文 / 潘利民，海亮集團(tuán)有限公司

從宏觀層面看，當(dāng)今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局，我們面臨的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)之嚴(yán)峻前所未有，黨中央把防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)作為三大攻堅(jiān)戰(zhàn)之首。從中觀和微觀層面看，我國企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展與管理治理方面也面臨著同樣的考驗(yàn)。正如習(xí)近平總書記所指出的：我國民營經(jīng)濟(jì)遇到的困難也有企業(yè)自身的原因，經(jīng)營比較粗放，熱衷于鋪攤子、上規(guī)模，負(fù)債過高，在環(huán)保、社保、質(zhì)量、安全、信用等方面存在不規(guī)范、不穩(wěn)健甚至不合規(guī)合法的問題，在加強(qiáng)監(jiān)管執(zhí)法的背景下必然會面臨很大壓力。

新形勢下，如何建立完善健全的內(nèi)控體系，加強(qiáng)和改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理，不斷提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力和內(nèi)在競爭力，具有重要的現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)意義。多年來，海亮集團(tuán)主動而為，持續(xù)強(qiáng)化，對此作了成建制系統(tǒng)化的探索與實(shí)踐。

1 海亮集團(tuán)及內(nèi)控管理概況

海亮集團(tuán)成立于1989年，是一家以教育事業(yè)、有色材料智造、健康產(chǎn)業(yè)為主體的世界500強(qiáng)企業(yè)。旗下海亮教育集團(tuán)是國內(nèi)首家在美國上市的基礎(chǔ)教育集團(tuán)，海亮股份是全球銅管棒加工行業(yè)的標(biāo)桿和領(lǐng)袖級企業(yè)。

在30多年波詭云譎的市場里，與許多同行一樣，海亮集團(tuán)一次次面對各類風(fēng)險(xiǎn)，如大宗物資價(jià)格急劇波動、人民幣匯率政策調(diào)整變動、民間借貸爆雷互保連坐、民辦教育政策極具不確定性等諸多“暗礁險(xiǎn)灘”，但屢屢乘風(fēng)破浪、逆勢前行，絕非運(yùn)氣使然。如果說各類風(fēng)險(xiǎn)是隱伏在企業(yè)日常運(yùn)營當(dāng)中的“穿刺長矛”，那么海亮推崇的獨(dú)立、專業(yè)而又具權(quán)威性的內(nèi)部管控則樹立起“護(hù)衛(wèi)堅(jiān)盾”。海亮集團(tuán)將內(nèi)控作為企業(yè)關(guān)鍵性的風(fēng)險(xiǎn)管控手段，堅(jiān)持“內(nèi)控、審計(jì)”兩翼齊展，形成了穩(wěn)健專注的發(fā)展模式和完備的系統(tǒng)性風(fēng)控體系，創(chuàng)造了頗具特色的內(nèi)部管控機(jī)制，著力打造的內(nèi)控體系“海亮品牌”贏得了業(yè)內(nèi)的廣泛嘉許。

海亮集團(tuán)多次榮獲全國和浙江省內(nèi)部審計(jì)先進(jìn)單位，推動成立浙江省內(nèi)審協(xié)會上市公司分會并成為首任會長單位，在浙江大學(xué)發(fā)布的“浙江上市公司內(nèi)部控制指數(shù)”2016-2018連續(xù)三年進(jìn)入前6名。2019年6月，中國內(nèi)部審計(jì)協(xié)會會長鮑國明到海亮集團(tuán)專題調(diào)研，對集團(tuán)內(nèi)審工作給予高度評價(jià)，稱其“審計(jì)理念先進(jìn)，為企業(yè)價(jià)值增值”、“要加大先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法的總結(jié)推廣力度”。

