閆文娟

摘要：行業(yè)步入平穩(wěn)發(fā)展期已是不可改變的事實，尤其房企沖入千億陣營之后，如何繼續(xù)保持高速增長是不得不面對的問題。與其被地產(chǎn)單個業(yè)務(wù)禁錮，不如嘗試多元產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，唯有如此，才有可能在未來行業(yè)規(guī)模全面下滑之前，先行找到合適的“避難所”。

關(guān)鍵詞：結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型;多元布局;創(chuàng)新

中圖分類號：F293

文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（ 2020） 07-0010-13

收稿日期：2020-05-21

作者簡介：閏文娟，中房案例中心。

今年以來，“世茂房地產(chǎn)”改名為“世茂集團”，“龍光地產(chǎn)”改名為“龍光集團”，“禹洲地產(chǎn)”改名為“禹洲集團”，房企改名潮再次來襲。而改名背后，是房企們“去地產(chǎn)”的多元野心。

多元化到底有多火？2019中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)500強榜單中排名在前30位的房地產(chǎn)企業(yè)都在進行多元化布局。

多元化到底有多難？截至目前，一家成功轉(zhuǎn)型的房企都沒有。

1房企多元轉(zhuǎn)型的N種姿勢

許多人為著萬科養(yǎng)豬“笑出豬叫”，殊不知這是一場蓄謀已久的變革。自萬科2012年提出“城市配套服務(wù)商”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型起，萬科就開始走上多元化道路，2018年，萬科將該戰(zhàn)略再次升級為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”，繼續(xù)深入多元化布局之路。

目前，萬科旗下已有印力、物流、長租公寓、冰雪、海外、梅沙教育、企業(yè)服務(wù)、食品8個事業(yè)部，在架構(gòu)上完成了向集食、住、行、養(yǎng)老、旅游等多場景、多年齡段客群的“生活服務(wù)”轉(zhuǎn)型。

無獨有偶，2019年，新晉行業(yè)老大碧桂園提出“為全世界創(chuàng)造美好生活產(chǎn)品的高科技綜合性企業(yè)”的全新定位，驅(qū)動地產(chǎn)、機器人、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)“三駕馬車”，加速駛?cè)攵嘣季?、協(xié)同發(fā)展的新賽道。

碧桂園希望“三駕馬車”的業(yè)務(wù)架構(gòu)獨立又互為支撐，形成高技術(shù)裝備、產(chǎn)業(yè)技術(shù)升級、日用品產(chǎn)銷、科技新城的完整產(chǎn)業(yè)鏈，從而實現(xiàn)與傳統(tǒng)地產(chǎn)領(lǐng)域的有機融合和相互推動。

去年TOP30房企均在除住宅領(lǐng)域之外進行了多元業(yè)務(wù)拓展。多元業(yè)務(wù)涉及科技、物流、金融、文旅、養(yǎng)老、教育等多個方面，見表1。

在中國房地產(chǎn)市場供需結(jié)構(gòu)發(fā)生變化的環(huán)境下，中國房地產(chǎn)業(yè)正在從擴張式高增長進入到高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展階段。過去依靠土地、人口、城市紅利實現(xiàn)擴張的時光一去不返。

據(jù)了解，2019年全年中國房企銷售增速明顯放緩。企業(yè)盈利逐步見頂，凈利潤率普遍下滑。在全年偏嚴的政策調(diào)控環(huán)境下，房企平均凈利潤率由2018年的16.73%下滑至2019年的16.39%。

行業(yè)步入平穩(wěn)發(fā)展期已是不可改變的事實，尤其房企沖人千億陣營之后，如何繼續(xù)保持高速增長是不得不面對的問題。與其被地產(chǎn)單個業(yè)務(wù)禁錮，不如嘗試多元產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，唯有如此，才有可能在未來行業(yè)規(guī)模全面下滑之前，先行找到合適的“避難所”。

2多元業(yè)務(wù)收效甚微

雖然房企紛紛喧嚷著多元布局，但賽道轉(zhuǎn)換之路并非一蹴而就，甚至遠比地產(chǎn)開發(fā)的主營業(yè)務(wù)更為艱難。

以SOHO中國為例，2012年，彼時的潘石屹依舊風光無限，SOHO中國業(yè)績也持續(xù)上揚，當年營業(yè)額達153億元，同比上漲約169%;凈利潤約為106億元，同比上漲約172%;核心凈利潤約為33.4億元，同比增長約135%，核心凈利潤率約為22%。

一路向好的背景下，潘石屹卻宣布SOHO中國轉(zhuǎn)型，改變以往將開發(fā)的辦公和商業(yè)物業(yè)打散銷售的商業(yè)模式，改為自持經(jīng)營。在潘石屹看來，在房地產(chǎn)市場大環(huán)境變化后，“拿地一銷售”的業(yè)務(wù)模式難以為繼，雖然能短期內(nèi)拿到回籠資金，但在一線城市地價大漲情況下，資金壓力只會越來越大。

轉(zhuǎn)型之后，潘石屹上線“移動辦公”產(chǎn)品SO-HO3Q，卻自此走上業(yè)績下滑的道路。2013年以后，SOHO中國業(yè)績直線下滑，SOHO中國的營收分別為142.6億元、60.98億元、9.95億元、15.77億元、19.63億元、17.21億元。近年來，SOHO中國基本保持每年賣一兩棟樓，以此提升利潤、回款，并起到美化報表的作用。

去年10月底，有消息稱，潘石屹計劃將SOHO中國核心資產(chǎn)“八大金剛”全部出售。今年2月，黑石與SOHO中國展開排他性談判，提出以每股6元的價格將SOHO中國私有化。曾經(jīng)的地產(chǎn)巨艦終究被卷入歷史。

