魏興利　曾林

摘要：伴隨社會(huì)發(fā)展、市場經(jīng)濟(jì)制度發(fā)展，人力資源、知識(shí)成果等逐步取代傳統(tǒng)財(cái)產(chǎn)資本要素，成為維系建筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的主要驅(qū)動(dòng)力，而目前建筑企業(yè)仍然普遍采用傳統(tǒng)的績效管理方法，側(cè)重財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)而輕視非財(cái)務(wù)要素，績效評價(jià)指標(biāo)體系也未能與發(fā)展戰(zhàn)略充分融合。為促進(jìn)提升建筑企業(yè)的核心競爭力，客觀全面的評價(jià)績效產(chǎn)出，本文結(jié)合建筑企業(yè)績效管理特點(diǎn)，引入“平衡計(jì)分卡”管理理論并進(jìn)行了應(yīng)用探究，以期提供一些理論和實(shí)踐借鑒。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡;績效管理;建筑企業(yè);指標(biāo)體系

引言

平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card）是現(xiàn)代企業(yè)中廣為使用的一種績效管理工具，它提供了一套綜合、科學(xué)的績效管理體系，并將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為邏輯清晰的績效指標(biāo)。

一、平衡計(jì)分卡概述

1992年，羅伯特·S·卡普蘭和大衛(wèi)·P·諾頓在《平衡計(jì)分卡：良好績效的測評主體》一文中首次提出平衡計(jì)分卡模型，并將企業(yè)績效考核的范疇擴(kuò)展至客戶、內(nèi)部流程等方面，之后又開展了廣泛應(yīng)用研究并提出戰(zhàn)略地圖概念，為平衡計(jì)分卡推廣并成為一種有效的績效管理工具奠定了理論基礎(chǔ)。調(diào)查結(jié)果顯示，在世界五百強(qiáng)企業(yè)中，過半數(shù)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡對員工績效進(jìn)行了管理。國內(nèi)在1996年初次引用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理，在我國現(xiàn)代化水平不斷提升，知識(shí)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的背景下，平衡計(jì)分卡也得到了各行業(yè)的高度關(guān)注[1]。

平衡計(jì)分卡績效管理模式和傳統(tǒng)績效管理模式存在較大差異，傳統(tǒng)績效管理模式主要通過分析經(jīng)濟(jì)要素對員工進(jìn)行評價(jià)，而平衡計(jì)分卡則能夠促使企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)發(fā)展等要素，形成一個(gè)多元的績效評價(jià)體系。平衡計(jì)分卡在考核的維度上不僅保留了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)納入了驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的其他三大隱性要素，通過將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略自上而下從定性和定量的角度轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度的關(guān)鍵目標(biāo)以及具體指標(biāo)體系，并注重財(cái)務(wù)績效與非財(cái)務(wù)績效、與客戶相關(guān)的外部衡量以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長有關(guān)的內(nèi)部衡量、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、結(jié)果衡量與未來績效衡量之間的平衡，不僅兼顧了企業(yè)的短期利益和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，還有效規(guī)避了僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)管理績效可能出現(xiàn)的弊端即“受制于短期的利益訴求，忽略了長期的價(jià)值創(chuàng)造”[2]。從運(yùn)作機(jī)理來看，上下指標(biāo)之間具有因果關(guān)系。企業(yè)追求的最終目標(biāo)是股東利益最大化，而良好的財(cái)務(wù)績效必然要求良好的客戶滿意度、市場占有率、品牌認(rèn)知度即要實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。通過因果關(guān)系分析，企業(yè)可以通過優(yōu)化運(yùn)營、創(chuàng)新、品牌等管理流程促進(jìn)上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但是業(yè)務(wù)流程是否合理又取決于員工的素質(zhì)、行為、主觀能動(dòng)性、成長性、文化、團(tuán)隊(duì)等因素。這些因素之間有著因果、關(guān)聯(lián)的關(guān)系，最終影響企業(yè)發(fā)展愿景以及戰(zhàn)略使命的落地實(shí)現(xiàn)（見圖1）。

二、平衡計(jì)分卡在建筑企業(yè)績效管理中的應(yīng)用優(yōu)勢

市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律證實(shí)，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系不能滿足建筑企業(yè)對戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的要求，不能有效地為管理、決策和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、競爭優(yōu)勢的形成提供服務(wù)。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系容易引發(fā)建筑企業(yè)的短期行為和遠(yuǎn)期的發(fā)展規(guī)劃發(fā)生沖突，而平衡計(jì)分卡是將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)和行動(dòng)方案，不僅有利于獲得全面完整的績效評價(jià)，保持整個(gè)組織行動(dòng)協(xié)調(diào)一致，也有利于員工、信息等無形資本的開發(fā)利用，全面提升可持續(xù)發(fā)展能力。平衡計(jì)分卡在建筑企業(yè)中的應(yīng)用優(yōu)勢主要有以下三個(gè)方面。

