鄧康明（前阿里首席人力官）：無裂變，不成長

一個組織最開始都要經(jīng)歷只有一兩個人、兩三個人的階段。同時，團(tuán)隊(duì)會發(fā)生幾次裂變。比如，第一次裂變是指3-5個合伙人的培養(yǎng)，在成長期里找到中層核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)；第二次裂變是通過空降、選拔、晉升、子弟兵培養(yǎng)，新的核心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)換掉老的團(tuán)隊(duì)；第三次裂變是要建立新合伙人團(tuán)隊(duì)，建立核心經(jīng)營決策層，等等。

與業(yè)務(wù)迭代一樣，組織跟人也要逐漸迭代，組織和人才的輪子一定要跟得上業(yè)務(wù)的輪子。如果組織不能完成這兩三次裂變，總是最初的幾個人在做核心決策、戰(zhàn)略取舍，那么大概率是有問題的，說明在梯隊(duì)的厚度建設(shè)上沒有花心思。

一個事業(yè)做成的兩個顯性標(biāo)志：一是死傷無數(shù)，一將功成萬骨枯；一是梯隊(duì)中間良將如潮。

早期，殺伐決斷非常重要，如果思想不統(tǒng)一、決策效率不統(tǒng)一、執(zhí)行不到位，再牛的人也要“殺”掉。但隨著業(yè)務(wù)有了一定的基礎(chǔ)和厚度，就要注意“留白”，在業(yè)務(wù)不斷發(fā)展的同時留下一定的人員培養(yǎng)空間，以便在一將功成的時候，留下良將如潮的空間和機(jī)制。

具體來說，創(chuàng)業(yè)早期一定要形成一個絕對核心的決策層，必須有一個絕對的權(quán)威拍板，這樣能迅速抓住市場競爭的窗口期，不斷獲得反饋、不斷迭代、推動閉環(huán)形成，這一點(diǎn)的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了通過廣泛充分的討論形成盡可能正確的決策，因?yàn)闆Q策時間長在早期是一個致命的障礙。并不是這樣做就能成功，但如果不這樣做，不成功的概率會更大。

基本穩(wěn)定之后，創(chuàng)始合伙人一定要打造另外一個輪子，通過在原來的子弟兵里培養(yǎng)或用股權(quán)等方式吸引新人，打造中層運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，給他們?nèi)蒎e的空間，再逐漸去發(fā)展人，漸漸用這一批人里邊的top5、top1，替換早期的元老。

這個過程必須發(fā)生，至于是一年還是三年，每個企業(yè)的節(jié)奏不一樣。無論是子弟兵還是空降兵、新人和老人，都會經(jīng)歷一段不適應(yīng)期，但這是從“團(tuán)伙”向團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。

田濤（華為高級顧問）：企業(yè)家精神是走出寒冬的根本力量

危機(jī)時期，企業(yè)家應(yīng)該怎么辦？首先，我強(qiáng)烈建議各位企業(yè)家從微博、微信，包括推特之中把自己解放出來。這個時代是一個信息泛濫的時代，但同時也是一個真相和真理稀有的網(wǎng)絡(luò)時代。企業(yè)家最好與網(wǎng)絡(luò)世界保持必要的距離。

你怎么能指望那些沒有任何醫(yī)學(xué)科學(xué)知識的人告訴你，疫情什么時候結(jié)束、疫情走向如何；你怎么能指望一個沒有任何國際關(guān)系理論和實(shí)踐訓(xùn)練的人告訴你，疫情后世界關(guān)系的走向如何；企業(yè)家怎么能夠指望沒有任何企業(yè)管理經(jīng)歷和危機(jī)應(yīng)對經(jīng)歷的“網(wǎng)紅”告訴你，如何度過衰退期、蕭條期。

而且，網(wǎng)絡(luò)上的聲音充滿了互相對立的噪音和非理性的渲染、宣泄，無法識別什么是垃圾、什么是珍珠。所以，企業(yè)家，要有自己理性的、靠譜的、系統(tǒng)的信息獲取通道和方式。唯有強(qiáng)大的理性精神，才能讓我們明辨是非，在層層迷霧中找到堅(jiān)定和自信，找到戰(zhàn)勝危機(jī)的出口。

我對企業(yè)家的第二點(diǎn)告誡是，從浮華世界中回到企業(yè)內(nèi)部來，從大量的無用社交、應(yīng)酬中解脫出來。一家企業(yè)能否活下去、活得好，根本上取決于企業(yè)的管理能力和管理進(jìn)步。不會有什么風(fēng)口了，也不能有所謂的風(fēng)口經(jīng)濟(jì)了，所以企業(yè)家們必須凝心聚神于企業(yè)的管理和經(jīng)營，把百分之百的身心能量聚焦于企業(yè)的文化建設(shè)、制度建設(shè)、戰(zhàn)略思考、隊(duì)伍建設(shè)和市場的開拓。抓管理、抓經(jīng)營，是最好的過冬棉襖。

最后一點(diǎn)建議就是，在危機(jī)時期，要更充分地展現(xiàn)企業(yè)家精神、展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力。冬天會讓一些衰弱的“病樹”倒下去。在某種程度上，經(jīng)濟(jì)寒冬扮演了市場清道夫的角色。對企業(yè)來說，能否在大危機(jī)中活下去，本質(zhì)上取決于企業(yè)家精神的張揚(yáng)，取決于企業(yè)家信念的力量、意志的力量、感召團(tuán)隊(duì)的力量，和在重大危機(jī)關(guān)頭、重大戰(zhàn)略關(guān)頭的決斷能力。