黃珊

員工在公司經(jīng)常會聽到這樣的話：“我是老板，還是你是老板？”“我是公司的老大，一切要聽我的安排?！痹谠S多老板的心中，老板就是老大，老大就是老板?！拔艺莆罩鴨T工的去留薪酬大權(quán)，所以我自然是老大。”老大，原指在一個(gè)家庭中最先出生的人，后被廣泛引申為排名靠前的人，進(jìn)而引申為一個(gè)群體中的領(lǐng)導(dǎo)者或最出色者。不難看出，之所以你成為領(lǐng)導(dǎo)，不僅僅是因?yàn)槟銥閱T工提供工作崗位、發(fā)工資，更重要的是，在員工心中，你是團(tuán)隊(duì)中最出色的人。所以說，老板能不能成為公司真正的老大，還得要員工的秤來丈量。

老板不等于老大

你在公司中是員工心目中認(rèn)可的老大嗎？還是大家眼中敬而遠(yuǎn)之的老板呢？對于每個(gè)職場人來說，想要區(qū)分這兩者很簡單：當(dāng)脫離職場賦予的上下級關(guān)系之后，你在私下場合遇見他，是會主動熱情地上前打招呼，還是默默裝作不認(rèn)識轉(zhuǎn)身避開。有些員工會親切地湊上前去，與你閑話一番；而有的員工寧可再等一趟電梯，也不愿與你多相處一分鐘。差別不言而喻。

有這樣一些公司：平時(shí)業(yè)務(wù)順利大家一團(tuán)和氣，各種福利也非常好，但當(dāng)公司遇到難關(guān)需要克服的時(shí)候，很多老板平時(shí)十分倚重的員工第一時(shí)間就離開了。老板非常不解?！爸拔医o他們的是最寬松的制度，最好的福利待遇，正所謂養(yǎng)兵千日用兵一時(shí)，怎么輪到我真正要用人的時(shí)候，一個(gè)一個(gè)都離公司而去了？”

實(shí)際上，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是這樣的：一個(gè)部門加起來還不到三十個(gè)員工，有五個(gè)是管理人員，其中五個(gè)員工都是打卡上班混日子的關(guān)系戶，有工作也是推給別人。因?yàn)樗麄兏芾碚哧P(guān)系好，管理者睜一只眼閉一只眼，偷懶也沒人管。團(tuán)隊(duì)中真正干活兒的最多不超過十五個(gè)人，大部分員工工作也是消極怠工、懶散混日子。

當(dāng)然，老板不可能不知道公司的實(shí)際情況，但是為了“平衡”，不能讓有些員工工資太高，有些員工工資太低，只能是保持大鍋飯式的薪酬分配制度，干活兒的和不干活兒的薪酬水平拉不開檔次。另外，老板也是為了維護(hù)團(tuán)隊(duì)和諧，照顧業(yè)績較差的員工。

但是當(dāng)老板打算開拓新的業(yè)務(wù)，提出更高的業(yè)績要求時(shí)，一些平時(shí)干活兒的員工心里會更加不平衡，因?yàn)樗麄冎溃苫顑旱氖亲约?，功勞都是大家的。因此，在這樣的情況下，那些平時(shí)干活兒但從沒機(jī)會發(fā)聲的骨干員工，很可能就會默默選擇離開。所以說，這樣的老板充其量是個(gè)“老好人”，卻永遠(yuǎn)得不到員工真正的認(rèn)可。

阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官張勇曾分享過這樣一個(gè)觀點(diǎn)：在團(tuán)隊(duì)眼中，管理者是你的老板還是你的老大？老大是正向的描述，如果一個(gè)大組織里面，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面沒有老大的感覺，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有真正的凝聚力。老板是封的，是任命的，老大是發(fā)自團(tuán)隊(duì)內(nèi)心的。

團(tuán)隊(duì)的老大是否稱職，合理分配團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的利益和職責(zé)是很重要的一方面。蒙牛創(chuàng)始人牛根生曾說過：財(cái)聚人散，人聚財(cái)散。當(dāng)年伊利已經(jīng)有3000名員工，他在伊利掌管過億銷售額的冰淇淋生意，開的車還是一輛破舊的天津大發(fā)。

后來公司給他 18 萬元換一輛桑塔納，但他卻用這18萬元給員工買了一輛舊東風(fēng)大客車、一輛華西中客車、一輛天津面包和一輛大發(fā)小貨車，只為了讓員工上班出行更方便一點(diǎn)。而當(dāng)有員工遇到困難需要救治，他帶頭捐出1萬元；有一年他還把自己的108萬年薪都分給了員工。

后來牛根生離開伊利時(shí)，伊利60%元老級高層都齊刷刷地跟隨而去。有了這些“中國乳業(yè)最硬的腦袋”，奠定了蒙牛 6 年銷售額做到 200 多億的基礎(chǔ)。雖然他當(dāng)時(shí)并不是伊利的老板，但是在多數(shù)員工心中，他就是老大。

