張萌萌

(天津財(cái)經(jīng)大學(xué) 天津 300000)

一、財(cái)務(wù)共享的有關(guān)概念

財(cái)務(wù)共享中心是將同一集團(tuán)內(nèi)不同國(guó)家、不同地區(qū)的財(cái)務(wù)模塊，統(tǒng)一集中在同一個(gè)財(cái)務(wù)共享中心來(lái)記賬、編制報(bào)告。這是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程的更行和改造，利用大數(shù)據(jù)以及先進(jìn)的信息技術(shù)對(duì)大規(guī)模重復(fù)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合并集中處理，以次將公司的財(cái)務(wù)管理成本與效率控制在最佳水平。

二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理與大數(shù)據(jù)背景下財(cái)務(wù)共享的比較

(一)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式經(jīng)歷從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的集權(quán)模式，轉(zhuǎn)變到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的分權(quán)模式，再到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展階段的復(fù)合模式的三次轉(zhuǎn)型。總部集權(quán)模式是集團(tuán)總部掌控大權(quán)，各下屬公司對(duì)于管理的積極性微乎其微，這種模式不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。分權(quán)模式是指企業(yè)集團(tuán)只負(fù)責(zé)前期總體的戰(zhàn)略規(guī)劃、利潤(rùn)的指標(biāo)制定以及相關(guān)工作的監(jiān)管，其余各部門的資源調(diào)配、財(cái)務(wù)管理以及選人用人都由各個(gè)分部門結(jié)合自身實(shí)際情況進(jìn)行管理。這雖然一定程度上提高了各分公司員工的參與熱情，但卻不利于協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。

(二)大數(shù)據(jù)背景下財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)劣

1.財(cái)務(wù)管理流程標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)共享中心首先先要收集各個(gè)分布的數(shù)據(jù)以及信息，再通過(guò)記賬審核最終出具報(bào)告，大部分依賴自動(dòng)化完成，這就大大降低了傳統(tǒng)人工記賬審核方式出現(xiàn)遺漏或錯(cuò)誤的概率。

2.業(yè)務(wù)范圍及服務(wù)對(duì)象廣泛化

財(cái)務(wù)共享中心既為規(guī)模龐大的大型集團(tuán)提供服務(wù)，也為各下屬子公司、分公司提供基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，解放了大量的人力，有助于集中力量于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的研究與發(fā)展。業(yè)務(wù)范圍不受限于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)流程化工作，覆蓋面很廣泛。

3.數(shù)據(jù)安全存在風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)階段，我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)對(duì)象大都是大規(guī)模集團(tuán)企業(yè)，業(yè)務(wù)繁雜，交易處理計(jì)算量大，人工的效率與準(zhǔn)確度遠(yuǎn)不如電子信息技術(shù)，所以財(cái)務(wù)共享不可避免的依賴于大數(shù)據(jù)時(shí)代下高效準(zhǔn)確的信息技術(shù)的支持。但是信息系統(tǒng)的安全直接影響著數(shù)據(jù)的安全性、可靠性、完整性，一旦網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的控制出現(xiàn)欠缺，數(shù)據(jù)共享中心就面臨著很大的數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、A公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享的目標(biāo)和建立

A公司擁有很多下屬子公司，并且眾多子公司地理位置偏僻且遠(yuǎn)，所以有關(guān)財(cái)務(wù)信息的上報(bào)既耗時(shí)又費(fèi)力，工作量巨大、成本不節(jié)約，再加上A公司旅游業(yè)和免稅業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)模式有這不算小的差別，且在會(huì)計(jì)確認(rèn)、核算等諸多方面存在差異，總公司與分公司的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)比較分散，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這就使得A公司不得不考慮將傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型成為新興財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式。所以本文選取了A公司作為典型案例進(jìn)行分析與探究。

(一)A公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享的目標(biāo)

1.提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

A公司在國(guó)內(nèi)、國(guó)外甚至世界的任何一個(gè)角落都有門店，有些偏遠(yuǎn)的門店財(cái)務(wù)管理流程比較混亂，聘請(qǐng)員工的質(zhì)量參差不齊，甚至?xí)霈F(xiàn)不符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)范的情況，這會(huì)使會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性大打折扣，影響集團(tuán)的整體管控。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，其中一個(gè)重要的目標(biāo)則是改善會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量，先把收集到的各個(gè)子公司甚至偏遠(yuǎn)門店的信息統(tǒng)一集中到財(cái)務(wù)共享中心，再由專業(yè)人員用一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，整合處理這些信息，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確和可靠。

2.降低成本并提高效率

一般情況下，A公司眾多子公司都設(shè)立了獨(dú)自的財(cái)務(wù)部門，將日常發(fā)生的業(yè)務(wù)記錄、處理、審核，再在某個(gè)規(guī)定的時(shí)間統(tǒng)一上報(bào)給總部進(jìn)行匯總整合。不同公司的財(cái)務(wù)人員重復(fù)著如此大量且固定的工作，不能資源共享，這對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一種資源的浪費(fèi)，增加企業(yè)的人力成本同時(shí)效率也并不高效。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心旨在提高交易處理整合的效率并降低大量可避免的人力成本。

