晏建英

[摘 要]應(yīng)付賬款是企業(yè)應(yīng)付未付的購貨款項，是一項流動負(fù)債，也是企業(yè)購銷形成過程中的一項重要商業(yè)信用，它的增加會導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債的增加，如果管理不妥，資產(chǎn)負(fù)債率的上升將直接影響企業(yè)的銀行貸款。文章闡述了應(yīng)付賬款管理的重要性，針對制造企業(yè)應(yīng)付賬款管理面臨的一些問題進(jìn)行了分析，并提出應(yīng)付賬款管理的一些方法和思路。希望更多的企業(yè)高度重視應(yīng)付賬款的管理和風(fēng)險控制，進(jìn)而為企業(yè)更快的發(fā)展和進(jìn)步奠定良好的基礎(chǔ)，使得企業(yè)能夠在新形勢、新環(huán)境、新時代下立于不敗之地。

[關(guān)鍵詞]應(yīng)付賬款;商業(yè)信用;付款計劃

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.21.098

1 應(yīng)付賬款管理的必要性

應(yīng)付賬款管理是一項流動負(fù)債，是企業(yè)常見的短期融資手段。然而，當(dāng)前我國大多數(shù)企業(yè)對應(yīng)付賬款管理意識比較淡薄，總是思考著千方百計占用他人資金，一些“老拖，老賴，潛逃”等現(xiàn)象大有存在。而且，隨著國際形勢的多變性和復(fù)雜性，我國經(jīng)濟發(fā)展面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)之間的競爭越來越白熱化。企業(yè)在經(jīng)營過程中常常由于宏觀經(jīng)濟環(huán)境的不健康，內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境和結(jié)構(gòu)體系的不健全，以及人為等因素，往往僅追求眼前利益，認(rèn)為賒銷越多越好，賬期越長越好，而忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略管理應(yīng)配備何種應(yīng)付賬款管理，這對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展是相當(dāng)不利的。如現(xiàn)在開始完善應(yīng)付賬款管理，提升對應(yīng)付賬款的認(rèn)識，提高企業(yè)的信用管理，有助于企業(yè)在激烈市場競爭中予以生存和立足。一般來說，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率是用來評價企業(yè)信譽、財務(wù)狀況等重要指標(biāo)，在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，國際化程度空前加大，完善應(yīng)付賬款管理對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有著深遠(yuǎn)的意義。

2 應(yīng)付賬款管理目前存在的問題

2.1 未從戰(zhàn)略方面進(jìn)行謀劃和考慮

企業(yè)應(yīng)付賬款的變動，往往和多個財務(wù)指標(biāo)相關(guān)，例如應(yīng)付賬款的增加，可能帶來企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率、速動比率的增加，從而直接影響企業(yè)在銀行獲得的融資規(guī)模的大小和融資成本的高低。然而，部分企業(yè)高層并未真正重視應(yīng)付賬款管理，未從企業(yè)戰(zhàn)略管理出發(fā)。例如，發(fā)展型企業(yè)的應(yīng)付賬款，資金需求有限，這時需選擇大型供應(yīng)商來做長期戰(zhàn)略合作伙伴，而不應(yīng)過多糾結(jié)單價方面。成長型企業(yè)，自有資金或許豐厚，這時選擇價格較低的供應(yīng)商作為合作伙伴，對貨款做到及時支付，甚至提前支付，保證信用。衰退型企業(yè)的供應(yīng)商選擇，應(yīng)付賬款又該如何籌劃，均需從戰(zhàn)略著手，進(jìn)行認(rèn)真分析和掌控。然而，部分企業(yè)并無戰(zhàn)略之說，更談不上配套的應(yīng)付賬款管理體系，而是一味追求占用較長時期的應(yīng)付賬款，認(rèn)為那樣超級劃算。

2.2 忽視付款信用

部分企業(yè)高層、中層等管理人員對應(yīng)付賬款的認(rèn)識，仍停留在傳統(tǒng)觀念。認(rèn)為延長供應(yīng)商的賬期是能力的一種體現(xiàn)，而且應(yīng)付的額度越大越好，賬期越長越好，所以，能拖就拖。長此以往，供應(yīng)商對企業(yè)失去信心，也許談好的賒銷模式，最終會變成嚴(yán)格的預(yù)付款模式，或者帶款提貨模式，從而加大企業(yè)資金壓力，帶來更多的財務(wù)風(fēng)險。