2 海亮集團(tuán)內(nèi)控體系的建設(shè)與運(yùn)行

一個企業(yè)集團(tuán)成長和發(fā)展過程中，成功的誘惑和失敗的風(fēng)險(xiǎn)相伴而生、無處不在。風(fēng)險(xiǎn)是任何企業(yè)不可避免的永恒話題，風(fēng)險(xiǎn)管理的有效程度對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。海亮集團(tuán)歷經(jīng)30年的發(fā)展，從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠成長為一家營收近1900億元的世界500強(qiáng)企業(yè)，除了在國家改革開放政策機(jī)遇大背景下，精準(zhǔn)把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展“機(jī)會窗口”外，很重要的一條經(jīng)驗(yàn)，就是確立穩(wěn)健發(fā)展為第一經(jīng)營原則，具備超強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)管控意識和能力，建立并有效執(zhí)行有體系、有規(guī)則的風(fēng)險(xiǎn)防范和管理機(jī)制。

COSO（美國反欺詐財(cái)務(wù)報(bào)告委員會）新版企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—與戰(zhàn)略和績效整合》指出：內(nèi)部控制系統(tǒng)由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五要素組成，它們?nèi)Q于管理層經(jīng)營企業(yè)的方式，并融入管理過程本身。財(cái)政部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》提到，要統(tǒng)籌構(gòu)建內(nèi)部控制的要素，構(gòu)建以內(nèi)部環(huán)境為重要基礎(chǔ)、以風(fēng)險(xiǎn)評估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動為重要手段、以信息與溝通為重要條件、以內(nèi)部監(jiān)督為重要保證，相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的五要素內(nèi)部控制框架。在實(shí)踐中，海亮集團(tuán)在國家相關(guān)規(guī)范的指引下，注重借鑒學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，逐步探索出五要素融于一體、獨(dú)具特色的內(nèi)控體系，從而高度契合企業(yè)發(fā)展需求，在應(yīng)對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)方面發(fā)揮了長效作用。

2.1 治理結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，構(gòu)筑內(nèi)控環(huán)境的夯實(shí)之基

海亮建立健全科學(xué)、規(guī)范、高效的決策機(jī)制，集團(tuán)董事局代表股東會行使最高決策權(quán)。決策之前，先進(jìn)行市場調(diào)查和科學(xué)論證，聽取專業(yè)建議。重大事項(xiàng)實(shí)行董事局成員“一票否決制”，避免個人決策風(fēng)險(xiǎn)，做到“寧愿走慢一步，不能走錯半步”?！霸俸玫膬?nèi)部控制體系，它不能夠把一個劣跡斑斑的或沒有經(jīng)營智商的管理層變成一個非常有經(jīng)驗(yàn)頭腦的能力的管理層”（COSO報(bào)告）。一批具有良好專業(yè)素養(yǎng)和決策能力成員組成的集團(tuán)董事局，用望遠(yuǎn)鏡看宏觀環(huán)境，善用世界眼光謀劃全局，用顯微鏡看海亮發(fā)展，洞察經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢和企業(yè)運(yùn)營，精準(zhǔn)研判形勢，超前戰(zhàn)略決策，從而保障企業(yè)平穩(wěn)持續(xù)發(fā)展。

同時，集團(tuán)從治理結(jié)構(gòu)頂層設(shè)計(jì)上對內(nèi)控及審計(jì)部門按照核心層、戰(zhàn)略層和決策層的功能來定位設(shè)置。董事局下設(shè)內(nèi)控審計(jì)中心，內(nèi)控及審計(jì)主管領(lǐng)導(dǎo)為董事局董事，對集團(tuán)重大事項(xiàng)擁有“一票否決權(quán)”。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)部門負(fù)責(zé)人兼任旗下上市公司監(jiān)事會主席，內(nèi)部審計(jì)部門成員兼任旗下公司監(jiān)事會成員，將內(nèi)部審計(jì)力量嵌入所有子屬機(jī)構(gòu)法人治理機(jī)構(gòu)中，把內(nèi)部審計(jì)提高到法人治理高度，充分展現(xiàn)內(nèi)控及審計(jì)工作在風(fēng)險(xiǎn)管控中的權(quán)威性。