（一）契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡整合多個(gè)和企業(yè)發(fā)展相關(guān)的因素，注重從多個(gè)方面評價(jià)績效。進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。建筑企業(yè)可以圍繞財(cái)務(wù)績效、市場開發(fā)、項(xiàng)目管理、安全生產(chǎn)、人力資源等多個(gè)方面設(shè)計(jì)相應(yīng)的績效評價(jià)指標(biāo)，有助于建筑企業(yè)制定適應(yīng)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案。企業(yè)績效評價(jià)與員工的薪資、福利有著密切關(guān)系，當(dāng)企業(yè)績效評價(jià)與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來，員工會(huì)更加注重企業(yè)的持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，進(jìn)而可以促成員工和企業(yè)在目標(biāo)和行動(dòng)上達(dá)成一致[3]。

（二）重視企業(yè)無形資本

傳統(tǒng)的績效評價(jià)方式往往通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況來反映被評價(jià)對象的工作質(zhì)量、項(xiàng)目管理以及創(chuàng)效情況，無法體現(xiàn)無形資產(chǎn)方面的隱性產(chǎn)出。就建筑企業(yè)而言，施工技術(shù)創(chuàng)新、工藝改進(jìn)以及管理實(shí)力等方面與生產(chǎn)經(jīng)營有著極為密切的關(guān)系，這些因素不僅影響工程項(xiàng)目的盈利水平，甚至決定了建筑企業(yè)能否在建筑市場上生存下去[4]。平衡計(jì)分卡不同于其他績效評價(jià)體系，不僅注重體現(xiàn)有形資產(chǎn)，還能夠?qū)o形資產(chǎn)以定性或定量的方式表現(xiàn)出來，比如技術(shù)創(chuàng)新能力、品牌影響力、管理水平、員工素質(zhì)等，有利于揭示企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)因。

（三）提升管理規(guī)范化水平

整合了發(fā)展戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡，對績效的檢驗(yàn)必然是階段性的。建筑企業(yè)管理層需要明確長期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的基本要求以及關(guān)鍵要素，具體執(zhí)行層面應(yīng)明確行動(dòng)的目的以及結(jié)果，而平衡計(jì)分卡能夠指導(dǎo)不同層次的人員明確自己的工作任務(wù)。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了從上至下的戰(zhàn)略分解，自始至終將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為核心，并能夠?qū)崿F(xiàn)短期績效和未來發(fā)展?jié)摿Α踩Ｕ吓c生產(chǎn)穩(wěn)定、培訓(xùn)和項(xiàng)目效益增長之間的平衡，有利于形成責(zé)權(quán)利匹配、控制規(guī)范有效的管理體系[5]。

三、基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

一般情況下，建筑企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為中心，能夠量化經(jīng)營創(chuàng)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)在體系中占有絕對的比重，業(yè)主黏性、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工作滿意度不能通過財(cái)務(wù)的量化指標(biāo)表現(xiàn)出來，而這些隱性因素同樣也會(huì)對未來的發(fā)展構(gòu)成影響。另外，建筑企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)體系往往受到工程項(xiàng)目管理的影響，而建筑企業(yè)和工程項(xiàng)目管理在人員和工作上的管理又不具有直接性關(guān)系，建筑企業(yè)使用的績效評價(jià)指標(biāo)體系往往存在不合理、不適用等情況。

建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮自身管理實(shí)際，事前對組織結(jié)構(gòu)和職能進(jìn)行必要的梳理，消除不同組織職能間的壁壘以實(shí)現(xiàn)良好的組織協(xié)同，并將戰(zhàn)略目標(biāo)及其因果關(guān)系、價(jià)值創(chuàng)造路徑描繪出來，即繪制戰(zhàn)略地圖。平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的構(gòu)建要圍繞戰(zhàn)略地圖，針對財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長四個(gè)維度的戰(zhàn)略子目標(biāo)，以財(cái)務(wù)維度為核心確定相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)[6]。另外，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循戰(zhàn)略相關(guān)性、全面性、操作性、低關(guān)聯(lián)性等原則。結(jié)合建筑企業(yè)在每個(gè)衡量維度的特點(diǎn)，可基于平衡計(jì)分卡建立如下指標(biāo)體系。

（一）平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

1.財(cái)務(wù)維度

盡管財(cái)務(wù)維度指標(biāo)涵蓋的內(nèi)容不夠全面，但不可否認(rèn)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)在反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績方面具有直觀性作用，在基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建過程中，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍應(yīng)是最重要的首要指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)，是衡量一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營成果的客觀要素，在整個(gè)績效考核體系中處于金字塔頂端。結(jié)合建筑企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)主要從資產(chǎn)狀況、盈利能力、成本管控、資金流動(dòng)性四個(gè)關(guān)鍵成功因素方面進(jìn)行考慮，相應(yīng)地選取資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)值利潤率、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤率或成本費(fèi)用降低率（如材料節(jié)約、工藝優(yōu)化、變更帶來的造價(jià)降低）、經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)。

