劉寧 鄧崢驥

【摘要】借力財務(wù)一體化平臺建設(shè)，構(gòu)建“世界一流”財務(wù)體系，助推集團“1211”轉(zhuǎn)型升級，是中建集團近兩年的重要戰(zhàn)略目標(biāo)。由于境內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境不同，財務(wù)一體化平臺境外推廣過程中，在屬地化管理、項目管理、系統(tǒng)方案設(shè)計、運維支持等方面均存在不同程度的阻礙。借鑒境內(nèi)上線經(jīng)驗，文章認(rèn)為，通過完善系統(tǒng)開發(fā)的頂層設(shè)計、加強自有運維團隊建設(shè)、嘗試分區(qū)域集中上線以及隔離境內(nèi)外核算風(fēng)險等方式，能夠有效助推境外一體化平臺建設(shè)。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)一體化；業(yè)財融合；財務(wù)管理；全球化管理

【中圖分類號】F426.92；F406.72

作為全球最具影響力的建筑施工企業(yè)，中建集團于2018年正式開啟財務(wù)一體化平臺建設(shè)，目前已逐步完成國內(nèi)總部及各分支機構(gòu)的全面上線，隨著全球業(yè)務(wù)的不斷拓展與深入，如何克服境外環(huán)境的復(fù)雜性及特殊性，完善全球財務(wù)一體化網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建“世界一流”財務(wù)管理體系，是中建集團目前的關(guān)注要點。

一、境外財務(wù)一體化平臺建設(shè)的重要性

在集團化企業(yè)的發(fā)展歷程中，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大及現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展要求的提高，財務(wù)管理的職能，已逐步深化至業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，通過有效的資源整合，促進企業(yè)獲得更大的管理及經(jīng)濟效益。

近年來，隨著我國“走出去”“一帶一路”倡議的不斷深入，中建集團境外經(jīng)營快速增長，業(yè)務(wù)范圍涉及130多個國家和地區(qū)。依托財務(wù)一體化平臺建設(shè)，在實現(xiàn)工程總承包項目“走出去”、打造中建品牌的基礎(chǔ)上，更要將先進的財務(wù)管理理念在全球范圍推廣，立足于集團整體財務(wù)管理的一體化、精細化和智能化，為集團實現(xiàn)業(yè)財融合、財務(wù)共享，打造“數(shù)字中建”和“智慧中建”奠定良好的基礎(chǔ)。

二、境外財務(wù)一體化平臺建設(shè)的基本要求

（一）滿足跨國集團全球戰(zhàn)略的四個層次需求

中建集團財務(wù)一體化平臺建設(shè)通過嚴(yán)格統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)會計體系、流程、系統(tǒng)、制度及規(guī)范，保證各子系統(tǒng)之間數(shù)出同源、有效整合。結(jié)合數(shù)字化技術(shù)的自動處理方案，最大可能地避免人為干預(yù)，提高工作效率。因此，平臺建設(shè)在境外分支機構(gòu)的推廣，對中建集團全球戰(zhàn)略的實施提供了保障，主要體現(xiàn)在以下四個方面：一是通過標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)管理體系的建設(shè)，滿足中國總部對全球業(yè)務(wù)總體管控的需求；二是通過不斷完善系統(tǒng)化的成熟管理體系，滿足集團日后在全球新興市場快速擴張的需求；三是充分發(fā)揮區(qū)域市場的活力，滿足大區(qū)域內(nèi)不同分支機構(gòu)間的協(xié)同、集約管理需求；四是結(jié)合境外分支機構(gòu)的屬地運營支持，滿足屬地化財務(wù)核算及管理需求。