老板要學(xué)會責(zé)權(quán)分明

比爾翁肯曾提出一個(gè)有趣的管理理論——背上的猴子，比喻責(zé)任和事務(wù)在管理者和下屬之間的轉(zhuǎn)移。作為管理者，選擇把背上的猴子全部丟給員工，和把猴子全部背到自己身上一樣，都是一種不明智的決定。

把所有事情都往員工身上推的管理者，什么責(zé)任都不肯背。一旦公司的業(yè)績指標(biāo)完成得不理想，他們要么會說這是公司責(zé)任，因?yàn)椤拔覀兺茝V投入少，公司品牌在市場上沒有認(rèn)知度”；要么會說這是團(tuán)隊(duì)其他人的責(zé)任，因?yàn)椤罢l誰誰的執(zhí)行力有問題，安排的事情總是做不好”。

而把全部事情都往自己身上攬的管理者，他自己成了團(tuán)隊(duì)發(fā)展的瓶頸。他做得越多，別人對他的依賴就越多。他越能干，他帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成員就越不能干。他越操心，其他的人就越不上心。

通常來說，團(tuán)隊(duì)所有的狀態(tài)就是管理者的鏡子，你一定和你的團(tuán)隊(duì)是一樣的。你的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)不對時(shí)，你作為管理者是一定有問題的。管理者想做好員工職責(zé)和管理職責(zé)之間的平衡，更重要的是關(guān)注員工人的問題，而非事的問題。當(dāng)員工向你提出業(yè)務(wù)問題的時(shí)候，作為管理者你可能會有兩種反應(yīng)，一種是：“我現(xiàn)在很忙，回頭想想再告訴你?！绷硪环N是你直接告訴他解決方法。

不論你采用上面哪種回應(yīng)，你都是把員工身上的“猴子”放到了自己身上。你真正為了員工的未來考慮時(shí)，你應(yīng)該給的回應(yīng)是：“這個(gè)問題你先整理一下思路拿出幾個(gè)方案，明天上午到我辦公室我們一起討論?！?/p>

這樣做一方面能充分發(fā)揮員工的能動性，培養(yǎng)員工解決問題的能力并大大增強(qiáng)員工的參與感；另一方面，你將責(zé)任已經(jīng)界定清楚了，沒有讓原本屬于下屬的事情占用你寶貴的時(shí)間。作為管理者，在員工遇到困難時(shí)真正該做的事情，是幫助他擁有解決問題的能力與創(chuàng)造一個(gè)讓他能夠安心嘗試的土壤。

執(zhí)行力不是管理者混淆責(zé)任的借口。很多老板認(rèn)為，只要自己給員工發(fā)工資，那員工就應(yīng)該自覺地完成工作，公司請人來就是來解決問題的，沒有執(zhí)行力的員工通通都是態(tài)度不端正。但很多時(shí)候管理者提出問題，向員工要方案時(shí)他會告訴你：“我真的不知道，沒有碰到過這種情況?！?/p>

這時(shí)候如果你回復(fù)的是“這是你的問題，我只要結(jié)果”，可能員工最終能夠拿出方案解決了問題，但最終團(tuán)隊(duì)的結(jié)果有你的一部分，你覺得員工內(nèi)心會認(rèn)可么？

假如這時(shí)候你的回復(fù)是“那我教你，幫助你以后能做得更優(yōu)秀，好不好”，聽到這個(gè)回答的員工會更能夠接受你的建議，因?yàn)槟阍趲椭砷L。

再比如，員工的問題是：“客戶希望我們給產(chǎn)品做定制化的調(diào)整，他的要求不符合規(guī)定，我應(yīng)該怎么處理？”

作為管理者你可以問他：“你覺得客戶重要，還是我們的規(guī)定重要？你覺得我們?nèi)绻o了這個(gè)客戶特例，會不會傷害到其他已經(jīng)服務(wù)的客戶？如果我們在這個(gè)方面不能夠滿足客戶特殊的要求，有沒有其他的方式可以安撫他的情緒？”

通過這些問題的引導(dǎo)，相信這時(shí)候員工自己有了答案，他自己也能夠接受后續(xù)的處理方式。執(zhí)行力并不是管理者混淆自身責(zé)任的借口，只有當(dāng)你學(xué)會用提問的方式給員工原則和出發(fā)點(diǎn)，提供資源和支持，幫助員工成長為新的管理者，團(tuán)隊(duì)才能進(jìn)入一個(gè)良性的循環(huán)。

想成為員工心中真正的老大，是用真心和有效的行動換來的。方法有很多點(diǎn)，但本質(zhì)上最重要的是視人為人：

第一，要讓員工明白你定這個(gè)目標(biāo)的思路。員工信息沒有你全面，只有通過各種方式讓他們不斷在外面接觸各種各樣的信息，才能開拓他們的思維和眼界，讓他們知道這個(gè)目標(biāo)的理論依據(jù)。