2.2 風(fēng)控體系全覆蓋全流程，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)評估與控制的堅(jiān)實(shí)之柱

內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的、旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，有利于樹立全面、全員、全過程控制的理念。企業(yè)內(nèi)控要以風(fēng)險(xiǎn)評估為重要環(huán)節(jié)、以控制活動為重要手段（《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》）。海亮建立了各經(jīng)營單位和各業(yè)務(wù)、職能部門全覆蓋的風(fēng)控體系，構(gòu)建前臺、中臺、后臺“三臺分離”的管控模式和事前、事中、事后全流程的風(fēng)險(xiǎn)管控模式，強(qiáng)化過程管理，及時發(fā)現(xiàn)和化解風(fēng)險(xiǎn)。同時，完善凈庫存、匯率、投資、擔(dān)保管理等一整套覆蓋各經(jīng)營環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控體系，全面有效控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。可以說，對風(fēng)險(xiǎn)的控制尤其是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的風(fēng)控，已成為海亮經(jīng)營的重要基因。

海亮制訂的《零庫存風(fēng)險(xiǎn)控制管理辦法》，將銷售訂單、采購訂單、庫存物資與套期工具有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，從而經(jīng)受住了自2004年以來銅價(jià)一路上漲的考驗(yàn)，挺過了2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)后銅價(jià)急速下跌的危機(jī)。目前，該制度已成為銅加工產(chǎn)業(yè)上市公司的核心風(fēng)險(xiǎn)控制措施，成為行業(yè)內(nèi)存貨風(fēng)險(xiǎn)管理的標(biāo)桿。2018年，債券市場頻頻爆雷，眾多企業(yè)因資金鏈斷裂而倒下，而海亮集團(tuán)自2016年開始就按“有所為有所不為”的策略，適時收縮地產(chǎn)、金融、環(huán)保產(chǎn)業(yè)，順利完成地產(chǎn)和四川金頂控制權(quán)轉(zhuǎn)讓，資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)大大改善，企業(yè)現(xiàn)金流充裕。2018年下半年，集團(tuán)董事局基于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢判斷，圍繞2018-2025年集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，果斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)術(shù)措施，以堅(jiān)定的決心去杠桿、降負(fù)債，確保企業(yè)始終在持續(xù)健康發(fā)展軌道上行穩(wěn)致遠(yuǎn)。

2.3 信息化建設(shè)與數(shù)字化轉(zhuǎn)型高效推進(jìn)，構(gòu)筑信息傳導(dǎo)的加速之翼

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》強(qiáng)調(diào)：信息與溝通是企業(yè)及時、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進(jìn)行有效溝通。海亮集團(tuán)注重根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段和特色，運(yùn)用信息化技術(shù)，創(chuàng)新突破信息整合與溝通模式。自2013年開始，為滿足企業(yè)快速發(fā)展階段日益提高的風(fēng)險(xiǎn)管理要求，有效避免上下級權(quán)責(zé)不明、內(nèi)耗不斷的“大企業(yè)病”，集團(tuán)著手開展權(quán)責(zé)管控體系建設(shè)，并以辦公OA系統(tǒng)為載體，推動內(nèi)控流程、授權(quán)等落地，避免授權(quán)體系被架空的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)過5年持續(xù)優(yōu)化完善，實(shí)現(xiàn)對200余家分子公司的全覆蓋，基本實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控體系和手段的信息化，形成業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化的常態(tài)機(jī)制，企業(yè)內(nèi)控管理進(jìn)入新紀(jì)元。