（二）在資源配置中，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的高度融合

由于境外市場環(huán)境的不確定性，對于境外建筑施工企業(yè)來說，業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門需要對當(dāng)?shù)厥袌黾绊椖壳闆r高度敏感并及時溝通反饋。財務(wù)一體化平臺的建設(shè)，能夠顯著提升中建集團信息系統(tǒng)從業(yè)務(wù)端到財務(wù)端的自動化水平，促進財務(wù)部門更加高效地收集業(yè)務(wù)信息并進行整合，反饋給國內(nèi)總部及業(yè)務(wù)部門。因此，對資源配置中財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的融合，也提出了以下四個要求：一是財務(wù)管理與項目管理要高度融合，體現(xiàn)在項目成本、收益預(yù)測與計量等方面；二是財務(wù)管理與風(fēng)險管理要高度融合，體現(xiàn)在項目資金流動性管理、簽證索賠等方面；三是財務(wù)管理與內(nèi)部控制要高度融合，體現(xiàn)在預(yù)算管理、合規(guī)經(jīng)營等方面；四是財務(wù)管理與績效評價要高度融合，體現(xiàn)在經(jīng)營分析、信息共享等方面。

三、境外財務(wù)一體化平臺上線推廣存在的障礙

（一）屬地化管理障礙

在經(jīng)濟全球化和區(qū)域一體化的發(fā)展趨勢下，跨國集團為提高企業(yè)經(jīng)營效率以及對當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境變化的快速應(yīng)對能力，人力資源屬地化已成為一項重要策略。財務(wù)一體化平臺建設(shè)需要設(shè)置全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，尤其在一些屬地化程度較高的國家和地區(qū)，考慮到不同國別的制度和文化差異，屬地員工對總部文化的認(rèn)同度、國內(nèi)外管理思維的差異、以及語言溝通障礙等，均影響到財務(wù)一體化平臺在境外分支機構(gòu)的上線推廣。

（二）項目管理障礙

受所在國政治、經(jīng)濟和文化等國情因素的影響，境外分支機構(gòu)在項目管理過程中面臨不同程度的政策性差異，涉及準(zhǔn)則、稅務(wù)、監(jiān)管、外匯等多方面。目前，中建集團國內(nèi)各項管理制度已趨向成熟，但因為不同國別環(huán)境存在差異性，境外管理的集中程度還有待進一步加強。因此，在全球統(tǒng)一的財務(wù)一體化平臺建設(shè)過程中，如果照搬國內(nèi)的實施標(biāo)準(zhǔn)及經(jīng)驗，可能導(dǎo)致無法滿足屬地管理要求。

（三）系統(tǒng)方案設(shè)計障礙

主數(shù)據(jù)方面，境外分支機構(gòu)的主數(shù)據(jù)維度及標(biāo)準(zhǔn)更為分散，導(dǎo)致主數(shù)據(jù)信息錄入及管理難度更大；流程控制方面，境外經(jīng)營涉及較多屬地化控制標(biāo)準(zhǔn)、集團內(nèi)部的公司間跨區(qū)域跨幣種集成業(yè)務(wù)處理等，但目前各子系統(tǒng)境外適用的表單等未開發(fā)完全，將影響境外財務(wù)一體化平臺上線進程。

（四）運維支持障礙

一是多語言支持。中建集團境外項目遍及全球130多個國家和地區(qū)，涉及的工作語種眾多，為系統(tǒng)開發(fā)和后期運維支持造成較大困難。

二是人員配置。目前廠商及運維團隊缺乏海外經(jīng)驗豐富的人員，考慮到不同國別業(yè)務(wù)處理的差異性，可能會影響上線效率。

三是跨國溝通條件。境外欠發(fā)達地區(qū)網(wǎng)絡(luò)支持不足會影響平臺的正常使用，時差的影響會導(dǎo)致境外地區(qū)系統(tǒng)問題不能得到有效的解決。

四是現(xiàn)場指導(dǎo)。一方面，境外分支機構(gòu)財務(wù)人員一般配置數(shù)量有限，無法集中于國內(nèi)實現(xiàn)脫產(chǎn)上線指導(dǎo)；另一方面，境外上線涉及區(qū)域范圍大，運維團隊人員有限，尤其受新冠肺炎疫情影響，無法實現(xiàn)境外分區(qū)域現(xiàn)場指導(dǎo)。

