趙傳棟

摘要：商業(yè)銀行是我國金融體系的支柱，在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中發(fā)揮著重要作用?？冃Ч芾硎巧虡I(yè)銀行經(jīng)營管理中的一個重要環(huán)節(jié)，國內(nèi)商業(yè)銀行要想贏得競爭優(yōu)勢就需要做好績效管理工作。商業(yè)銀行基層支行績效管理融合了金融學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科知識，具有一定的綜合性、前瞻性和實踐操作性。為此，文章在闡述商業(yè)銀行基層支行績效管理重要意義的基礎(chǔ)上，結(jié)合國有商業(yè)銀行基層支行績效管理存在 的問題，為如何優(yōu)化商業(yè)銀行基層支行績效管理進(jìn)行策略分析。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行? 基層支行? 績效管理? 優(yōu)化

伴隨我國在國際世貿(mào)組織地位的提升，國有商業(yè)銀行發(fā)展的重要性也日益凸顯出來，但是和國外商業(yè)銀行發(fā)展相比，我國商業(yè)銀行的薪酬體系發(fā)展比較單一、激勵約束機制不完善、考評機制不健全，特別是在整個銀行發(fā)展的理論和實踐應(yīng)用方面也不夠完善。雖然招商銀行、民生銀行等開始了績效管理，并逐漸打造了完善的績效考核管理體系，但是從發(fā)展實際情況來看這些績效管理體系的應(yīng)用和發(fā)展處于起步階段，缺乏綜合經(jīng)營計劃。為此，文章立足于商業(yè)銀行基層支行績效管理現(xiàn)狀就如何優(yōu)化和完善商業(yè)銀行基層支行的績效管理進(jìn)行策略分析。

一、績效管理概述

績效是業(yè)績、效率和效果的總體含義。商業(yè)銀行績效管理是銀行在經(jīng)營發(fā)展過程中，采取措施為其創(chuàng)造出能夠評價和預(yù)料價值的整個操作流程。從發(fā)展實際情況來看，績效管理總體分為兩個模塊的內(nèi)容，一個是企業(yè)組織績效管理，另外一個是企業(yè)員工績效管理。

二、績效管理的作用分析

（一）實現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

商業(yè)銀行在發(fā)展的最初階段都會制定出科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展方式，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況規(guī)劃出長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和近期的發(fā)展目標(biāo)。商業(yè)銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的制定充分參考了銀行發(fā)展的內(nèi)外部變化。在制定這些計劃之后通過強化計劃管理能夠更好的實現(xiàn)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，發(fā)展銀行績效管理就是將這些目標(biāo)落實到實際的一種重要體現(xiàn)。

（二）提升個人和組織的績效

在基層商業(yè)銀行強化績效管理會將個人的發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)組織發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起，在個人利益和集體利益的融合下指明個人的工作發(fā)展方向，促進(jìn)員工個人的長遠(yuǎn)發(fā)展。不僅如此，銀行工作人員通過相關(guān)績效考核標(biāo)準(zhǔn)還能夠?qū)ο聦賳T工的實際工作情況形成一個清晰的認(rèn)識，全面了解企業(yè)員工工作實際情況。

（三）提升一系列業(yè)務(wù)發(fā)展效率

商業(yè)銀行基層管理人員對員工的管理一般體現(xiàn)在約束和激勵兩個方面，而對事件的管理則是集中在流程管理。在商業(yè)銀行實施基層績效管理會通過恰當(dāng)?shù)姆绞綄T工的個人工資預(yù)和其績效的獲得聯(lián)系在一起，由此能夠更好的激發(fā)商業(yè)銀行員工工作積極性和有效性，簡化員工的工作處理流程。