2.3 追求短暫利益

部分企業(yè)目光短淺，只追求眼前利益，光顧著考慮自家的切身利益，忘記自身利益其實是交錯在千千萬萬的企業(yè)利益之中，都是“你中有我，我中有你”的關(guān)系，要盈利又豈能脫離市場，要盈利又豈能脫離各供應(yīng)商和各客戶的關(guān)系網(wǎng)。利益永遠(yuǎn)是雙盈模式，僅一方盈利的模式非長遠(yuǎn)之計。例如，一些企業(yè)賒銷之后，往往只能用盡心思，討好自己的客戶，每天小心翼翼琢磨著客戶臉色行事。久而久之，“欠款便是爺”的現(xiàn)象隨處可見;殊不知，這種怪異的操作模式嚴(yán)重破壞了市場經(jīng)營秩序，一些小型微利企業(yè)往往由于“本小”，最后也許被拖累，甚至拖跨，嚴(yán)重者面臨倒閉。如此以來，企業(yè)失去了最佳合作伙伴，再也無法采購到合理價格的原材料，形成惡性循環(huán)。而最佳的商業(yè)合作模式，應(yīng)該是共同盈利，相互協(xié)助才能走得更遠(yuǎn)。

2.4 內(nèi)部管理不夠規(guī)范

一些企業(yè)往往由于人員不足，未對供應(yīng)商設(shè)立檔案?；蛘哂行┢髽I(yè)因內(nèi)部控制制度不夠完善，無合理采購機制作為支撐，采購人員對供應(yīng)商規(guī)模、盈利情況未進(jìn)行詳細(xì)分析。嚴(yán)重者，甚至可能出現(xiàn)為了私人利益，盲目采購。加上企業(yè)為節(jié)省人力成本，配備的財務(wù)人員也有限，于是對應(yīng)付賬款無法做到及時跟蹤，核對賬單，從而造成盲目支付，導(dǎo)致多付或少付等現(xiàn)象時常發(fā)生，嚴(yán)重影響企業(yè)運營。如此，企業(yè)采購的原材料品質(zhì)也會有所降低。

2.5 應(yīng)付賬款管理機制不夠靈活

部分企業(yè)老板，為了減少采購帶來的各種隱患，親自掛帥，執(zhí)行采購任務(wù)。企業(yè)規(guī)模較小，也許可以勝任。一旦規(guī)模擴大，無從下手。采購便失去了靈活的、有效的管理機制。

2.6 對應(yīng)付賬款缺乏科學(xué)的資金付款計劃

部分企業(yè)為節(jié)省采購人員，省去應(yīng)付資金計劃，基本是等待供應(yīng)商催款時再和財務(wù)對接，付款完全無計劃性。如此而來，小金額的付款也許不會產(chǎn)生影響，然而一旦大金額的支付，勢必給公司財務(wù)造成巨大資金壓力。采購和財務(wù)的脫節(jié)，嚴(yán)重影響企業(yè)現(xiàn)金流。

3 應(yīng)付賬款管理的建議

3.1 站在最高角度，從戰(zhàn)略層面出發(fā)

企業(yè)的管理，離不開戰(zhàn)略的制定。應(yīng)付賬款管理也是一樣，均要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，站在最高的層次去采購、去管理。首先，不同規(guī)模的企業(yè)，有著不同的戰(zhàn)略，同一企業(yè)的不同時期，也有著不同的戰(zhàn)略。而作為采購人員，除了需要擁有概念性和操作性兩種技能，更需要分析和掌握公司戰(zhàn)略，需要配備什么樣的應(yīng)付賬款管理模式。例如，成長型企業(yè)，剛開始需要大量資金，這時考慮選擇資金流較好的供應(yīng)商作為首選，把采購單價放在其次。又例如，衰退型企業(yè)，自有資金非常充足，這時選擇價格最實惠的供應(yīng)商作為首選，而不是一味和供應(yīng)商談判賬期問題。

3.2 高度重視信用

企業(yè)應(yīng)高度重視信用管理，改變過去的傳統(tǒng)理念，視供應(yīng)商為長期戰(zhàn)略合作伙伴，活用經(jīng)營思維。一切按照合同，準(zhǔn)時支付。如果因特殊原因，無法及時支付，需要事先主動告知對方，是何種原因不能支付和告知能支付的準(zhǔn)確時間。從而，形成良好的企業(yè)信用基礎(chǔ)，為供應(yīng)商給企業(yè)提供更好的付款條件做好良性鋪墊。

3.3 從長遠(yuǎn)角度出發(fā)，追求利益共享

任何企業(yè)都是在千千萬萬企業(yè)共贏的模式下生存的，企業(yè)利益和千千萬萬客戶、千千萬萬供應(yīng)商相互聯(lián)系，絕不能孤立，是“你中有我，我中有你的關(guān)系”。如果沒有客戶的下單，沒有供應(yīng)商的支持，沒有員工的努力，沒有股東的投資，企業(yè)利潤都將無法實現(xiàn)，任何孤立的利己政策或方法，都將被識破，最后終將蕩然無存。因此，企業(yè)應(yīng)從長遠(yuǎn)角度出發(fā)，規(guī)劃公司的“本和利”，也需要同時規(guī)劃供應(yīng)商的“本和利”，從戰(zhàn)略層面出發(fā)，視供應(yīng)商為長期戰(zhàn)略合作伙伴，把應(yīng)付賬款管理放在重要位置，絕不輕易拖欠他人的資金顯得非常重要。