隨著大數(shù)據(jù)時代到來，傳統(tǒng)的人海戰(zhàn)術(shù)已不能適應(yīng)當(dāng)前審計(jì)要求，內(nèi)控管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必然趨勢。海亮內(nèi)控及審計(jì)工作順應(yīng)形勢，積極求變，自2018年內(nèi)控審計(jì)部門與信息部門協(xié)同開發(fā)審計(jì)管理信息化系統(tǒng)，邁出數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐。海亮審計(jì)項(xiàng)目于2019年4月實(shí)現(xiàn)全流程信息化，成為內(nèi)部審計(jì)工作的有力抓手，加強(qiáng)了部門統(tǒng)籌管理，規(guī)范了審計(jì)工作流程，系統(tǒng)提升了內(nèi)審工作效率，保證審計(jì)質(zhì)量的延續(xù)性，扎實(shí)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)庫、風(fēng)險(xiǎn)地圖等審計(jì)數(shù)據(jù)應(yīng)用基礎(chǔ)，成為企業(yè)內(nèi)控管理的加速器。

2.4 “三位一體”大監(jiān)督體系確立，構(gòu)筑內(nèi)部監(jiān)督的有力之矛

持續(xù)有效的內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)內(nèi)部控制的重要保證。海亮構(gòu)筑起各產(chǎn)業(yè)板塊經(jīng)營單位在內(nèi)控制度約束下開展業(yè)務(wù)管理，集團(tuán)各職能部門開展業(yè)務(wù)條線監(jiān)管，內(nèi)控審計(jì)、效能督察、誠信監(jiān)察等部門履行監(jiān)督職責(zé)的“三位一體”大監(jiān)督體系，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督體系“橫到邊、豎到底”全覆蓋。從2019年初開始，強(qiáng)力推開采購監(jiān)督管理制度，內(nèi)控審計(jì)、效能督察、廉正誠信監(jiān)察、采購管理等多部門協(xié)同，對工程、物資設(shè)備等各類采購活動關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行常態(tài)化、全過程監(jiān)督，并將監(jiān)督結(jié)果每月通報(bào)、分級獎懲，有效控制采購風(fēng)險(xiǎn)。

審計(jì)監(jiān)督倒“二八”整改模式是海亮大監(jiān)督體系的一大特色。海亮堅(jiān)信審計(jì)發(fā)現(xiàn)問題的整改是審計(jì)創(chuàng)造價(jià)值的核心。審計(jì)報(bào)告階段，工作量完成了80%，但對企業(yè)價(jià)值可能僅為20%；只有以破促立，強(qiáng)化整改，才能真正實(shí)現(xiàn)剩余80%價(jià)值。海亮集團(tuán)多管齊下，不讓制度機(jī)制成為“稻草人”。一是強(qiáng)化“兩會三簽”，與被審計(jì)單位充分互動，加強(qiáng)審計(jì)整改針對性、可操作性。二是風(fēng)險(xiǎn)等級量化、強(qiáng)化整改重點(diǎn)。三是建立整改跟蹤復(fù)核“4+1”模式（被審計(jì)單位自檢→審計(jì)經(jīng)理復(fù)核→專項(xiàng)審計(jì)→后續(xù)常規(guī)審計(jì)+專人銷號），自上而下納入績效考核。四是建立審計(jì)整改結(jié)果公告機(jī)制，定期出具整改報(bào)告。五是對涉及面廣、整改較復(fù)雜的問題，內(nèi)控審計(jì)與相關(guān)部門及集團(tuán)管理層多方聯(lián)動共同推動，打造審計(jì)整改閉環(huán)管理，讓審計(jì)結(jié)果“長出牙齒”，保證“責(zé)任不落實(shí)不放過、問題不解決不放過、整改不到位不放過”。通過倒“二八”整改體系的實(shí)施，整改率由2016年的71%逐年提升至2019年的97.1%，且高風(fēng)險(xiǎn)及必須整改風(fēng)險(xiǎn)的整改率近100%。

2.5 加強(qiáng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化建設(shè)，構(gòu)筑全員參與的硬核之刃

