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        企業(yè)戰(zhàn)略轉型與可持續(xù)發(fā)展

        2020-07-23 06:59:18童昌華
        現代企業(yè) 2020年6期
        關鍵詞:物產海爾集團海爾

        童昌華

        海爾集團和物產中大都是優(yōu)秀的世界500強企業(yè)。通過對海爾集團和物產中大的戰(zhàn)略對比分析后發(fā)現,不同企業(yè)戰(zhàn)略既有相似之處也有差異。唯一不變的道理是,企業(yè)戰(zhàn)略不僅需要持續(xù)不斷的變革創(chuàng)新,在發(fā)展中完善,同時也需要在創(chuàng)新中保持可持續(xù)。

        一、物產中大的戰(zhàn)略演變及其特點

        物產中大是物產集團通過中大股份實現整體上市而來的。有兩個不同的來源。

        1.中大股份的戰(zhàn)略演變。1996年,中大股份在上交所成功發(fā)行上市。中大股份上市后經歷了多次的戰(zhàn)略演變,大致可分為以下四個階段。第一階段是上市(1996年)前后,發(fā)展以紡織品、服裝出口為主的外貿進出口業(yè)務,做大做強外貿主業(yè)。第二階段是在2002年前后,旗下中大國際的子公司進行股份制變革,從中大國際公司持大股變?yōu)閭€人經營者、業(yè)務骨干聯合持大股(公司30%,個人聯合持有70%),先后成立了十幾家外貿經營企業(yè)。同時拓展房地產業(yè)務,形成了以房地產、紡織品進出口、期貨為主要業(yè)務的多元化架構。第三階段是在2007年,省政府將中大股份資產整體劃轉給物產集團,成為物產集團的一級子公司,隨后物產集團旗下元通汽車資產注入,形成了“有房有車、品質生活”的業(yè)務架構。第四階段是2015年底,完成物產集團的整體上市,更名為物產中大集團股份有限公司,形成了與物產集團實現“資產全面融合、業(yè)務協同發(fā)展”的新格局。

        2.物產集團的戰(zhàn)略演變。物產集團的戰(zhàn)略演變可以分為三個階段。第一階段為1996年-2010年,是大宗商品流通+汽車銷售與后服務的階段,期間中大股份上市公司資產劃轉給物產集團,業(yè)務格局從“大宗商品流通”業(yè)務向“流通+房地產+外貿+金融”組成的多元化轉型。第二階段為2010年-2015年整體上市前,做大做強規(guī)模,進入世界500強,并逐年增長。業(yè)務上是“一體兩翼”(大宗商品流通、金融服務、高端實業(yè))的逐步形成和優(yōu)化階段。第三階段是整體上市以后,從2016年開始的“十三五”戰(zhàn)略(2016年—2020年)的實施階段。業(yè)務上以打造“中國供應鏈集成服務引領者”為目標,開展商業(yè)模式創(chuàng)新。尤其是在通過“混合所有制改革”實現整體上市,建立現代企業(yè)制度,成為全國國有企業(yè)改革的12個樣本之一。

        二、海爾集團的戰(zhàn)略演變及其特點

        到目前為止,海爾集團經歷了五個發(fā)展階段,實現五次戰(zhàn)略轉型。一是名牌戰(zhàn)略階段(1984-1991)。其核心內容包括兩個方面,優(yōu)越的質量、卓越的服務。發(fā)生在1985年的海爾歷史上著名的“砸冰箱”事件,造就了海爾“有缺陷的產品就是廢品” 的理念,使海爾人認識到在海爾只有兩種產品,合格品和廢品。二是多元化戰(zhàn)略階段(1991-1998)。1992年開始,海爾從一種產品向多種產品擴張。先后兼并了18家虧損企業(yè),由單一冰箱產品進入到冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域。1997年,從白色家電進入到黑色家電領域,1998年又涉足到米色家電領域的電腦行業(yè)。在進行業(yè)務擴張時,他們以海爾文化激活“休克魚”的方式進行資本運營。三是國際化戰(zhàn)略階段(1998-2005)。海爾認為,國際化的海爾就是設計中心、營銷中心、制造中心三位一體。海爾還提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略。走出去就是國際化,走進去就是要融入到當地文化,走上去就是做大業(yè)務、做響品牌。他們以“先難后易”的思路,首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌,再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家,逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。最終成為一個具有競爭力的、具備在當地融資的本土化的海爾。四是全球化品牌戰(zhàn)略階段(2005-2012)?;ヂ摼W時代,企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產品”轉變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務”。“國際化”就是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌,而“全球化”則是將全球的資源為我所用,創(chuàng)造本土化主流品牌。因此,海爾是通過整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源,創(chuàng)全球化品牌。五是網絡化戰(zhàn)略階段(2012-)。在海爾看來,網絡化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施路徑主要體現在三個方面:企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度,即大規(guī)模定制,按需設計,按需制造,按需配送。通過持續(xù)推進“人單合一”模式,對內打造用戶需求推動的投資驅動創(chuàng)業(yè)平臺,對外構筑并聯的開放生態(tài)圈體系,創(chuàng)造互聯網時代的世界級品牌。

