李利剛

摘要：隨著國(guó)有企業(yè)的改革不斷深入推進(jìn)，以資本導(dǎo)向?yàn)橹行牡馁Y本運(yùn)作成為企業(yè)改革和發(fā)展的新方式。本文以某大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)為例（以下簡(jiǎn)稱“A集團(tuán)”），A集團(tuán)公司作為資本的主體，通過(guò)一系列的改革創(chuàng)新，優(yōu)化資本和企業(yè)經(jīng)營(yíng)各板塊的重新組合。只有不斷優(yōu)化資本運(yùn)作，提高資本運(yùn)作的效率和效益，才能不斷實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值，獲得企業(yè)資本價(jià)值最大化，使企業(yè)充滿活力。本文主要從某大型國(guó)有企業(yè)資本運(yùn)作現(xiàn)狀出發(fā)，并對(duì)如何在實(shí)踐中優(yōu)化資本運(yùn)作進(jìn)行較為詳細(xì)的分析，進(jìn)而闡明優(yōu)化資本運(yùn)作實(shí)踐的重要意義，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);資本運(yùn)作;混合所有制改革;管理層級(jí)

引言

當(dāng)前，面對(duì)復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)大型國(guó)有企業(yè)而言，做大做強(qiáng)做優(yōu)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)并保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在改革創(chuàng)新發(fā)展過(guò)程中，要加快企業(yè)體制改革的創(chuàng)新，建立好現(xiàn)代企業(yè)制度，并以資本導(dǎo)向?yàn)橹行牡馁Y本運(yùn)作促進(jìn)企業(yè)改革與發(fā)展，通過(guò)不斷優(yōu)化資本和企業(yè)經(jīng)營(yíng)各板塊重組，提高資本運(yùn)作的效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)活力。因此，在企業(yè)資本運(yùn)作實(shí)踐中，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展變化，積極推進(jìn)優(yōu)化資本運(yùn)作，確保大型國(guó)有企業(yè)在改革創(chuàng)新發(fā)展中真正實(shí)現(xiàn)做大做優(yōu)做強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。該文通過(guò)對(duì)A集團(tuán)公司在實(shí)踐中的資本運(yùn)作展開(kāi)分析論述，并提出一些優(yōu)化資本運(yùn)作的措施，發(fā)揮資本運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)，助力企業(yè)不斷創(chuàng)新發(fā)展。

一、A企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)作現(xiàn)狀

A集團(tuán)從組建至今，走過(guò)了10余個(gè)春秋，實(shí)行母子孫三級(jí)公司管理體制。母公司戰(zhàn)略上進(jìn)行規(guī)劃，財(cái)務(wù)上進(jìn)行管控，母公司是子公司的投資者、股東，代行國(guó)資委履行出資人職責(zé)，通過(guò)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)等法人治理結(jié)構(gòu)管理子公司。母公司作為集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)中心，主要是對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和投融資決策，按照相關(guān)法律法規(guī)為出資企業(yè)的投資和融資，對(duì)資產(chǎn)重組、處置、劃轉(zhuǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)管理等事項(xiàng)行使出資人的權(quán)利。各子公司作為利潤(rùn)中心，根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)行獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)和自負(fù)盈虧，并對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，礦（廠）則為成本費(fèi)用中心，按照上級(jí)下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，組織生產(chǎn)，控制成本，上繳利潤(rùn)。

A集團(tuán)的組建，是河北省政府與企業(yè)雙方推動(dòng)形成的，從邢礦集團(tuán)與邯礦集團(tuán)聯(lián)合，組建河北金能集團(tuán)到河北金牛能源集團(tuán)與峰峰集團(tuán)聯(lián)合重組，成立A能源集團(tuán)，再到重組張礦集團(tuán)、井礦集團(tuán)、華北制藥集團(tuán)，并收購(gòu)河北航空，還成立國(guó)際物流、山西冀中、托管河北物流等。采用的是產(chǎn)權(quán)多元化下的多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)。A集團(tuán)以煤炭為依托，母公司是國(guó)有獨(dú)資公司，集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)在法律上確保了對(duì)旗下單位的絕對(duì)控制權(quán)。

