唐亞希

【摘要】隨著信息技術在企業(yè)管理中的運用日趨成熟，大型國有企業(yè)紛紛開始發(fā)展集團式的信息化管理。財務管理信息化作為業(yè)財融合的重要基礎，往往是集團企業(yè)信息化發(fā)展的先驅。大型企業(yè)為了擴大規(guī)模、分散風險，往往會選擇尋求區(qū)域化的業(yè)務拓展，進而區(qū)域化發(fā)展對財務信息化的發(fā)展提出了更高的要求，這是中國建筑財務一體化平臺誕生的重要原因之一。文章圍繞企業(yè)區(qū)域化發(fā)展中的財務管理問題，基于財務一體化平臺的財務BP組織和共享中心模式，結合設計院的特點進行了分析和探討，并提出了相應的發(fā)展建議。

【關鍵詞】財務一體化；財務BP；財務共享中心；區(qū)域化發(fā)展

【中圖分類號】F426.92

一、引言

業(yè)財融合已成為企業(yè)財務管理工作轉型升級的關鍵主題。通過將企業(yè)的業(yè)務流程、財務流程和管理流程等進行融合的方式，可以有效提升企業(yè)各板塊的協(xié)同辦公效率，確保企業(yè)從容應對日益激烈的市場競爭。

中國建筑作為在競爭性市場下發(fā)展的大型國企，具有體量龐大、經(jīng)營領域多元、業(yè)務覆蓋范圍廣等特點。競爭行業(yè)決定了中國建筑通過業(yè)財融合來鞏固競爭優(yōu)勢的緊迫性，而企業(yè)特征又為業(yè)財融合的實現(xiàn)帶來了諸多的障礙。因此，財務先行，從財務一體化過渡到業(yè)財融合的戰(zhàn)略應運而生。隨著財務一體化平臺的搭建、推廣到穩(wěn)定運行，中建系統(tǒng)內(nèi)各單位的財務信息化水平得以統(tǒng)一和顯著提升。財務一體化平臺設計之初站在中建集團層面進行頂層設計，很大程度上兼容了多種業(yè)務形態(tài)以及經(jīng)營范圍，為系統(tǒng)內(nèi)各單位的發(fā)展帶來了契機。

中國建筑西南設計研究院有限公司（簡稱“西南院”）作為中建系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模最大的設計院，響應深耕區(qū)域化經(jīng)營號召，近年已將國際化經(jīng)營作為重點發(fā)展方向。為此，財務工作需要緊跟業(yè)務發(fā)展的步伐，保證核算、輔助決策職能與業(yè)務并駕齊驅，甚至為業(yè)務提供前瞻性支持，一套標準的、與時俱進的財務管理體系則十分必要，而財務一體化平臺為搭建這一體系奠定了堅實的基礎。

二、財務BP組織模式

（一）財務BP組織模式概念

Business Partner模式簡稱BP組織模式，是當前企業(yè)實現(xiàn)轉型升級的一種重要模式。財務BP是企業(yè)BP的重要組成部分，財務人員通過深度加入業(yè)務端工作，了解業(yè)務發(fā)展情況，為業(yè)務部門提供財務政策咨詢、管理建議等專業(yè)的財務服務，宣傳貫徹并執(zhí)行標準化的管理流程，提升企業(yè)財務部門與業(yè)務部門的溝通和協(xié)作效率。

（二）設計院財務BP組織模式應用

設計行業(yè)相對施工行業(yè)，對辦公地點的要求相對寬松，因而西南院以在國內(nèi)主要大型省會城市開設直管分支機構的方式推動區(qū)域化發(fā)展。不同于掛靠經(jīng)營的方式，西南院的分支機構受總部垂直管理，確保了有效傳達并實施總部的管理理念。西南院采用了由總部直接派駐財務人員的區(qū)域化財務BP模式，以保證財務能夠對區(qū)域化經(jīng)營拓展提供強力支持，并同時實施高效管理。