        三、物產中大與海爾集團的戰(zhàn)略對比分析

        1.產業(yè)、業(yè)務。海爾一直以來是制造業(yè)為主的企業(yè),在同一條產業(yè)鏈上實施區(qū)域多元化和產品多元化戰(zhàn)略;物產中大是以大宗商品流通為主業(yè),實施供應鏈集成服務與供應鏈金融、高端實業(yè)相結合的互補型的相關多元化戰(zhàn)略。

        2.發(fā)展歷史。海爾起步于1984年,從冰箱廠開始,通過名牌戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略,進行產品擴展、業(yè)務擴張、區(qū)域擴張,實施國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略。海爾有連續(xù)36年的創(chuàng)業(yè)歷程,而且在這個過程中始終圍繞制造業(yè)上下游產業(yè)開展戰(zhàn)略轉型。物產中大有兩個發(fā)源地,并且通過兩條分支線的匯合,通過幾次資產重組(2007年的資產劃轉、2011年的部分資產注入、2015年的整體資產注入),最后實現了整體上市。在創(chuàng)業(yè)史上,中大股份(從1992年算起)有28年的歷程;物產集團有24年的歷程,而物產集團的部分子公司則由更長的歷史。

        3.體制機制。海爾集團從1984年開始到現在,歷經36年。36年中,海爾集團經歷了五次轉型,每個階段大約都是7年。36年來,海爾已經不是當年的洗衣機廠,但企業(yè)掌門人還是張瑞敏,36年來始終沒有變化。物產中大,從物產集團源頭看,先后經歷了3任掌門人,從中大股份源頭看,也經歷了3任掌門人。不同掌門人有著不同的新理念、新思想和新方法。因此,物產中大的戰(zhàn)略是通過階段性的不斷創(chuàng)新,是創(chuàng)新與繼承并存,實現總體上的可持續(xù)發(fā)展。海爾集團是集體所有制改制而來,而物產中大一直以來就是國有控股的公司,目前是全國混合所有制改革的樣板之一。不同體制,不同股東,不同掌門人,自然就會有不同的管理方法,不同的戰(zhàn)略思考。

        4.戰(zhàn)略軌跡及行為特征。①戰(zhàn)略軌跡。如果把兩家公司的戰(zhàn)略通過一條時間曲線展示出來,那么,海爾的戰(zhàn)略與轉型曲線會是一條由多段S型曲線所組成的平滑上升曲線(就像盤山公路);而物產中大則更像是一條由不同的折線線段組成的臺階形圖形(像大樓門口的臺階)。②行業(yè)特性與行為特征。從行業(yè)特性來看,制造業(yè)起家的海爾是沿著同一條產業(yè)鏈逐步延伸并向上下游拓展的,他們的行為特征與他們的行業(yè)特性有關。體現在:制造業(yè)企業(yè)講究精細化與完美的統(tǒng)一(如砸冰箱事件),追求的是口碑,打造的是品牌。而物產中大的兩個分支均是貿易起家,具有貿易的行業(yè)特性。貿易企業(yè)的行為特征表現為機會型。其優(yōu)點是辦事精明、善于抓機會、講經濟效益;不足之處是容易追求短期利益,表現在行為上則是敢冒險,賭一把。③戰(zhàn)略邏輯。從戰(zhàn)略邏輯看,海爾集團的戰(zhàn)略和轉型是有因果關系的。海爾做的是在產業(yè)上的鏈延伸。從名牌戰(zhàn)略到多元化的擴張是圍繞一條軸線,通過兼并、收購、合資、合作實現;它的國際化是圍繞自己的品牌進行全球性的擴張,從國際化戰(zhàn)略延伸至全球化品牌戰(zhàn)略也是自然而然的。因此,海爾的名牌戰(zhàn)略是打響自己的品牌;多元化戰(zhàn)略是圍繞產品線擴張;國際化戰(zhàn)略是讓產品走向世界;全球化品牌戰(zhàn)略是使自己的品牌立足全球;網絡化戰(zhàn)略是構筑并聯的開放生態(tài)圈體系,創(chuàng)造互聯網時代的世界級品牌。海爾始終圍繞一個軸心,就是“產品、品牌”。前后36年,始終沒有偏離他自己的軌跡、軌道。物產中大與海爾有不同的戰(zhàn)略邏輯。中大股份從外貿服裝進出口業(yè)務——房地產、外貿、期貨——房地產、外貿、汽車、金融,都是非關聯性或者是弱關聯性的多元化戰(zhàn)略轉型,是機會型轉型,同時也善于抓住機會。而中大股份劃轉到物產集團后,通過中大股份這個上市公司的平臺(殼資源)運作,為后來的整體上市打下了基礎。

