曾曉玲

關(guān)鍵詞：國有;子企業(yè);人力資源管理問題;對策

一、某老國有集團管理子企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀

某國有企業(yè)上受集團公司管控，下管理幾家控股子公司，擁有子公司所有經(jīng)營管理的絕對控制權(quán)。子公司經(jīng)營范圍各有不同，但市場化程度均較高，但在經(jīng)營十幾年后幾乎所有子公司的經(jīng)營管理現(xiàn)狀均為：經(jīng)濟效益呈下滑趨勢，無新的經(jīng)濟增長點;專利核心技術(shù)被竊取，市場份額被擠占，經(jīng)營發(fā)展受到?jīng)_擊;員工數(shù)量多，但員工整體工作效能偏低，工作積極性難以調(diào)動，管理難度大，優(yōu)秀人才少或留不住。

二、人力資源管理機制存在的問題

（一）高管薪酬與經(jīng)濟效益關(guān)聯(lián)不大

子公司高管一般由母公司派出，與母公司仍存在勞動關(guān)系。高管薪酬雖然建立了薪酬考核掛鉤制度，但靈活度高，可調(diào)劑空間大。一般為確保子公司內(nèi)部員工隊伍穩(wěn)定并利于干部的調(diào)配流動，母公司核定高管的薪酬時需考慮子公司內(nèi)部的平衡以及母公司同等人員的薪酬水平，實質(zhì)使考核流于形式，最終體現(xiàn)為經(jīng)濟效益增長或下降均與薪酬關(guān)聯(lián)較小。

母公司及子公司高層管理人員薪酬與經(jīng)濟效益關(guān)聯(lián)性不大，經(jīng)濟效益的增長或降低并不能使之得到相應(yīng)的薪酬回報或收入降低，無經(jīng)濟效益增長的考核目標(biāo)導(dǎo)向。因此，母公司、控股子公司高管人員均缺乏動機[1]，是經(jīng)濟效益下滑的直接原因之一。

通過市場化薪酬對標(biāo)，子公司從基層管理者開始直至公司高管，薪酬水平均低于本地區(qū)規(guī)模、經(jīng)濟總量相當(dāng)?shù)氖袌鐾愋退健８吖艿男匠晁綗o法讓其及家人獲得更好的生活水平、醫(yī)療水平、教育水平。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，子公司高管未獲得“生理”、“安全”以及“尊重的需要”，則無法出現(xiàn)更高層次的需求[2]。

（二）工資總額決定機制與經(jīng)濟效益關(guān)聯(lián)不大

與高管年薪確定方式類似，雖然有考核掛鉤制度，但實際主要結(jié)合母公司工資水平、工資總額上級核定情況，以及是否發(fā)生安全責(zé)任事故等因素確定，子公司工資總額的確定與經(jīng)濟效益關(guān)聯(lián)較小，最終也使考核流于形式。

子公司內(nèi)部分配，也采取同樣的形式，工資水平的高低與經(jīng)濟效益沒太大關(guān)系，職工付出勞動的多少也與工資增減無關(guān)，子公司經(jīng)濟效益與職工關(guān)聯(lián)較小。

（三）各級績效考核體制不夠完善

對子公司以及子公司對員工的考核指標(biāo)通常定性更多，無定量的衡量標(biāo)準(zhǔn)，人為主觀因素大，受考核者的個人喜好、與被考核者的親密程度等因素影響，難以真實反映子公司、被考核者的績效與貢獻。同時，考核指標(biāo)選取設(shè)置不夠合理，指標(biāo)要么太多，要么反映不了業(yè)績，要么不能體現(xiàn)各子公司間的經(jīng)營管理特點。不注重績效考核后的績效提升反饋與培養(yǎng)，績效考核的目的是為了提高績效考核，但績效考核體系在大多國企中更像在走形勢，只是為了在表面上讓人看起來發(fā)工資、獎金很有依據(jù)。