2.客戶維度

工程項(xiàng)目是建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，合同訂單、施工質(zhì)量、客戶滿意決定了建筑企業(yè)的發(fā)展能力。建筑企業(yè)可選取戰(zhàn)略客戶占比、市場份額、客戶滿意度、優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目占比等指標(biāo)。另外，針對各個(gè)施工作業(yè)環(huán)節(jié)的施工質(zhì)量控制，可使用施工一次性通過率進(jìn)行衡量。根據(jù)以往調(diào)查結(jié)果，建筑企業(yè)的施工質(zhì)量每上升10%，單個(gè)項(xiàng)目能夠?yàn)榻ㄖ髽I(yè)提供的利潤可增加10%～15%。由于建筑企業(yè)現(xiàn)場管理的規(guī)范性、施工質(zhì)量和建筑企業(yè)的發(fā)展能力有直接關(guān)系，應(yīng)當(dāng)將客戶滿意度作為衡量建筑企業(yè)客戶維度方面的主要指標(biāo)之一。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的目標(biāo)是通過提高工程項(xiàng)目的運(yùn)營效率和執(zhí)行能力創(chuàng)造價(jià)值。為此，基于工程項(xiàng)目的運(yùn)作流程來設(shè)計(jì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)更加科學(xué)、合理，即通過施工質(zhì)量、進(jìn)度管理、安全生產(chǎn)和技術(shù)運(yùn)用四個(gè)方面的嚴(yán)格管理，確保工程質(zhì)量、按時(shí)交工、人員與財(cái)產(chǎn)安全并促進(jìn)技術(shù)的改進(jìn)與創(chuàng)新。建筑企業(yè)可結(jié)合實(shí)際情況，選取工程項(xiàng)目合格率、工期實(shí)現(xiàn)率、安全生產(chǎn)事故數(shù)量、新技術(shù)創(chuàng)新與推廣數(shù)量等指標(biāo)。

4.學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)、成長關(guān)系著企業(yè)人員發(fā)展?jié)摿Γ推髽I(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃息息相關(guān)。一般情況下，建筑企業(yè)施工環(huán)境艱苦，作業(yè)條件不好，人才流失現(xiàn)象普遍較為嚴(yán)重，而工程項(xiàng)目施工期限較長，技術(shù)含量高，對人員的素質(zhì)有著較高的要求。因此，員工的綜合素質(zhì)、工作態(tài)度以及具體的行為表現(xiàn)是建筑企業(yè)績效考核過程中的關(guān)鍵要素。在學(xué)習(xí)與成長維度中，建筑企業(yè)可采用培訓(xùn)計(jì)劃完成率、員工生產(chǎn)率、核心員工的流失率（或保持率）、員工滿意度等指標(biāo)。當(dāng)然，不同的建筑企業(yè)也可以根據(jù)不同層次或工種的工作技能和發(fā)展需要，確定不同的個(gè)性化的指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。

（二）平衡計(jì)分卡指標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)值

平衡計(jì)分卡指標(biāo)的權(quán)重分配應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，充分反映建筑企業(yè)或工程項(xiàng)目對建筑企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)或支持的程度，以及各個(gè)指標(biāo)之間的重要性水平。針對項(xiàng)目綠色施工、安全生產(chǎn)、質(zhì)量安全等，應(yīng)采取“一票否決”的方式，即“若是發(fā)生質(zhì)量安全事故、生產(chǎn)安全事故”，無論其他指標(biāo)如何，均視為未完成績效任務(wù)。目標(biāo)值的設(shè)定方面，可以采用兩種思路，一種為基于建筑企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，另一種則基于建筑行業(yè)先進(jìn)企業(yè)或特定的對標(biāo)對象經(jīng)營數(shù)據(jù)。誠然，需要以戰(zhàn)略地圖為基礎(chǔ)，通過分析相關(guān)因果關(guān)系來確定目標(biāo)值。

結(jié)語

平衡計(jì)分卡是一種多元化的績效管理模式，同時(shí)考慮了多個(gè)影響企業(yè)發(fā)展的實(shí)際內(nèi)容，并倡導(dǎo)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體可考量的現(xiàn)實(shí)因素，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地實(shí)施提供了可靠保障。由于平衡計(jì)分卡的使用是一個(gè)管理思想轉(zhuǎn)變的過程，是從全面和整體角度對企業(yè)進(jìn)行的評價(jià)和考核，鑒于各個(gè)建筑企業(yè)之間的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略使命不同，在具體指標(biāo)的選取上應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際情況加以運(yùn)用。

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