        四、結論與啟示

        1.結論。①領導力控制。海爾的36年里,始終是張瑞敏一個掌門人,創(chuàng)新思路也是一脈相承。這就是為什么海爾的戰(zhàn)略轉型是平滑型的。而大多數企業(yè),特別是國有控股的企業(yè),領導班子尤其是一把手是存在周期性和任職年限的。每一任的領導都有自己的管理特性和創(chuàng)新特性,都會注入一些新的理念、新的戰(zhàn)略思想,從而表現出戰(zhàn)略曲線的階梯狀。②戰(zhàn)略轉型的動力學。海爾的轉型動力大多是內部形成的,屬于內生型戰(zhàn)略轉型;而其他大多數企業(yè),屬于外源型戰(zhàn)略轉型。比如,同樣是房地產轉型,大多數企業(yè)是因為市場好、有機會,從而轉向發(fā)展房地產;房地產的退出,一部分是由于市場因素,還有一部分是外部的要求,如國資委要求國有企業(yè)去庫存、控風險。無論是哪一種戰(zhàn)略轉型,不管是平滑型,還是階梯狀,是內生型還是外源型,只要成功,沒有絕對的對與錯。當然,前提是方向要正確,而不能靠歪打正著,也不能靠碰運氣。

        2.啟示。①戰(zhàn)略不僅需要創(chuàng)新,也要有延續(xù)性。海爾在五次大的戰(zhàn)略轉型過程中,在不斷創(chuàng)新的同時始終保持戰(zhàn)略延續(xù),是循序漸進,不是跳躍式的。多元化戰(zhàn)略是建立在名牌戰(zhàn)略成功的基礎上。沒有名牌戰(zhàn)略,多元化戰(zhàn)略是不可能實現的,而且多元化戰(zhàn)略與名牌戰(zhàn)略是密切相關的。同樣,多元化戰(zhàn)略也為后來的國際化戰(zhàn)略打下了很好的基礎。他們之間既保持延續(xù),又互相依存。集團戰(zhàn)略與子戰(zhàn)略之間以及轉型前后戰(zhàn)略都要保持很好的互動與延續(xù)。②戰(zhàn)略需要聚焦。華為集團2014年規(guī)模2800億元,較十年前增長了7倍,利潤高達340億元,靠的是什么?靠得是他們26年始終堅守“業(yè)務聚焦”這一戰(zhàn)略不放松,絕不進入電信以外的其他行業(yè),這反映了掌門人任正非的定力??梢钥隙ǖ卣f,沒有業(yè)務聚焦,就不可能有今天的華為。因此,無論是集團公司還是成員公司,戰(zhàn)略要圍繞一個主軸,不能遍地開花,跟著感覺走。③戰(zhàn)略轉型需要增加平滑度。1997年,海爾從白色家電進入到黑色家電領域,1998年又從黑色家電到米色家電領域,都是順理成章的。同樣,海爾從家電到智能房地產室內裝潢,每一步轉型都具有產業(yè)連貫性。我們做轉型,要從相關產業(yè)和相關領域入手,不能跨度太大;不同產業(yè)之間要增強互補性,增加戰(zhàn)略轉型的平滑度、連貫性。邁克爾·波特曾經說過,企業(yè)站上優(yōu)勢的浪潮,維持的方法只有持續(xù)創(chuàng)新。企業(yè)唯有不斷推進科技、產品、商業(yè)模式、組織和制度等方面的持續(xù)創(chuàng)新,不斷提高勞動生產率,才能順利渡過拐點時刻,進入下一個S曲線的上升點。

        當前正處在數字化時代,企業(yè)做出數字化轉型,就是通過戰(zhàn)略創(chuàng)新實現企業(yè)轉型的重要內容。同樣,區(qū)塊鏈被認為是下一代互聯網,是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)是一個重要基礎技術。處在戰(zhàn)略轉型時期的企業(yè),更需要擁抱互聯網、擁抱數字化、擁抱區(qū)塊鏈。只有不斷變革和創(chuàng)新,順利實現轉型升級,才能保持戰(zhàn)略的可持續(xù),實現企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

        (作者單位:物產中大集團研究院)

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