二、A集團(tuán)資本運(yùn)作優(yōu)化實(shí)踐

（一）去產(chǎn)能、三供一業(yè)分離移交，確保企業(yè)輕裝上陣

針對(duì)低質(zhì)無(wú)效礦廠多、發(fā)展包袱重等歷史問(wèn)題，A集團(tuán)以國(guó)家、行業(yè)和地方政策為依據(jù)，精準(zhǔn)聚焦解難題、精準(zhǔn)施策除癥結(jié)、精準(zhǔn)發(fā)力破瓶頸，順利完成全年化解340萬(wàn)噸煤炭落后產(chǎn)能的任務(wù)，查干淖爾煤礦核準(zhǔn)、赤峪煤礦正式投產(chǎn)、青龍煤礦開(kāi)工建設(shè)，煤炭主業(yè)集中優(yōu)勢(shì)、輕裝上陣。同時(shí)，199個(gè)企業(yè)辦社會(huì)項(xiàng)目完成相關(guān)職能交割，每年可為企業(yè)減負(fù)1.95億元，“三供一業(yè)”分離移交工作走在全省前列。

（二）積極推進(jìn)混合所有制改革

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，推進(jìn)國(guó)有企業(yè)混合所有制改革，是黨的十八屆三中全會(huì)、黨的十九大確定的重大任務(wù)，是深化國(guó)有企業(yè)改革的重要舉措。2019年，河北省委省政府把深化國(guó)企改革作為重點(diǎn)推動(dòng)工作，國(guó)企混合所有制改革更是其中的“重頭戲”，A集團(tuán)審勢(shì)而行，謀定而動(dòng)，把混合所有制改革作為國(guó)企發(fā)展重要突破口，以改革的思維、創(chuàng)新的辦法、務(wù)實(shí)的舉措，打破條條框框、打破思維定式，穩(wěn)步推進(jìn)國(guó)企混合所有制改革不斷走向深入，既發(fā)揮了國(guó)有企業(yè)的實(shí)力，又融入了社會(huì)資源的活力，實(shí)現(xiàn)了公有制與非公有制資本的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、融合創(chuàng)新、共同發(fā)展，使企業(yè)股權(quán)變得更加多元化。法人治理結(jié)構(gòu)更加科學(xué)完善，國(guó)有資本經(jīng)營(yíng)效率不斷提升。作為省國(guó)資委批復(fù)的第一批混改試點(diǎn)單位，華藥集團(tuán)華恒公司以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，堅(jiān)持同股同價(jià)、崗變股變、人走股退等原則，完善法人治理結(jié)構(gòu)，細(xì)化員工持股方式，積極引入戰(zhàn)略投資者，科學(xué)設(shè)置股權(quán)比例，建立內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了科學(xué)高效決策、員工熱情高漲、企業(yè)質(zhì)效雙升，成為全省首家完成員工持股的國(guó)有控股混合所有制的典范企業(yè)。

2019年，邯礦集團(tuán)關(guān)閉礦井1對(duì)，關(guān)廠2家，需要安置職工千余人。為承擔(dān)好國(guó)企的社會(huì)責(zé)任，使干部職工更有幸福感、獲得感、歸屬感，邯礦集團(tuán)以恒宇公司為基礎(chǔ)實(shí)施混改，成立波芙瀾公司，通過(guò)聚攏“1+N”工程，整合5個(gè)服裝分廠，建成了擁有5000m2車間、400臺(tái)機(jī)位的新廠，使去產(chǎn)能礦廠職工實(shí)現(xiàn)就地轉(zhuǎn)業(yè)，2019年累計(jì)轉(zhuǎn)崗安置職工631人，為企業(yè)轉(zhuǎn)型改革發(fā)展奠定了穩(wěn)固基礎(chǔ)。

