彭明旺

摘要：隨著中國市場經(jīng)濟體制越來越完善，企業(yè)改革正在持續(xù)深入，集團化已經(jīng)是企業(yè)發(fā)展的大趨勢，鋼鐵企業(yè)也不例外。但是在集團化發(fā)展過程中，鋼鐵企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化，造成其內(nèi)部管控暴露一些問題，財務(wù)管理與控制薄弱成為阻礙鋼鐵集團發(fā)展的關(guān)鍵點之一，在實際工作中應(yīng)加強其問題分析，探索解決之道，不斷強化鋼鐵集團的財務(wù)管理與控制，為其改革與發(fā)展提供可靠支撐。

關(guān)鍵詞：鋼鐵集團;財務(wù)管理;財務(wù)控制

在當(dāng)今時代，鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩，競爭日益激烈，各企業(yè)之間的兼并、重組、戰(zhàn)略整合等成為國內(nèi)鋼鐵行業(yè)發(fā)展的顯著特征之一。然而在鋼鐵企業(yè)的集團化運作與管控中，管控方法不科學(xué)、集團融資不力、信息交流不暢等問題越來越突出，想辦法解決這些問題，加強財務(wù)管理與控制，這具有重要現(xiàn)實意義。

一、鋼鐵集團財務(wù)管理與控制的主要問題

（一）預(yù)算管理不力

預(yù)算在鋼鐵集團的財務(wù)管理中屬于有效手段，但是集團雖然構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，卻在執(zhí)行環(huán)節(jié)暴露出一些弊端，例如預(yù)算的編制不合理，習(xí)慣簡單重復(fù)短期指標(biāo)或進行加減運算，沒有真正根據(jù)責(zé)任部門分解預(yù)算指標(biāo)?；蛘哒J(rèn)為編制預(yù)算完全是財務(wù)部門的責(zé)任，編制時需要融資、銷售等數(shù)據(jù)，對應(yīng)職能部門卻未進行詳細(xì)的測算;在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)被人為因素干擾，缺少支持與考核，導(dǎo)致全面預(yù)算管理流于形式。

（二）存在融資風(fēng)險

最近幾年，一些鋼鐵集團的流動負(fù)債呈現(xiàn)出逐年增長的情形，其構(gòu)成主要包括短期借款和應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等，其中短期負(fù)債的比例較高，加上集團所選融資渠道相對單一，對債務(wù)融資的依賴較大，當(dāng)債務(wù)融資渠道不暢通時極有可能導(dǎo)致集團現(xiàn)金流斷裂，不利于進行正常的生產(chǎn)和經(jīng)營。

（三）出現(xiàn)信息孤島

在網(wǎng)絡(luò)信息時代，鋼鐵集團紛紛推進信息化建設(shè)，取得一定的成績，但信息孤島現(xiàn)象始終存在，無法及時共享數(shù)據(jù)和信息，導(dǎo)致集團決策的制定缺少依據(jù)[1]。與此同時，鋼鐵集團內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)的功能不完善，處理信息時大多停留于集成數(shù)據(jù)、管理信息，無法整合母子公司及各部門的數(shù)據(jù)信息。

二、加強鋼鐵集團財務(wù)管理與控制的舉措

（一）促進全面預(yù)算管理的實施

全面預(yù)算管理是鋼鐵集團加強財務(wù)管理與控制的基本方法，在預(yù)算管理中應(yīng)從集團整體效益著眼，結(jié)合自上而下、自下而上的方式編制預(yù)算，保證集團價值實現(xiàn)最大化[2]。全面預(yù)算管理的有效實施主要在于全員參與和全面覆蓋、全過程控制，集團每一位成員均是預(yù)算的執(zhí)行者，將所有關(guān)于現(xiàn)金及財務(wù)的活動均納入預(yù)算管理，促使投資、采購、生產(chǎn)及銷售等全都接受預(yù)算控制。其重點在于預(yù)算的目標(biāo)和過程控制，在執(zhí)行預(yù)算時要設(shè)定調(diào)整與追加流程，確保預(yù)算的剛性與彈性，形成完善的預(yù)算考核體系，確保有效落實各項預(yù)算執(zhí)行控制措施，保證實現(xiàn)集團預(yù)算目標(biāo)。

為保持鋼鐵集團全面預(yù)算的正常進行，預(yù)算和管理都必須由集團內(nèi)部權(quán)威性最強的經(jīng)營者或管理部門親自推動，為其提供支持。預(yù)算管理既和市場機制對接，又和集團內(nèi)部管理、運行機制、內(nèi)部組織等對接，集團的經(jīng)營管理層就是預(yù)算決策層，車間和班組等單位負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算。另外，針對執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果要進行分析、評價、考核，這是鋼鐵集團實施全面預(yù)算管理的重要一環(huán)。即要通過比較預(yù)算目標(biāo)、執(zhí)行預(yù)算的結(jié)果，及時找出集團在生產(chǎn)與運營管理中存在的問題，制定解決方案，從而基于科學(xué)合理的預(yù)算執(zhí)行分析，客觀評價預(yù)算執(zhí)行部門、單位及其預(yù)算再編制，構(gòu)建集團切實有效的預(yù)算監(jiān)督與約束機制，提高財務(wù)管理效果。