好的機(jī)制必須依靠好的執(zhí)行。為強(qiáng)化執(zhí)行力，提升工作效能，2018年10月集團(tuán)專題召開“決裂低效，決勝高效”誓師大會，刀刃向內(nèi)、猛藥去疴，推動效能革命，集中出臺24項(xiàng)團(tuán)隊(duì)與效能建設(shè)制度，系統(tǒng)梳理組織架構(gòu)、職能條線、業(yè)務(wù)流程、人員配置，進(jìn)一步完善內(nèi)控監(jiān)督管理體系，以運(yùn)動式革命為制度化體系建設(shè)爭取時間。多年來，海亮始終注重培養(yǎng)和提升內(nèi)審隊(duì)伍的專業(yè)性和權(quán)威性。一是優(yōu)化內(nèi)審人才結(jié)構(gòu)，內(nèi)審隊(duì)伍專業(yè)背景廣泛，涵蓋財(cái)務(wù)會計(jì)、審計(jì)、國際貿(mào)易、土木工程、企業(yè)管理、材料物理等，且全部本科及以上學(xué)歷，2/3以上擁有CIA、CPA、中級職稱等證書。二是引入科學(xué)合理的績效考核機(jī)制，通過制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，有效評價(jià)考核內(nèi)部審計(jì)工作，并與績效獎勵掛鉤。三是持續(xù)完善知識結(jié)構(gòu)，通過師徒結(jié)對、傳幫帶、內(nèi)外結(jié)合專業(yè)培訓(xùn)等，形成持續(xù)的“造血”機(jī)制，系統(tǒng)提升員工業(yè)務(wù)能力和整體素質(zhì)。專業(yè)化的過硬團(tuán)隊(duì)，使海亮內(nèi)控工作不僅停留在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)層面，還成為效益創(chuàng)造中心。2017年，集團(tuán)內(nèi)控及審計(jì)部門配合下屬產(chǎn)業(yè)板塊股權(quán)轉(zhuǎn)讓工作，歷時兩個月開展了30個子公司的盡職調(diào)查，不僅達(dá)成外部會計(jì)師事務(wù)所未能完成的任務(wù)，而且提供可靠的并購依據(jù)，提高了轉(zhuǎn)讓價(jià)值。

海亮以誠信作為最基本的商業(yè)道德和準(zhǔn)則，將誠信作為企業(yè)和員工的底線。早在2002年，集團(tuán)及所有下屬子公司的門口就同時豎著一塊“誠信承諾牌”，在全國范圍引領(lǐng)誠信精神，牌子上寫著：“凡與本公司發(fā)生的各種經(jīng)濟(jì)往來，保證按合同約定或口頭承諾的時間支付款項(xiàng)(節(jié)假日順延)，否則我們將按銀行一年期存款利率的10倍給予賠償?！惫緦Σ徽\信行為“上綱上線”，對失信行為零容忍，積極構(gòu)建誠信體系，建立誠信管理制度、員工誠信守則和職業(yè)信譽(yù)檔案，簽訂員工誠信協(xié)議，設(shè)立誠信曝光臺，形成獨(dú)特的誠信文化，在全集團(tuán)營造了全員參與內(nèi)控的濃厚氛圍，有力推動了內(nèi)控各項(xiàng)制度機(jī)制的落地執(zhí)行。

綜上所述，海亮集團(tuán)長期以來對內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理的有效探索與實(shí)踐，就在于堅(jiān)持做到專業(yè)性，以專業(yè)的決策及執(zhí)行團(tuán)隊(duì)為支撐；堅(jiān)持做到系統(tǒng)性，健全優(yōu)化全覆蓋全流程的風(fēng)控體系；堅(jiān)持做到前瞻性，不斷提升精準(zhǔn)研判形勢和超前戰(zhàn)略決策能力；堅(jiān)持做到協(xié)調(diào)性，推動集團(tuán)本級與各產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同聯(lián)動、自上而下全員參與。由此，構(gòu)建起完善高效、精準(zhǔn)有力的內(nèi)部控制體系，從而經(jīng)受住了各種風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)，樹立了一個中國民企從小到大、由大變強(qiáng)的典范。