決心不止于此，步伐不止于此，力度不止于此。A集團(tuán)混合所有制改革的試點(diǎn)，變成了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的亮點(diǎn)，而且還在不斷增加：僅用44天時(shí)間就完成了技改驗(yàn)收批復(fù)，僅用180天時(shí)間就達(dá)到正式出煤條件，創(chuàng)造了令人驚嘆的“金谷速度”的山西古縣金谷煤業(yè);作為河北省產(chǎn)業(yè)援疆重點(diǎn)項(xiàng)目、新疆維吾爾自治區(qū)“十三五”重點(diǎn)開(kāi)工建設(shè)煤礦的新疆邢美礦業(yè)塔什店礦;2019年生產(chǎn)原煤90萬(wàn)噸，銷售收入6億多元，職工收入在當(dāng)?shù)孛禾科髽I(yè)中名列前茅的全國(guó)“特級(jí)安全高效礦井”老母坡煤業(yè)。

A集團(tuán)不斷探索混合所有制改革路徑，煤炭、制藥、化工板塊優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源實(shí)現(xiàn)了保值和增值，企業(yè)的融資能力和發(fā)展能力都有了明顯增強(qiáng)，混改對(duì)國(guó)企改革發(fā)展的激活、助推、增補(bǔ)作用，正在A集團(tuán)逐步顯現(xiàn)、不斷放大。

（三）建立共享中心，提升財(cái)務(wù)數(shù)字化水平

針對(duì)外部驅(qū)動(dòng)與內(nèi)部需求，A集團(tuán)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理提出更高的要求。因此，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)是必由之路。以“加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控”為核心，以打造“柔性共享、精細(xì)管控、業(yè)財(cái)一體”的新型財(cái)務(wù)模式為目標(biāo)，與知名財(cái)務(wù)軟件公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，有序推進(jìn)財(cái)務(wù)共享建設(shè)，設(shè)立邢臺(tái)總部、石家莊、邯鄲三個(gè)分中心，重新進(jìn)行流程優(yōu)化設(shè)計(jì)，通過(guò)按業(yè)務(wù)類型對(duì)共享業(yè)務(wù)進(jìn)行歸并、整合，在此基礎(chǔ)上，形成一套規(guī)范化、系統(tǒng)化的財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)流程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的一個(gè)重點(diǎn)是以原始憑據(jù)電子化為基礎(chǔ)的線上報(bào)賬與付款系統(tǒng)（包括影像系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等），同時(shí)安排專門(mén)的財(cái)務(wù)人員對(duì)電子影像和實(shí)物單據(jù)的一致性進(jìn)行審核把關(guān)。共享中心的建設(shè)實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融合，打造了業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理價(jià)值轉(zhuǎn)型，為A集團(tuán)提供了規(guī)范的核算支持和風(fēng)險(xiǎn)控制。財(cái)務(wù)共享中心的建成是集團(tuán)數(shù)字化建設(shè)的重要里程碑，標(biāo)志著A集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)入了新時(shí)代。

（四）集團(tuán)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整

借助資本市場(chǎng)平臺(tái)，推進(jìn)業(yè)務(wù)板塊整合。整合集團(tuán)公司所屬企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊，解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題，充分的信息披露，確保交易在透明的前提下進(jìn)行，有利于提升集團(tuán)的整體可持續(xù)增長(zhǎng)以及價(jià)值能力。例如：2019年12月2日，A集團(tuán)以6.22元/