3.優(yōu)化財(cái)務(wù)管理模式

A公司近些年發(fā)展速度快、勢(shì)頭好，在其兩項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)方面都取得了驚人的成績(jī)。所以，財(cái)務(wù)管理模式要轉(zhuǎn)型才能追上A公司飛速發(fā)展的腳步。順應(yīng)業(yè)財(cái)一體化的發(fā)展潮流，把財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)職責(zé)分離這一目標(biāo)落實(shí)到位，重復(fù)大量的財(cái)務(wù)處理流程交由高效的財(cái)務(wù)共享中心來(lái)完成，讓原先的財(cái)務(wù)人員在管理會(huì)計(jì)方面更加專注，為企業(yè)的發(fā)展提出更多合理化建議。

(二)A公司財(cái)務(wù)共享的建立

2011年，國(guó)資委基于大數(shù)據(jù)背景，大力倡導(dǎo)建立財(cái)務(wù)共享中心，加快財(cái)務(wù)管理由傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變到共享模式，2013年，中興通訊、中國(guó)鐵建已建成財(cái)務(wù)共享中心，這給A公司提供了極具價(jià)值的參考。

A公司此次建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段以及運(yùn)行階段。2014年五月開始A公司進(jìn)行建立共享中心的可行性研究，用過(guò)調(diào)研、實(shí)地走訪等活動(dòng)擬定建立方案并于同年八月份獲得審批、同年十月份與用友公司簽訂項(xiàng)目實(shí)施協(xié)議。項(xiàng)目實(shí)施階段，主要是用友公司對(duì)A公司的下屬子公司進(jìn)行調(diào)研并對(duì)其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，2015年一月，用友公司完成了產(chǎn)品的開發(fā)，定下了最終設(shè)計(jì)方案，三月起，用友公司對(duì)上線產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試。測(cè)試成功后進(jìn)入運(yùn)行階段，并于2016年面向所有子公司及分公司運(yùn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

(三)集團(tuán)財(cái)務(wù)的組織體系

圖一展示的扁平化財(cái)務(wù)組織體系是A公司建立財(cái)務(wù)共享中心的架構(gòu)模型，從該模型可以看出，A公司財(cái)務(wù)共享中心主要由戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門組成。旅游業(yè)務(wù)與免稅業(yè)務(wù)兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)涉及的子公司歸屬于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)部門，其職能較業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門相比更加重要，主要對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的戰(zhàn)略布局，進(jìn)行制定與安排，具體為企業(yè)財(cái)務(wù)的籌資安排、投資安排、經(jīng)營(yíng)安排以及整體風(fēng)險(xiǎn)管控。除此之外，其余的各個(gè)公司歸屬于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)部門，主要職責(zé)是最大限度實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化職能，業(yè)務(wù)發(fā)生后，及時(shí)將業(yè)務(wù)活動(dòng)在財(cái)務(wù)準(zhǔn)則的指導(dǎo)下合理數(shù)據(jù)化，并傳送到財(cái)務(wù)共享中心，各個(gè)子公司可以直接對(duì)話財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)資源與信息的共享。

圖一 集團(tuán)與其下屬公司間財(cái)務(wù)組織關(guān)系

四、A公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的效果及經(jīng)驗(yàn)

(一)A公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的效果

1.提高相關(guān)部門人員的工作效率

用友公司開發(fā)了一套供A公司各個(gè)部門使用的軟件系統(tǒng)，軟件系統(tǒng)的統(tǒng)一使用，讓各個(gè)部門之間可以高效地進(jìn)行交流，與此同時(shí)，用友公司對(duì)于電腦操作界面的設(shè)計(jì)也貼合不同崗位職工的需求，軟件的設(shè)計(jì)既有同一性又有特異性。采購(gòu)業(yè)務(wù)部門的電腦操作頁(yè)面有填制單據(jù)、未完成的業(yè)務(wù)、已經(jīng)完成的業(yè)務(wù)三個(gè)模塊。根據(jù)采購(gòu)業(yè)務(wù)的流程：填寫采購(gòu)申請(qǐng)單并提交主管人員進(jìn)行審核，按審核過(guò)的單據(jù)進(jìn)行采購(gòu)；貨物被運(yùn)輸至企業(yè)后需填制入庫(kù)單，再將貨物妥善保管，完成一個(gè)完整的采購(gòu)業(yè)務(wù)循環(huán)。而財(cái)務(wù)部門操作界面不同于采購(gòu)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)的頁(yè)面更加復(fù)雜，一般包括總賬管理、固定資產(chǎn)管理、費(fèi)用管理以及稅務(wù)管理。簡(jiǎn)單明了而又不同的頁(yè)面設(shè)置讓員工更加明確自己的職責(zé)，提高工作效率。

2.降低集團(tuán)整體成本

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式下，各個(gè)子公司使用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)不盡相同，集團(tuán)需要對(duì)各個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)行維護(hù)，也需要對(duì)不同的財(cái)務(wù)系統(tǒng)配備不同的人員。財(cái)務(wù)共享中心把各公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)一致化，不僅節(jié)約了繁多的系統(tǒng)維護(hù)成本，還節(jié)約了大量的員工培訓(xùn)及人工成本和管理費(fèi)用。

