fā)展，而非簡單的對目標值的考核。績效管理的核心本來就是通過對話與輔導提升員工能力。只是在過去，有太多的公司為了短期的業(yè)績把考核放在首位，而且績效考核等同于績效管理，現(xiàn)在這種觀念正在慢慢轉(zhuǎn)變。

2）企業(yè)文化和價值觀與績效管理更加緊密地結(jié)合。從考核員工“固定”的工作成果轉(zhuǎn)向關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，讓他們在工作中表現(xiàn)更加出色。把績效管理作為一個持續(xù)性的管理活動，而不是一年一次的“事件”。我們從世界500強公司的考核內(nèi)容上可以看出來。比如GE公司，考核內(nèi)容分為工作業(yè)績和成長性價值;Google，考核工作業(yè)績和能力表現(xiàn)，而能力是企業(yè)價值觀的行為體現(xiàn);阿里巴巴的價值觀考核占整個考核比例的50%。

3）針對不同的員工類型，設(shè)計不同的績效考核模式，而非一刀切。GE對于管理人員的考核方式與普通員工不同，它有一套專門的考核標準，比如它的九宮格人才管理。所以無論是考核內(nèi)容、考核模板、考核頻率，我認為在一家公司也可以有不同的標準，沒必要一定是統(tǒng)一的。

4）放棄績效等級、績效排名強制分布?？冃У燃壟c排名是給員工貼標簽，并不利于員工績效的提高。如果評級不能完全消除，那么員工就只能到處被貼上簡化的標簽。包括GE、微軟在內(nèi)的很多500強企業(yè)宣布放棄績效等級強制分布，這并不是放棄績效考核，他們只是把績效考核的重點轉(zhuǎn)移到了績效溝通與人才發(fā)展上。這是一個偉大的轉(zhuǎn)變。但是不同企業(yè)的績效文化發(fā)展層次不一樣，是否國內(nèi)的企業(yè)一定要學習與追隨，值得商榷?？赡茉谝粋€績效文化還沒有很好形成的公司，一個剛開始執(zhí)行績效考核的公司，使用績效等級的強制分布會有助于大家對績效管理的理解與熟悉，等到時機成熟時，再放棄也未嘗不可。畢竟GE也是執(zhí)行了30多年才放棄的。

5）把績效與獎勵分離。根據(jù)績效考核結(jié)果進行直接的公式化計算從而進行獎勵的方式，其實已經(jīng)開始受到質(zhì)疑，尤其是工作成果是定性、較難衡量的或者是通過團隊協(xié)作完成的。Google從英特爾那里學到OKRs（目標和主要結(jié)果）后，在全公司進行實施，Google OKRs雖然進行季度打分，但是分值不與獎金和升職掛鉤。

6）持續(xù)的反饋。上級與下級在績效對話上的互動頻率、關(guān)注焦點和互動質(zhì)量都將影響績效對話的質(zhì)量，這能幫助上級得到及時的反饋與跟蹤。微軟、GE等很多大公司，多年來一直都在努力推動持續(xù)溝通，很多公司開設(shè)績效反饋與溝通培訓課程，要求所有管理層參加。Google的培訓課堂上會發(fā)給經(jīng)理們“績效和發(fā)展討論指南”，指導經(jīng)理如何進行績效面談與反饋。

7）最新技術(shù)的使用。移動技術(shù)可以使績效反饋更加迅捷和個性化。GE推出的績效溝通APP就是最好的證明，相信這個技術(shù)趨勢對績效管理發(fā)展也是一個很好的推動。

8）使管理者成為領(lǐng)導者。培養(yǎng)一線管理者，使他們成為更好的員工教練和導師，使他們能夠更多就員工的能力和績效進行談話，而不是僅僅批評員工做錯了什么。把經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)化成績效輔導教練與導師是所有企業(yè)努力發(fā)展的方向。績效管理相關(guān)的技術(shù)、流程、模式的變革與轉(zhuǎn)換，最終都需要我們的一線經(jīng)理去運用與實踐，所以他們是績效管理中最重要的角色。

參考文獻

[1]馮光.績效管理的變革與創(chuàng)新研究[J].工程技術(shù)（全文版）， 2016（56）：00059-00059.