（四）薪酬分配平均主義嚴(yán)重

國企內(nèi)部收入分配更注重的是員工的感受以及隊伍的穩(wěn)定，在一定程度上也體現(xiàn)了國有企業(yè)的社會責(zé)任。在薪酬分配中，與考核掛鉤的薪酬差距小，干多干少幾乎一個樣，挫傷骨干員工的工作積極性，長久以往，公司整體工作效率大幅下降。最終體現(xiàn)出每個部門、單位都在向人力資源部要人，實際對標(biāo)同類型優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)，總用工人數(shù)還偏多，實質(zhì)是真正干活的人少。

（五）激勵形式單一

大部分老國企激勵形式主要依靠薪酬、職務(wù)晉升、榮譽激勵等短期激勵，無中長期激勵，無法讓管理者、員工關(guān)注公司的長期發(fā)展目標(biāo)，更無法讓全體員工為共同的目標(biāo)奮斗，無法留住核心、優(yōu)秀骨干人才長期為企業(yè)工作。

無管理者、員工持股計劃，無法讓管理者、員工以主人翁的姿態(tài)，參與到公司的經(jīng)營管理、成本管控工作中，無法使全體員工為共同的利益增長出謀劃策。

（六）核心技術(shù)被竊取，市場份額逐漸被全部吞噬

對核心技術(shù)人員的重視程度低，待遇跟不上價值貢獻，核心技術(shù)人員通過倒賣技術(shù)，甚至帶著技術(shù)離開另起爐灶的人比比皆是，由于老國企機制未與市場掛鉤，人工成本不斷攀升，勞動效率每況愈下，逐漸被新企業(yè)擠占市場份額，最后不得不關(guān)閉破產(chǎn)，員工失業(yè)。

三、原因分析

（一）子公司工資總額受限于母公司工資總額

母公司屬于國企，工資總額受國資委或上一級集團管控，子公司工資總額核定高了，母公司則受影響。因此，即使子公司經(jīng)濟效益增長突出，仍不能得到對應(yīng)的工資增加激勵，長此以往，則子公司也不再愿意追求經(jīng)濟效益。

（二）國企的社會責(zé)任

國企通常為不向政府增加就業(yè)壓力，幾乎不主動辭退員工，甚至問題員工;不到萬不得已，也不會主動裁員。因此，員工不畏懼管理者與規(guī)章制度，導(dǎo)致問題員工越來越多，管理難度逐漸增加，變成惡性循環(huán)。

（三）從頂層到基層的思想意識

從經(jīng)營管理的頂層到一線員工的基層，思想、觀點均停留在計劃經(jīng)濟時代;子公司管理層不主動爭取業(yè)務(wù)，不主動思考問題，只向母公司反映困難，等著母公司解決經(jīng)營難題，等、靠、要思想較為嚴(yán)重;員工普遍存在平均主義思想，無績效考核的企業(yè)文化，收入分配稍拉開差距就集體上訪、鬧事;經(jīng)營管理層不敢管理，不敢得罪人，人浮于事，一心只求穩(wěn)，只想著如何少做工作又不被扣錢，如何能保住官位。高層管理者即使清楚的知道存在的問題，也缺乏刮骨療傷的勇氣。最關(guān)鍵的是因為子公司管理者、員工均認(rèn)為不是自己的公司，拿到手的收入旱澇保收且逐年增長就行，經(jīng)濟效益、企業(yè)發(fā)展均與自己無關(guān)，普通員工認(rèn)為那是管理者的事，管理者認(rèn)為那是母公司的事。

（四）人力資源管理者素質(zhì)不高

國企的人力資源管理者一般從基層選拔上來，管理人力資源部的高管非人力資源專業(yè)人員，能使用有效的科學(xué)理論工具較少，或者只知道簡單的生搬硬套。嚴(yán)格說來，國企的人力資源管理者并非是真正的人力資源管理人員，更像是從計劃經(jīng)濟時代傳承下來的勞動人事工作人員，僅限于按部就班的工作，少有創(chuàng)新，即使有些人想創(chuàng)新，最后都得不到高層的支持而最終流產(chǎn)。