第二，增強(qiáng)員工的配置。比如市場費(fèi)用，員工認(rèn)為每個(gè)月完成100萬需要20萬費(fèi)用，但現(xiàn)在你愿意拿出15萬，目標(biāo)是否能順勢提升？如果團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在是5個(gè)人，你專門請獵頭挖這個(gè)行業(yè)最好的人補(bǔ)充到團(tuán)隊(duì)里，目標(biāo)能不能提高？

第三，問問員工你能為他做什么。比如，在完成目標(biāo)的過程中還有哪些渠道需要開拓進(jìn)來？

第四，盡可能多地給員工提供需要的培訓(xùn)，為他們賦能。

員工要尊重“老板”稱謂

人在職場，總會遇到一些兩難的決斷。比如，職場人遇到和老板意見不一致的時(shí)候，該怎么辦？不同的職場人，選擇了不同的反應(yīng)方式，作為下屬，可能會有以下幾種職場反應(yīng)：有的是直截了當(dāng)，無條件服從；有的是心里不服氣，但嘴上不說，勉強(qiáng)按老板說的執(zhí)行；有的是保留意見，按老板說的執(zhí)行；有的則是直接表示不同意，不服從，甚至火爆脾氣的職場人還會和老板對著干。

當(dāng)然，前三種情況較多，但如果遇到最后一種情況，最終吃虧的一定是員工。正所謂不尊其人也要尊其位，老板之所以成為老板，一定是有他的過人之處。大多數(shù)情況下，老板會用一種較為委婉的方式給下屬做工作，比如曉之以情、動之以理、誘之以利。這樣，既可避免職場沖突，又可增強(qiáng)說下屬的效果，還可以提高自己的管理威脅，一舉多得。但有時(shí)，老板也是個(gè)火爆脾氣，重重拍下桌子高喊：“我是老板，還是你是老板？”

這時(shí)，作為下屬的你，該怎么辦呢？顯然，和老板對著干，是一個(gè)成熟的職場人不明智的選擇。大多數(shù)職場朋友，一看情形不對，一般不會讓職場沖突再升級，就可能妥協(xié)并給老板道歉，給老板找個(gè)臺階下。但是，還有沒有更好的職場應(yīng)對辦法呢？也就是說，有沒有既保住領(lǐng)導(dǎo)面子，又能堅(jiān)持自己意見，還能讓職場冷空氣回暖的辦法呢？

聰明的職場朋友一般會這么說：首先，承認(rèn)老板的地位，表達(dá)對老板的尊重。比如說：“當(dāng)然，您是老板，無論從公司角度，還是上下級關(guān)系的角度，必須聽您的，按您說的執(zhí)行，這是必須的。”總之，這時(shí)候，你要表示：我是認(rèn)你這個(gè)老大的，一般老板都很在意這個(gè)。

接著，要語氣緩和，態(tài)度真誠，突出自己的專業(yè)身份，來解釋自己的意見。你可以說：“我之所以這么認(rèn)為，是從專業(yè)角度提出的意見……”你可以想象，多大的職場領(lǐng)導(dǎo)，到了人民醫(yī)院，在醫(yī)生眼里都是患者，老板們對醫(yī)生的話還是聽的，為什么呢？因?yàn)槁殬I(yè)醫(yī)生看病專業(yè)，企業(yè)職場也一樣，就是這個(gè)道理。

需要特別提醒的是，為人正直和注意說話方式是兩個(gè)不同的問題。為人正直，是指不撒謊，不欺騙，屬于個(gè)人職業(yè)道德品質(zhì)問題；而職場說話方式是個(gè)溝通技巧問題，是個(gè)職業(yè)工作方式方法問題，兩者不能混為一談。對職場人來說，用什么方式說話，永遠(yuǎn)比說些什么更重要。

總之，人在職場，不僅做事專業(yè)，溝通也要專業(yè)才行，尤其是和老板打交道，說明老板心里有你，要珍惜，但職場是個(gè)江湖，老板也是個(gè)普通人，和老板交流溝通也要注意溝通方式。 尊重老板的同時(shí)，從專業(yè)角度解釋，這才是聰明的做法。

站在老板的角度，如果你真的想讓員工把你當(dāng)成老大，就要躬身入局，愿意與員工平起平坐，參與到員工工作的方方面面，與他們共同戰(zhàn)斗；當(dāng)管理者能通過協(xié)商最終與員工達(dá)成一致，解決組織和員工個(gè)人之間的目標(biāo)斷裂，讓所有的員工在組織平臺上完成自己的夢想時(shí)，員工如何不將你視為真正的“老大”呢？站在員工的角度，不管你是否情愿，如果你還想繼續(xù)在這個(gè)公司里工作，你就必須要接受你的老板，不要用你偏見的眼光來放大老板的失誤，如果你能樂觀地接受你的老板，你會發(fā)現(xiàn)，其實(shí)你的老板也許就是你長久以來期待中的老大。