3.4 加強內(nèi)部管理

3.4.1 建立供應(yīng)商檔案

首先，建立供應(yīng)商檔案之前，做好對客戶利潤和現(xiàn)金流的分析。將客戶按照利潤和現(xiàn)金流組合分類，利潤分為高、中、低、無、負(fù)，現(xiàn)金流分為高、中、低、無、負(fù)。這樣可以得到25種組合模式，依據(jù)客戶的不同組合模式，選擇配套的供應(yīng)商組合模式，將供應(yīng)商按照采購金額大小進(jìn)行分類，設(shè)立檔案，列出主要供應(yīng)商，找到“備胎供應(yīng)商”，從而幫助企業(yè)采購到價格合理的商品，對于整個市場良性循環(huán)起到了推動作用。

供應(yīng)商按照采購單價和現(xiàn)金流進(jìn)行分類組合，單價分為高、中、低，現(xiàn)金流分為高、中、低、無、負(fù)?？梢缘玫?5種組合。按照這15種方法應(yīng)對不同類型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略或者同一企業(yè)的不同發(fā)展時期戰(zhàn)略的采購模型。例如發(fā)展型企業(yè)，由于資金流很重要，單價是次要問題，因此選擇現(xiàn)金流高的供應(yīng)商為長期合作伙伴。放棄低價機會成本，達(dá)到為企業(yè)進(jìn)行短期融資的目的，從而有效緩解企業(yè)資金壓力。又例如，衰退型企業(yè)戰(zhàn)略，資金流甚多，采購無須擔(dān)心資金問題，于是選擇單價較低，現(xiàn)款結(jié)算或者預(yù)付款的采購模式，從而為企業(yè)達(dá)到降低成本的目的。

3.4.2 加強內(nèi)部控制

應(yīng)付賬款管理，除了建立有效的內(nèi)部控制，防止串通舞弊外，加強財務(wù)審核與對賬，建立應(yīng)付賬款賬齡分析表，做到及時核對和支付，從而為完善企業(yè)信用添加保障。

3.5 建立阿米巴管理機制

對于采購部門，建立有效的采購管理機制和配套的采購價值文化非常重要。把采購部，列為獨立的阿米巴組織，先制定目標(biāo)利潤，分解到每個月。然后，財務(wù)每月進(jìn)行核算，超額完成目標(biāo)利潤以上部分，年底直接進(jìn)行利潤分成，從而有效帶動采購人員積極性。例如在原料上漲的趨勢下，采購人員提前通過各種渠道捕捉市場行情，鎖定價格，做好備貨，此為企業(yè)大力降低的采購成本直接作為采購部利潤。采購人員得到價值體現(xiàn)，心里會有很大成就感，同時又為企業(yè)大力降低采購成本分到應(yīng)有的報酬。這種通過巧妙設(shè)立阿米巴績效考核體系，讓每位采購人員產(chǎn)生了角色轉(zhuǎn)換，工作由被動轉(zhuǎn)為了主動。

3.6 加強應(yīng)付賬款資金計劃

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。一個好的計劃，往往意味著好的開端。做好應(yīng)付賬款資金計劃工作，及時支付供應(yīng)商貨款，維持企業(yè)良好的商業(yè)信用，發(fā)揮“應(yīng)付賬款”科目的融資有時顯得非常重要。特別企業(yè)資金往往不足的時候，這時需靠“應(yīng)付賬款”這個科目來做好短期融資工作。因此，采購部做好與財務(wù)部的無縫對接，做好本采購部門的資金計劃表顯得非常重要。

根據(jù)“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)=應(yīng)收天數(shù)+庫存天數(shù)-應(yīng)付天數(shù)”這個公式，得知企業(yè)要加強資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，可以從幾個方面著手，減少應(yīng)收天數(shù)和庫存天數(shù)，同時增加應(yīng)付的天數(shù)。然而一味增加付款天數(shù)有時會造成兩敗俱傷的效果，因此合理的編制資金計劃，做好跟供應(yīng)商的及時溝通和交流，準(zhǔn)確告知供應(yīng)商付款額度、付款時間和付款方式，是長期合作的重要前提。

4 結(jié)論

總之，應(yīng)付賬款管理是企業(yè)的重要組成部分，做好應(yīng)付賬款管理工作，需要從企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略出發(fā)，誠實守信，保持良好信用，敢于承擔(dān)社會責(zé)任，從而實現(xiàn)“員工滿意，股東滿意，客戶滿意，社會滿意，供應(yīng)商滿意”五個滿意，使得企業(yè)在新形勢、新環(huán)境、新時代下立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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