股（不含稅）的價(jià)格將所持河北金?；す煞萦邢薰荆ㄒ韵潞?jiǎn)稱“金?；ぁ?，股票代碼：600722）68，031，968股、占金?；た偣杀?0.00%的股份以協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式轉(zhuǎn)讓給冀中能源峰峰集團(tuán)有限公司，交易事宜完成后，峰峰集團(tuán)持有金?；?9.99%股份，并通過(guò)表決權(quán)委托的方式持有金?；た偣杀?5.00%股份的表決權(quán)，峰峰集團(tuán)在金?；ぶ兄苯訐碛斜頉Q權(quán)的股份占金牛化工總股本的 24.99%，成為金?；さ谝淮蠊蓶|，A集團(tuán)持有金?；?6.06%的股權(quán)，成為其第三大股東。河北金?；ず头宸寮瘓F(tuán)峰煤焦化進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊整合不僅理順了化工板塊的管理，解決了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，峰峰集團(tuán)的銀行信用評(píng)級(jí)由AA升級(jí)到AA+增加了可能性，增強(qiáng)了二級(jí)公司的融資能力和發(fā)展能力。通過(guò)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，充分利用冀中股份、華藥股份、金?；と疑鲜泄酒脚_(tái)，推動(dòng)煤炭、制藥、化工等優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)“打包”上市，提高資產(chǎn)證券化水平。

（五）全面推進(jìn)企業(yè)注銷和壓減管理層級(jí)

為增強(qiáng)“集團(tuán)意識(shí)”，提升母子公司及子分公司協(xié)同、決策效率，A集團(tuán)著力推進(jìn)“戰(zhàn)略管控為主”的復(fù)合型集團(tuán)管控模式，實(shí)施“專業(yè)化+區(qū)域化”業(yè)務(wù)管理模式，解決總部、子公司（板塊）、基層礦廠責(zé)權(quán)利問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了“集權(quán)有力、分權(quán)有序、授權(quán)有據(jù)、行權(quán)有效”。A集團(tuán)加快推進(jìn)內(nèi)部體制機(jī)制變革，開(kāi)展瘦身健體專項(xiàng)行動(dòng)。如：2019年提前一年完成154家企業(yè)管理層級(jí)壓縮任務(wù)，管理層級(jí)壓縮到三級(jí)以內(nèi)，內(nèi)部管理實(shí)現(xiàn)了扁平化、高效化、規(guī)范化。為構(gòu)建“小總部大服務(wù)”的精干高效機(jī)關(guān)，集團(tuán)總部機(jī)關(guān)結(jié)合三級(jí)管控模式和職能定位，對(duì)機(jī)關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行撤并整合，對(duì)各職能部門(mén)進(jìn)行定崗定編，使職能部門(mén)總數(shù)由原來(lái)的21個(gè)壓減為13個(gè)，管理人員不超過(guò)185人，同時(shí)對(duì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子分工、機(jī)關(guān)部門(mén)職責(zé)進(jìn)行重新梳理、修訂，進(jìn)一步明確并增強(qiáng)了集團(tuán)總部的戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、運(yùn)營(yíng)管控等職能，提升了機(jī)關(guān)的戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控、協(xié)調(diào)服務(wù)等能力。

（六）大力推進(jìn)招投標(biāo)領(lǐng)域改革

為進(jìn)一步激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展的活力和動(dòng)力，A集團(tuán)建成并運(yùn)行了全省首家企業(yè)招標(biāo)采購(gòu)電子交易平臺(tái)、物資采購(gòu)和陽(yáng)光直采三大平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)大宗物資采購(gòu)和工程、服務(wù)類項(xiàng)目招投標(biāo)全納入，有效解決了407家下屬法人機(jī)構(gòu)所處地域分散、小額物資采購(gòu)監(jiān)管不足、缺乏協(xié)同共享機(jī)制的難題，使物資招投標(biāo)過(guò)程完全在“陽(yáng)光”下公開(kāi)透明、科學(xué)規(guī)范運(yùn)行，系統(tǒng)上線運(yùn)行以來(lái)，累計(jì)完成招標(biāo)采購(gòu)標(biāo)段17482個(gè)，節(jié)約資金5.44億元。

三、A集團(tuán)優(yōu)化資本運(yùn)作的重要意義

（一）充分發(fā)揮“大集團(tuán)”在信息和資源配置方面的優(yōu)勢(shì)