（三）一體化平臺對財務BP實施的促進

西南院在發(fā)展區(qū)域化業(yè)務的同時，不斷完善財務管控流程，統(tǒng)一了異地化線上報銷、支付審批，但依舊存在稅務、資金等模塊線下審批，各數(shù)據(jù)模塊聯(lián)動不足以及人工重復工作量大等問題。隨著財務一體化平臺的推廣上線，系統(tǒng)將合約、報賬、稅務、資金模塊進行了全方位的整合覆蓋，各模塊間數(shù)據(jù)得以有機統(tǒng)一，方便了數(shù)據(jù)的抓取使用，極大提升了財務管理效率。同時，系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù)相互制約，原始數(shù)據(jù)轉化為核算數(shù)據(jù)的賬務規(guī)則高度統(tǒng)一，杜絕了人工做賬的差異，提升了財務控制的效率，降低了財務風險。

（四）一體化平臺實施財務BP的提升空間

財務BP實則是先“財務”，后“BP”，也就是說要實現(xiàn)財務BP，先要保證財務人員的專業(yè)技能，才能夠談支持業(yè)務發(fā)展。隨著業(yè)務形態(tài)的不斷發(fā)展，財務人員的專業(yè)能力需要不斷的培訓加以鞏固。在財務一體化背景下實施財務BP，更需要建立在財務人員對平臺系統(tǒng)足夠熟悉的基礎上。要求財務人員能夠圍繞工作內(nèi)容，對平臺資源予以高效利用，必要時對平臺的開發(fā)完善提出可行建議。為此不斷對財務人員進行圍繞財務專業(yè)知識和平臺使用技能的復合型培訓勢在必行。而這一類培訓往往需要平臺開發(fā)端的支持。為保證在區(qū)域化發(fā)展的趨勢下，財務人員能夠受到普遍的培訓，可以考慮從以下幾方面開展培訓：1.定期下發(fā)與時俱進的財務專業(yè)知識和培訓手冊，方便財務人員實時查閱使用；2.發(fā)布詳細的培訓視頻，幫助財務人員更好地理解系統(tǒng)運行邏輯；3.在全國各大經(jīng)營區(qū)域選擇居中的大型城市，以點帶面覆蓋所有系統(tǒng)內(nèi)經(jīng)營區(qū)域，打破系統(tǒng)內(nèi)單位間壁壘，選擇適當?shù)臓款^單位提供培訓場地，保證系統(tǒng)內(nèi)財務人員定期參與線下培訓學習。

三、財務共享中心

財務BP有助于業(yè)財融合，但隨著區(qū)域化發(fā)展的不斷深入，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、分支機構的不斷增加，要保證全覆蓋的財務BP，無論對財務人員的數(shù)量還是質量均提出了較高的要求?；趥鹘y(tǒng)財務管理模式的財務BP組織模式將迎來發(fā)展瓶頸，甚至面臨財務管理效率下降的問題。因此，有必要應用新型的財務共享中心模式來提升企業(yè)的財務管理水平。

（一）財務共享中心的優(yōu)勢

企業(yè)發(fā)展規(guī)模日益壯大，必然帶來內(nèi)部部門及分支機構的增加。傳統(tǒng)的財務管理工作面臨著多部門、跨區(qū)域開展工作的挑戰(zhàn)，為此現(xiàn)代企業(yè)需要建立統(tǒng)一的財務管理平臺，加強內(nèi)部的財務管理工作。通過建立財務共享服務中心，可以將企業(yè)下屬的各分子公司的財務數(shù)據(jù)進行收集匯總。管理者能夠實時、準確地查看各地區(qū)分子公司的財務狀況，實現(xiàn)財務管理的透明化。財務共享中心制定統(tǒng)一的管理和核算標準，可以確保企業(yè)會計數(shù)據(jù)的準確性和一致性。統(tǒng)一的賬務處理規(guī)則，更為自動化辦公奠定了基礎，進一步規(guī)避了重復、繁雜的工作，解放了財務人員的時間，使其可以投入更多精力到管理工作上，大大提高了企業(yè)財務管理效率，促進了財務會計向管理會計的轉變。