三、解決對策思考

（一）提高各級管理者的思想認(rèn)識

根據(jù)國家的要求，國有企業(yè)收入分配改革勢在必行，需要進一步提高國有企業(yè)各級管理者的思想認(rèn)識，進一步增強改革的決心與勇氣。因為國有企業(yè)不僅承載著員工美好生活的愿望，更承載著祖國“中國夢”的實現(xiàn)。國企在制定發(fā)展目標(biāo)時，應(yīng)逐步向世界強企靠攏甚至替代，最終占領(lǐng)國際科技的制高點。

（二）加強人力資源制度頂層設(shè)計

從公司管理頂層出發(fā)，高度重視人力資源相關(guān)制度建設(shè)，并參與設(shè)計、優(yōu)化，運用科學(xué)理論方法，結(jié)合企業(yè)實際，制定切實可行的制度，打下堅實的制度基礎(chǔ)，以“溫水煮青蛙”的方式逐步實施，不斷優(yōu)化改進。

（三）明確職責(zé)分工，部門各司其職

根據(jù)考核指標(biāo)的專業(yè)角度劃分職責(zé)，堅持誰定考核細則，誰定預(yù)算、計劃、考核意見，堅持專業(yè)一體化管理。

（四）加強對核心技術(shù)的重視，開展員工持股計劃

加強對核心技術(shù)的保護，就是對核心科研、技術(shù)人員的保護，有激勵同時也有約束，薪酬福利加大傾斜力度，高于市場化薪酬，同時開展核心科研、技術(shù)人員持股計劃，持股比例高于經(jīng)營管理層;勞動合同增加競業(yè)限制條款。

（五）配備專業(yè)、高素質(zhì)人才，提供資源支持

人才是管理提升的驅(qū)動力，資源是重要的物質(zhì)保障，經(jīng)營目標(biāo)考核管理體系建設(shè)、優(yōu)化改進是一個系統(tǒng)工程，具備專業(yè)性、系統(tǒng)性、復(fù)雜性、影響面廣等特點，需要配備高素質(zhì)的專業(yè)人才、管理團隊。

（六）根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)，實行差異化考核

子公司全部納入考核管理體系，子公司與公司本部管理部門、直屬單位生產(chǎn)經(jīng)營性質(zhì)、市場化程度、工資管理方式不同，實行差異化考核，分別制定子公司經(jīng)營業(yè)績考核辦法以及工資總額掛鉤辦法，考核制度大體相同，確又存有差異。

（七）優(yōu)化考核指標(biāo)、權(quán)重、經(jīng)濟指標(biāo)難度系數(shù)以及計分細則

進一步細化分解，選取能體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績的經(jīng)濟指標(biāo)、差異化個性指標(biāo)，設(shè)置相同的基本分、權(quán)重以及考核計分規(guī)則，根據(jù)市場化程度、經(jīng)濟指標(biāo)增長難度設(shè)置難度系數(shù);重點任務(wù)考核不設(shè)權(quán)重，選取不能完全體現(xiàn)經(jīng)濟效益的重點任務(wù)單獨考核，并根據(jù)任務(wù)的重要程度、難度設(shè)置不同的分值，完成任務(wù)得相應(yīng)分值，并與經(jīng)濟指標(biāo)、個性化指標(biāo)考核得分累計相加。

優(yōu)化后確保子公司考核標(biāo)準(zhǔn)相同，并能真實反映各子公司的對企業(yè)發(fā)展做出的貢獻。

（八）統(tǒng)一子公司工資總額核定標(biāo)準(zhǔn)

統(tǒng)一工資總額基數(shù)政策，設(shè)立工資調(diào)節(jié)系數(shù)，制定得分與工資總額掛鉤兌現(xiàn)辦法。優(yōu)化后使子公司工資總額核定與公司整體工資總額政策統(tǒng)一。

通過上述解決對策的實施，實現(xiàn)考核結(jié)果與工資總額掛鉤，工資總額政策與上級核定工資總額政策一致，引導(dǎo)子公司、直屬單位、管理部門關(guān)注績效，與公司同命運，共進退，增強企業(yè)凝聚力，促進實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻

1. 蕭浩輝.決策科學(xué)詞典.人民出版社，1995

2. [美]戴維·霍瑟薩爾著|郭本禹，等譯.心理學(xué)史（第4版）.人民郵電出版社，2011-05-01：507-508