四、境外財務(wù)一體化平臺建設(shè)的應(yīng)對策略

（一）深化內(nèi)部調(diào)研，完善系統(tǒng)開發(fā)的頂層設(shè)計

一方面，推廣組牽頭成立境外上線調(diào)研團隊，充分挖掘和梳理不同國別的上線需求，不斷完善境外推廣實施方案，并配合廠商完成系統(tǒng)的進一步開發(fā)。另一方面，嘗試分中東北非區(qū)、南部非洲區(qū)、亞太區(qū)、歐洲區(qū)、美洲區(qū)等幾個政策相仿、語言共通、時差較小的區(qū)域建立區(qū)域管理中心，結(jié)合各自的管理要求及業(yè)務(wù)實質(zhì)，在兼顧特殊需求的基礎(chǔ)上，求同存異，盡可能達成通用標(biāo)準(zhǔn)，以便于全球統(tǒng)一管理。

（二）集中優(yōu)勢力量，加強自有運維團隊建設(shè)

考慮到境外上線的難點及痛點，在系統(tǒng)開發(fā)、平臺推廣及運維團隊組建方面，建議成立專門的境外運維團隊，其中海外經(jīng)驗豐富、多語言開發(fā)及多語種人才的儲備尤為必要。一是集團總部運維團隊配置方面，應(yīng)配置一定數(shù)量熟悉境外業(yè)務(wù)的人員，從而在上線及后期推廣中可以結(jié)合境外管理需要及時調(diào)整，制定針對性方案；二是境外分支機構(gòu)運維團隊配置方面，除必要的中方運維人員，應(yīng)至少配備一名屬地員工，降低上線推廣中的溝通障礙，加快當(dāng)?shù)貑T工的融入使用。

（三）整合區(qū)域資源，嘗試分區(qū)域集中上線

在境外涉及范圍廣、財務(wù)人員缺乏及推廣團隊人員有限的情況下，可以嘗試以四大駐外機構(gòu)為中心的分區(qū)域集中上線模式，如將中建三局、中建八局、中建二局、中建海峽等在馬來西亞設(shè)立分支機構(gòu)的單位，統(tǒng)一集中至中建南洋公司現(xiàn)場辦公，推廣組成員進行同步上線指導(dǎo)。一是同區(qū)域的分支機構(gòu)面對的市場環(huán)境及管理要求相似，上線進度較容易把控；二是分支機構(gòu)間可以對上線過程中存在的問題進行統(tǒng)一探討，快速有效尋求最優(yōu)解決方案；三是能夠在一定程度上降低上線成本，并且加快推廣進度。

（四）結(jié)合稅務(wù)要求，隔離境內(nèi)外核算風(fēng)險

財務(wù)一體化平臺建設(shè)在境外的全面推廣，將實現(xiàn)中建集團的全球統(tǒng)一財務(wù)管理，在系統(tǒng)上線后，建議分別在境內(nèi)外設(shè)立專門的財務(wù)中心，通過網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器等工具，實現(xiàn)境內(nèi)外信息的同步共享及境內(nèi)外核算的隔離。一是可以克服時差、網(wǎng)絡(luò)等客觀因素對一體化平臺運行的不利影響；二是規(guī)范境內(nèi)外會計核算，滿足所在國稅務(wù)要求的同時，為國內(nèi)總部提供更具時效性的決策有用信息；三是能夠充分調(diào)動境外財務(wù)人員積極性，將更多的精力投入到項目的屬地化運營及財務(wù)稅收籌劃等方面，促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，培養(yǎng)真正的國際化財務(wù)人才。

五、結(jié)語

綜上所述，境外財務(wù)一體化平臺建設(shè)，是中建集團布局全球財務(wù)一體化網(wǎng)絡(luò)的重要組成部分，雖然現(xiàn)階段在上線推廣過程中還存在一定的困難，但依托多年來的海外管理優(yōu)勢以及境內(nèi)全面上線的經(jīng)驗總結(jié)，定能在不久的將來實現(xiàn)境外分支機構(gòu)的全面上線及推廣。這項重大的工程，是中建集團財務(wù)管理向精益財務(wù)、職能財務(wù)轉(zhuǎn)型升級的重要抓手，將有效助推集團實現(xiàn)業(yè)財融合、財務(wù)共享以及“世界一流”示范企業(yè)的目標(biāo)。

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