（二）財務共享中心與財務BP結合

財務共享中心需要在一定程度上集中辦公資源。以建筑設計行業(yè)企業(yè)為出發(fā)點，行業(yè)特點決定了區(qū)域化財務BP的必要性，僅在總部建立財務共享中心的管理模式需要進行改良。可行的思路是按照經(jīng)營拓展版圖劃定區(qū)域化發(fā)展大區(qū)，在各大區(qū)核心城市建立區(qū)域化財務共享中心，用于管理各自區(qū)域內(nèi)分支機構的財務工作，總部財務共享中心僅對接各區(qū)域財務共享中心，管理理念層層向下傳達，直至分支機構的一線財務人員。各區(qū)域財務共享中心可以在總院統(tǒng)一制定的財務管理標準范圍內(nèi)，基于各自區(qū)域的業(yè)務開展情況和區(qū)域經(jīng)營管理環(huán)境特點，進一步制定各自區(qū)域的管理細則以及細化賬務處理方式，以實現(xiàn)精細化管理。

（三）基于財務一體化平臺的財務共享中心

財務共享中心為企業(yè)管理帶來了諸多益處，包括財務管控力度的強化、管理成本的降低、數(shù)據(jù)反饋的及時等，而這些益處同樣是財務一體化平臺所具備的。即財務一體化平臺為實現(xiàn)財務共享中心奠定了堅實的基礎。一體化平臺通過合理搭建組織架構，可以結合企業(yè)管理的需要進行合理調(diào)整?？紤]區(qū)域化財務共享中心時，可以按照各分支機構歸屬的區(qū)域搭建相應上級節(jié)點作為共享中心管理節(jié)點，還可以分區(qū)域統(tǒng)一審批流程、管理角色等，甚至在統(tǒng)一的財務管理標準下，根據(jù)區(qū)域特點授權制定差異化的管理審批流程以適應業(yè)務拓展。

（四）一體化平臺的發(fā)展方向

一體化平臺具備發(fā)展速度快、覆蓋范圍廣、運行效率高等優(yōu)勢，但基于區(qū)域化發(fā)展的角度來看，仍需要進一步的提升。平臺數(shù)據(jù)的抓取依靠多維度，但數(shù)據(jù)靈活度尚待改善。區(qū)域化發(fā)展的核心圍繞一個“變”字，組織機構、項目歸屬等存在隨時變動的可能，而中臺組織架構一旦建立，項目數(shù)據(jù)錄入后，如果發(fā)生相關的變動，數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)靈活的調(diào)入調(diào)出，一定程度上限制了企業(yè)靈活調(diào)整自身經(jīng)營架構。站在設計院角度來看，不同于施工項目具備數(shù)量少、規(guī)模大可獨立核算的特點，設計項目往往數(shù)量極多、規(guī)模較小因而無法獨立核算，需要一個組織機構核算多個項目，一旦組織機構發(fā)生變化則面臨著數(shù)據(jù)調(diào)動問題。因此，一體化平臺的發(fā)展方向應該從搭建之初的以主業(yè)需求為主，兼容多種業(yè)態(tài)使用，逐步轉向對各業(yè)態(tài)財務工作，為中小企業(yè)進一步深化平臺使用打開方便之門。

四、結語

在當前的競爭形勢下，企業(yè)必須借助業(yè)財融合來提升企業(yè)的價值創(chuàng)造力，增強核心競爭力。財務一體化平臺作為業(yè)財融合的領航船已經(jīng)在平穩(wěn)航行，無論是財務BP模式，還是財務共享中心模式，均可從中借力。

利用平臺進行管理創(chuàng)新，可以整合財務信息和資源，實現(xiàn)集團企業(yè)管理形式的規(guī)范化和標準化，增強企業(yè)內(nèi)部管理質量。設立區(qū)域化財務共享中心，結合財務BP組織模式，可以提升區(qū)域化經(jīng)營管理效率，分散經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。相信隨著財務一體化平臺功能的不斷推陳出新，設計院的財務管理工作必將踏上新的臺階。

主要參考文獻：

[1]董英慧.科研院財務管理轉型研究——以財務共享為例[J].中國市場，2020，（12）：142-143.

[2]鄧江.企業(yè)建立財務共享中心的利弊探析[J].中外企業(yè)家，2020，（12）：15-16.

[3]鄒凱芳.淺析企業(yè)財務業(yè)務一體化與財務管理職能轉型[J].財會學習，2016，（21）：39-40.

[4]吳禮鵬.關于國有企業(yè)財務管理信息化建設的探討[J].商訊，2020，（11）：43-44.

[5]麥麗娜.創(chuàng)建業(yè)務財務一體化管理會計信息機制[J].國際商務財會，2016，（5）.