（二）控制融資規(guī)模及負(fù)債比率

在經(jīng)濟發(fā)展環(huán)節(jié)，杠桿發(fā)揮著重要作用，在利用融資形成債務(wù)并投資的過程中能滿足企業(yè)資金需求。然而當(dāng)企業(yè)債務(wù)水平過高，就會使其面臨沉重負(fù)擔(dān)。如今鋼鐵集團在多年的規(guī)模擴張中表現(xiàn)出高杠桿率的弊端，而產(chǎn)品市場占有率和集團的生產(chǎn)經(jīng)營范圍、鋼鐵集團規(guī)模的改變和國家政策支持鋼鐵集團主營業(yè)務(wù)的程度等都是決定鋼鐵集團融資規(guī)模大小的關(guān)鍵性因素。鋼鐵集團作為大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，其資產(chǎn)負(fù)債率過高會在一定程度上加劇財務(wù)風(fēng)險，阻礙集團的后續(xù)發(fā)展。盡管向銀行借貸可以幫助解決集團資金緊張的問題，促使集團正常運營，但這一基于財務(wù)杠桿的調(diào)節(jié)方式加大了集團遭受財務(wù)風(fēng)險的幾率。所以鋼鐵集團要通過兼并重組、發(fā)展股權(quán)融資、債轉(zhuǎn)股等方式減少自身負(fù)債，進而使融資規(guī)模、負(fù)債比率均能保持在恰當(dāng)?shù)乃絒3]。

鋼鐵集團在確定融資規(guī)模時應(yīng)綜合考慮本年投資需求，科學(xué)制定融資計劃，降低遭遇償債風(fēng)險的可能性。尤其是要選擇科學(xué)的、豐富多樣的融資渠道：利用鋼鐵集團子公司融資，即在子公司設(shè)立基金，在隔離風(fēng)險的同時把從債轉(zhuǎn)股環(huán)節(jié)獲取的利潤保留在體系之內(nèi);以保持集團現(xiàn)有規(guī)模優(yōu)勢為前提，降低自身依賴銀行貸款的程度，強化資本市場建設(shè)，實現(xiàn)融資渠道的多元化;通過其他民間融資渠道獲取一些資金，達到調(diào)整和優(yōu)化集團資本結(jié)構(gòu)的目的，弱化融資風(fēng)險，保證鋼鐵集團財務(wù)風(fēng)險處于可控狀態(tài)。

（三）快速推進財務(wù)信息化管控

鋼鐵集團在財務(wù)管理與控制中利用ERP系統(tǒng)，依托影像管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等建立財務(wù)共享中心，集中開展主要的財務(wù)工作。由于信息系統(tǒng)是財務(wù)共享的基礎(chǔ)，因而信息溝通與共享的流暢性至關(guān)重要。為預(yù)防出現(xiàn)信息孤島，鋼鐵集團應(yīng)改變財務(wù)共享中心的傳統(tǒng)信息處理流程，要求采購、生產(chǎn)、銷售等人員在發(fā)生業(yè)務(wù)之后主動說明財務(wù)收支情況，由財務(wù)人員根據(jù)核算方法做好記錄，及時生成會計憑證，并向數(shù)據(jù)庫輸入結(jié)果，確保同一筆業(yè)務(wù)只有一次記錄。集團財務(wù)總監(jiān)則要定期抽查各個子公司的信息，抽到的業(yè)務(wù)記錄應(yīng)有原始憑證，預(yù)防發(fā)生子公司管理層借助職權(quán)占用資金的問題，保護集團利益不受侵害。

鋼鐵集團內(nèi)部更要關(guān)注信息孤島問題，因為子公司分布在各地，數(shù)量較多，集團統(tǒng)一管理和控制的難度較大，管理層應(yīng)在不告知子公司的前提下不定期走訪，既要求其管理層提供重大的采購、銷售等合同信息、銀行流水憑證，又要經(jīng)常走訪基層管理人員及普通員工，充分了解子公司的運作情況，避免其提供虛假信息。換言之，鋼鐵集團要加強對子公司的財務(wù)信息管理與控制，核查并驗證其反饋的財務(wù)信息，保證財務(wù)信息的準(zhǔn)確性、及時性;禁止子公司的管理層借助地區(qū)差異串通舞弊，聯(lián)手制造虛假財務(wù)信息，損害集團整體利益;集團下屬子公司應(yīng)編制財務(wù)信息化管控的年度計劃、中長期規(guī)劃，在公司總經(jīng)理嚴(yán)格審核之后上報集團信息化管理歸口部門，經(jīng)過審批以后有序?qū)嵤?實行財務(wù)統(tǒng)一管理，致力于建立集團資金結(jié)算中心，促使整體資金的歸集、使用、撥付都能實現(xiàn)集約管理，同時加強對子公司銀行賬戶的管理，分解使用集團分散資金，提高鋼鐵集團的資金使用效益。

三、結(jié)束語

鋼鐵集團的財務(wù)管理與控制是一項全面的、系統(tǒng)性的工作，財務(wù)部門及其人員應(yīng)促進集團內(nèi)部全面預(yù)算管理的有效實施，努力控制融資規(guī)模及負(fù)債比率，從而降低融資風(fēng)險，同時加快集團財務(wù)信息化管控，及時消除信息孤島，為鋼鐵集團的生產(chǎn)和經(jīng)營打造優(yōu)良財務(wù)環(huán)境。當(dāng)然，要做好這些工作，鋼鐵集團必須投入大量人財物資源，在更新經(jīng)營管理理念的基礎(chǔ)上提高財務(wù)管控能力，保障實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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