三、商業(yè)銀行基層支行績效管理存在的問題

（一）績效考核指標(biāo)的確定不合理

從當(dāng)前發(fā)展實際情況來看仍然有一些商業(yè)銀行支行沒有打造出完整有效的績效考核體系，在進(jìn)行績效管理的時候沒有實現(xiàn)個人績效和公司績效的對接，最終也無法更好都實現(xiàn)銀行商業(yè)發(fā)展目標(biāo)。雖然一些商業(yè)銀行建立了個人和銀行的發(fā)展績效，但是確定好的績效考核指標(biāo)體系和商業(yè)銀行發(fā)展實際情況不相符合，在績效考核管理中過度依賴模糊不清的財務(wù)指標(biāo)，且指標(biāo)考核管理覆蓋范圍不廣泛，績效考核指標(biāo)的公平性、公開性較差。

（二）商業(yè)銀行基層支行績效管理制度不完善

在以往的商業(yè)銀行管理中領(lǐng)導(dǎo)層重視各個業(yè)務(wù)量，由此使得商業(yè)銀行基層員工在工作中為了獲得業(yè)績采取措施不斷提升自己的業(yè)務(wù)技能，忽略了對商業(yè)銀行內(nèi)外部發(fā)展風(fēng)險的考慮，比如在信貸方面，銀行為個人提供貸款的時候沒有充分考慮其家庭背景，貸款管理不全面，且在貸款之后沒有予以必要的監(jiān)督控制。

（三）考核辦法不科學(xué)

現(xiàn)階段商業(yè)銀行的基層績效考核管理均設(shè)定了二次考核的規(guī)定，但是在具體執(zhí)行操作的時候仍然存在較多的問題，無法落實到實際。個人任務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)十分模糊很多網(wǎng)點的考核辦法中僅僅規(guī)定了定量的考核條款，沒有對定性的考核條款作出明確的規(guī)定。

（四）考核傳導(dǎo)不力

現(xiàn)階段商業(yè)銀行所應(yīng)用的績效考核辦法多數(shù)沒有考慮自身發(fā)展實際情況，也沒有根據(jù)專門的會議來制定出基層銀行績效考核辦法。在政策傳達(dá)的過程中基層網(wǎng)點的績效考核指標(biāo)不斷被簡化，考核作用不突出。

（五）考核效果不理想

第一，考核政策穩(wěn)定性較差。為了能夠更好的達(dá)到銀行經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，商業(yè)銀行總行每年都會根據(jù)自身發(fā)展實際情況來制定績效考核辦法。為了確?？己宿k法制定的全面性，政策的制定人會綜合考慮影響政策實施的各個因素。但是在政策最后制定落實到基層網(wǎng)點的時候很難確保政策實現(xiàn)的初衷，考核結(jié)果和預(yù)期情況不相符合。第二，沒有打造科學(xué)的獎勵機制。在現(xiàn)有的商業(yè)銀行績效考核中缺乏對和員工實際效益相關(guān)內(nèi)容的關(guān)注。

四、商業(yè)銀行基層支行績效管理完善策略

（一）完善基層商業(yè)銀行績效管理指標(biāo)

第一，在原有的指標(biāo)體系中增加一些非財務(wù)性的考核指標(biāo)，不斷豐富和完善財務(wù)指標(biāo)。所添加的財務(wù)指標(biāo)不僅包含企業(yè)員工自身發(fā)展指標(biāo)、客戶指標(biāo)，而且還需要還需要包含單位內(nèi)部的各項營運指標(biāo)和財務(wù)管理指標(biāo)等。在添加非財務(wù)性指標(biāo)之后還需要盡可能的確保各項指標(biāo)的應(yīng)用平衡。第二，適當(dāng)?shù)娜趸袌龇蓊~指標(biāo)。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展進(jìn)步我國現(xiàn)有銀行數(shù)量較多，銀行生產(chǎn)產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，容易引發(fā)惡性競爭。而銀行之間出現(xiàn)惡性競爭的一個關(guān)鍵因素就是市場份額。因此，為了弱化企業(yè)之間的競爭需要弱化市場份額指標(biāo)，特別是要禁止出現(xiàn)在單位績效考核之外的其他份額指標(biāo)。第三，強化商業(yè)銀行基層內(nèi)控考核?；鶎由虡I(yè)銀行面對的是基層客戶，因而在其自身發(fā)展的過程中需要著重強化內(nèi)部治理模式的發(fā)展，打造商業(yè)銀行獨有的長效發(fā)展機制。