A集團(tuán)充分發(fā)揮了對(duì)其業(yè)務(wù)集中管控的優(yōu)勢(shì)，并對(duì)其業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行不斷的優(yōu)化調(diào)整，通過(guò)做大做強(qiáng)煤炭主業(yè)，整合了煤炭、制藥、化工、物流、電力及其他板塊，實(shí)現(xiàn)了它們之間的優(yōu)化組合以及專業(yè)化和規(guī)?；?jīng)營(yíng)，同時(shí)不斷提升集團(tuán)整體價(jià)值與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。利用集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司和共享中心平臺(tái)，對(duì)資金進(jìn)行集中管控，集中支付，動(dòng)態(tài)監(jiān)控現(xiàn)金流的運(yùn)行、方向和特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司整體現(xiàn)金流的互補(bǔ)，集團(tuán)內(nèi)整體調(diào)撥，避免了分散式管理的弊端，將標(biāo)準(zhǔn)性、重復(fù)性的業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)總賬管理、固定資產(chǎn)管理、報(bào)表管理及系統(tǒng)異常監(jiān)控，有效解決了財(cái)務(wù)痛點(diǎn)。

（二）通過(guò)資本運(yùn)作的優(yōu)化，確保資金鏈的安全

一方面，A集團(tuán)公司利用河北省內(nèi)為數(shù)不多的AAA級(jí)金融授信的規(guī)模市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，不斷提升集團(tuán)的融資能力，同時(shí)加大資本市場(chǎng)的融資力度，在銀行貸款利率、票據(jù)貼現(xiàn)率和債券發(fā)行方面享受到了比較優(yōu)惠的政策支持，降低資金成本和財(cái)務(wù)費(fèi)用。另一方面，通過(guò)開(kāi)展集團(tuán)財(cái)務(wù)公司委托貸款、集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)借統(tǒng)還、發(fā)揮集團(tuán)信用等級(jí)高的優(yōu)勢(shì)為子公司提供融資擔(dān)保，緩解了子公司融資受約的問(wèn)題。

（三）優(yōu)化資本運(yùn)作，提升了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力

通過(guò)A集團(tuán)一系列優(yōu)化后，取得了較好業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)，通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)數(shù)據(jù)中心的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)集中采購(gòu)，降低了采購(gòu)成本;通過(guò)去產(chǎn)能關(guān)閉、三供一業(yè)分離移交、無(wú)效企業(yè)注銷，企業(yè)甩掉了多年以來(lái)沉重的包袱，輕裝上陣，催生發(fā)展澎湃動(dòng)力;通過(guò)提升管理層級(jí)，內(nèi)部體制改革、瘦身健體等，加強(qiáng)了企業(yè)管理能力，提高了員工工作效率，解決了母子公司間的責(zé)權(quán)利問(wèn)題;通過(guò)混合所有制改革，優(yōu)化了治理結(jié)構(gòu)，引入了戰(zhàn)略投資者，盤(pán)活了資產(chǎn)，降低了資產(chǎn)負(fù)債率。

結(jié)語(yǔ)

綜上所述，優(yōu)化資本運(yùn)作是促進(jìn)國(guó)有企業(yè)在做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略選擇，加快企業(yè)體制改革創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)。A集團(tuán)在深入推動(dòng)改革創(chuàng)新發(fā)展上，必須要依托資本運(yùn)作，通過(guò)一系列的改革創(chuàng)新，優(yōu)化資本和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各板塊的整合，使企業(yè)生產(chǎn)和優(yōu)化資本運(yùn)作有效結(jié)合，增強(qiáng)企業(yè)新動(dòng)力。因此，在實(shí)踐中必須要更加重視對(duì)資本運(yùn)作的優(yōu)化，不斷創(chuàng)新，才能更加促進(jìn)大型企業(yè)集團(tuán)的創(chuàng)新發(fā)展。