3.加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的管理控制

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，由于應(yīng)用不同的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，難免會(huì)造成信息口徑不一致、信息不對(duì)稱情況的發(fā)生，但隨著財(cái)務(wù)共享中心的應(yīng)用，財(cái)務(wù)信息的溝通與傳遞不再有障礙，使各個(gè)公司之間的聯(lián)系更加緊密。

(二)A公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心的經(jīng)驗(yàn)

1.與企業(yè)自身相匹配

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心免不了要總結(jié)前人的經(jīng)驗(yàn)，以A公司來(lái)說(shuō)，雖然對(duì)中興通訊、中國(guó)鐵建都有了一定的考察及借鑒，但是終究不能是完全套用。一定要結(jié)合公司自身的特點(diǎn)，由于A公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)集中在旅游業(yè)以及免稅業(yè)，這是相比于前人的不同之處，所以A公司建立初期在兩家主營(yíng)子公司分別建立了財(cái)務(wù)共享中心，漸趨穩(wěn)定后進(jìn)行了整合，最終形成了“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”三位一體的管理體系。

2.變革需要連點(diǎn)成線

任何一項(xiàng)變革都不簡(jiǎn)單，也不是一時(shí)就可以完成的，財(cái)務(wù)共享中心更是一件龐大的工程，在前期一定要做足準(zhǔn)備工作，調(diào)研與設(shè)計(jì)要全方位多角度；要讓傳統(tǒng)管理模式與共享模式不斷磨合，及時(shí)解決出現(xiàn)的任何問(wèn)題，連點(diǎn)成線再到面，最終變革終將順利運(yùn)行。

五、大數(shù)據(jù)環(huán)境下A公司實(shí)施財(cái)務(wù)共享的挑戰(zhàn)及建議

(一)大數(shù)據(jù)環(huán)境下A公司財(cái)務(wù)共享的不足之處

1.財(cái)務(wù)共享流程易受影響

財(cái)務(wù)共享中心在整個(gè)集團(tuán)看來(lái)，只是一個(gè)地位不太重要的職能部門，在處理數(shù)據(jù)，審核數(shù)據(jù)的時(shí)候難免會(huì)遇到請(qǐng)示上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批的情況，但是由于其不太重要的地位，容易讓上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)忽略，由此造成業(yè)務(wù)流程進(jìn)展緩慢，這不益于工作效率的提高。

2.財(cái)務(wù)人員變動(dòng)率較高

財(cái)務(wù)共享中心的特點(diǎn)之一是流程特定且規(guī)范，但是過(guò)于固定的操作流程偏向于流水化作業(yè)，工作人員起初高漲的工作熱情被日復(fù)一日的重復(fù)工作所磨滅，個(gè)人能力提升受阻，崗位輪換概率較低，綜合能力下降，員工離職率較高，工作人員更換的頻率也較高，這不利于A公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3.財(cái)務(wù)核心不突出

財(cái)務(wù)共享中心把各個(gè)地區(qū)子公司的信息收集起來(lái)，集中處理，這雖然大大提升了工作效率，但是卻使得各個(gè)公司的獨(dú)特性被弱化，再加上財(cái)務(wù)共享中心的工作人員對(duì)各子公司的情況不甚了解，就會(huì)導(dǎo)致信息分析的不夠全面和準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)核心不能突出。

(二)大數(shù)據(jù)環(huán)境下A公司財(cái)務(wù)共享的相關(guān)建議

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享流程監(jiān)督工作

公司應(yīng)建立管理監(jiān)督小組，在財(cái)務(wù)管理流程進(jìn)行過(guò)程中受到的各種阻礙，應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)及時(shí)解決，以免降低工作效率。財(cái)務(wù)流程細(xì)分到專人管理，在某些緊急情況發(fā)生的時(shí)候，管理監(jiān)督小組應(yīng)負(fù)責(zé)跨越審批流程直接與上層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，保證處理效率。

2.建立財(cái)務(wù)分析區(qū)域化小組

對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心無(wú)法突出各地區(qū)財(cái)務(wù)核心的問(wèn)題，應(yīng)建立財(cái)務(wù)分析區(qū)域化小組，小組成員要對(duì)區(qū)域內(nèi)公司的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程充分了解，定期與財(cái)務(wù)共享中心的工作人員進(jìn)行交流，及時(shí)把控各個(gè)地區(qū)公司情況的變化，做出最準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)分析。

3.嚴(yán)格把控?cái)?shù)據(jù)安全

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很大程度上依賴于大數(shù)據(jù)背景下的信息技術(shù)，要建立健全公司的內(nèi)部控制，并嚴(yán)格執(zhí)行。尤其是在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的監(jiān)控，職責(zé)權(quán)限的授權(quán)以及防火墻、災(zāi)備處理的設(shè)置方面，要做到內(nèi)部審計(jì)與外部審計(jì)相結(jié)合，保證數(shù)據(jù)安全可靠。