（二）打造科學(xué)合理的外部績效監(jiān)督機制

國家要對商業(yè)銀行基層支行績效管理制定相應(yīng)的機制體制，在機制體制的作用下對銀行的績效管理進(jìn)行引導(dǎo)，逐漸完善基層商業(yè)銀行績效考核管理體系。同時銀行監(jiān)管部門還需要將基層商業(yè)銀行監(jiān)督管理作為重要的工作，并結(jié)合基層商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀來建造與之相關(guān)的管理體系，對監(jiān)督管理體系的全過程進(jìn)行監(jiān)督。

（三）基層商業(yè)銀行績效考核辦法

基層商業(yè)銀行績效考核辦法在制定的時候要始終堅持簡單、明確、方便操作的原因，一系列考核規(guī)定的制定都要以解決和時間為最終發(fā)展目標(biāo)。首先，績效考核體系的制定要避免出現(xiàn)同質(zhì)化的現(xiàn)象，并充分考慮各個網(wǎng)點的特色和資源應(yīng)用情況。其次，考核指標(biāo)的制定要具備指導(dǎo)性和前瞻性，確?？己酥笜?biāo)的制定能夠起到一定的約束和規(guī)范最后。最后，打造崗位考核體系，將員工績效考核按照崗位部署情況進(jìn)行科學(xué)劃分，明確各個崗位的工作重點。同時，還需要將員工個人考核和網(wǎng)點的考核結(jié)合在一起，不斷激發(fā)員工工作集體榮譽感。

（四）優(yōu)化績效考核目標(biāo)

將以往單一性的傳達(dá)指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化指標(biāo)?；诳冃лo導(dǎo)在績效考核中的重要作用，結(jié)合基層銀行員工工作情況需要創(chuàng)新績效輔導(dǎo)方式。第一，面對面輔導(dǎo)。輔導(dǎo)人員成立專門的小組來到現(xiàn)場講解績效考核內(nèi)容。在講解的過程中還需要根據(jù)網(wǎng)點的實際情況來制定出網(wǎng)點的專屬考核辦法。第二，樹立典型，對在考核工作中表現(xiàn)良好的員工予以表揚，增強其工作積極性。第三，強化監(jiān)督。在對基層網(wǎng)點實施考核之后還需對關(guān)聯(lián)結(jié)果進(jìn)行分析，著重解決銀行發(fā)展過程中所遭遇的問題。

（五）強化對考核結(jié)果的應(yīng)用

在新的歷史時期，商業(yè)銀行的管理開始朝著集約化、整體化的綜合方向發(fā)展。結(jié)合商業(yè)銀行的這個發(fā)展趨勢，基層網(wǎng)點需要積極順應(yīng)時代發(fā)展需要不斷對績效考核方式進(jìn)行優(yōu)化，將考核結(jié)果和員工個人利益相關(guān)聯(lián)，從而將績效考核標(biāo)準(zhǔn)作為員工晉升的一個重要關(guān)鍵。

首先，銀行在制定績效考核指標(biāo)的時候需要確定明確的發(fā)展目標(biāo)，建立起和考核相關(guān)的獎懲和懲罰機制，從而在最大限度上發(fā)揮出績效考核的作用。其次，在考核結(jié)果出來之后還需要相關(guān)人員應(yīng)用考核結(jié)果作為銀行發(fā)展的重要參考。

五、結(jié)束語

綜上所述，基層商業(yè)銀行績效管理面臨比較多的瓶頸問題，針對這些問題需要相關(guān)人員采取措施不斷優(yōu)化基層商業(yè)銀行績效管理方法，基層網(wǎng)點在發(fā)展的過程中也需要不斷思考和反思自己的處境，積極學(xué)習(xí)銀行績效管理經(jīng)驗，從而為商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展提供更多支持。

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作者單位：中國建設(shè)銀行菏澤分行