有著雄厚資金實力的龍頭房企碧桂園、萬科、恒大也紛紛表示轉(zhuǎn)型的不易。

郁亮曾大呼“多元化之路十年都不夠”;許老板在談及公司涉足的新能源汽車業(yè)務(wù)時也表示，“我們造車要技術(shù)沒技術(shù)，要團隊沒團隊，是一窮二白一無所有”。楊國強坦言“現(xiàn)在自己搞得像機器人”。

從多元化的業(yè)績來看，只有物業(yè)管理領(lǐng)域給房企帶來的業(yè)績貢獻在不斷增加。像長租公寓、文旅等“風口業(yè)務(wù)”的布局，目前仍處在摸索階段。而部分房企進軍的一些全新領(lǐng)域，如新能源、教育、醫(yī)療等，更是未知之數(shù)。

3房企多元轉(zhuǎn)型的出路

對房企而言，為何多元轉(zhuǎn)型如此之難？筆者認為主要有兩方面原因。

首先，房企轉(zhuǎn)型是需要不斷試錯的長期過程。

以恒大為例，其在轉(zhuǎn)型路上也走過很多彎路，比如恒大冰泉、糧油等最終都在市場折戟，但也正因為這些試錯，讓許老板知道什么才是最適合恒大基因的，最終他將重點目標鎖定在新能源汽車上，而這次押寶是否能夠壓得準，我們尚不得而知，但可以肯定的是，恒大在多元探路中正走得更加堅定而有力。

其次，轉(zhuǎn)型需要在新老業(yè)務(wù)之間進行平衡。

有房企會將太多的希望寄托于新業(yè)務(wù)上，殊不知新業(yè)務(wù)往往需要大量的前期投入和技術(shù)支持，所以在很長一段時間內(nèi)都需要依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來輸血。相比而言，房地產(chǎn)業(yè)的運營模式比較單一，而新業(yè)務(wù)需要一定基礎(chǔ)和相關(guān)經(jīng)驗，這個矛盾也是房企轉(zhuǎn)型面臨的難解困境之一。

針對這些問題，房企應(yīng)該如何破局，筆者給出如下三個建議。

第一，轉(zhuǎn)型非轉(zhuǎn)行，要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。

每每提到轉(zhuǎn)型，許多企業(yè)就會考慮去跨界，但轉(zhuǎn)型并非轉(zhuǎn)行，并非意味著房企就要脫離原有的地產(chǎn)業(yè)務(wù)，事實上，房企可以在地產(chǎn)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進行拓展。比如萬科、龍湖、旭輝等房企利用自身開發(fā)商的優(yōu)勢做起長租公寓;融創(chuàng)利用收并購的優(yōu)勢布局旅游、酒店等領(lǐng)域;綠城則將其物業(yè)以及代建優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。

當然，也有房企比如恒大、碧桂園選擇在跨界領(lǐng)域進行轉(zhuǎn)型。主要原因在于這兩家大體量房企的土地范圍主要集中在三四線城市，而隨著中國都市圈的建立以及城鎮(zhèn)化發(fā)展的成熟，廣泛布局三四線城市的優(yōu)勢或會受到影響，與其坐等，不如選擇以跨界的方式進行轉(zhuǎn)型。

從另一個方面而言，恒大與碧桂園一向都是大開大合式的行事風格，在地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上轉(zhuǎn)型滿足不了其野心和抱負，加之它們確實擁有足夠的財力資源支撐，所以跨界轉(zhuǎn)型也無可厚非了。

但每家企業(yè)的基因都不相同，盲目照搬某家房企的轉(zhuǎn)型路徑并不可取。對房企而言，是在地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上轉(zhuǎn)型還是進行跨界轉(zhuǎn)型，仍需根據(jù)企業(yè)的實際情況而定。畢竟每家企業(yè)，都是不一樣的煙火。

第二，夯實主業(yè)，合理控制負債率。

歷史告訴我們，房企摒棄主業(yè)進行轉(zhuǎn)型成功的幾率幾乎為零。所以無論房企的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向是什么，依舊要堅守主業(yè)，保證主業(yè)穩(wěn)固并持續(xù)發(fā)展。

發(fā)展多元業(yè)務(wù)前期往往需要先行投入大量資金，而這部分資金在短期內(nèi)是看不到收益的，所以就需要特別提起企業(yè)管理者設(shè)置一條紅線，一旦越線就要加以制止。

要重點關(guān)注兩點：一是資本開支是否與公司當前的盈利能力和融資能力相匹配，是否有過度負債的嫌疑;另一方面多元化投資項目是否能產(chǎn)生預(yù)期中的投資回報。好的多元化項目兩者缺一不可。

第三，廣招賢才，新團隊就要用新人。

有些企業(yè)在進行多元轉(zhuǎn)型時往往會派遣傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的相關(guān)團隊去處理新業(yè)務(wù)，但其實上，這其中有很大的風險。旭輝集團董事長林中曾在易居沃頓的課程中表示，千萬不要用做開發(fā)的團隊去做長租公寓，因為開發(fā)和租賃的邏輯不同，開發(fā)團隊的管理往往偏粗糙，但對租賃而言，盈利空間有限，其管理甚至要精細到1塊錢。

長租公寓況且如此，其它領(lǐng)域更是與傳統(tǒng)開發(fā)有著相當大的差別。所以房企切勿存在“差不多”的心態(tài)，認為只要把原有的優(yōu)秀團隊搬過去即可。相反，轉(zhuǎn)型是重新學習的開始，任何一個新領(lǐng)域都勢必有新的生存規(guī)則，故而虛心研究這些規(guī)則并適應(yīng)這些規(guī)則，方能最終在新領(lǐng)域內(nèi)打出一片新天地。