郭小娟 徐陽 伍湘雅 羅司琴

（長沙師范學院，湖南 長沙 410000）

在這次重大公共危機下，餐飲企業(yè)受到了重創(chuàng)，危機下更加考驗每一企業(yè)的抗風險能力，在這次事件中，H餐飲企業(yè)憑借這一優(yōu)勢穩(wěn)固了自己在界內(nèi)的地位，再加之其應對重大突發(fā)事件的自救，一定程度上減少了企業(yè)的進一步虧損。經(jīng)過這次事件的洗禮，一些資金鏈脆弱、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理的小微企業(yè)不可避免地要面臨淘汰，而一些實力雄厚的資深企業(yè)必將涅槃重生。

一、對H餐飲企業(yè)的影響分析

2020年年初絕大部分餐飲企業(yè)都處于停止營業(yè)的狀況，這次事件對H餐飲企業(yè)的主要影響在于原材料、房租支出和人力成本。下面我們將根據(jù)如圖所示的H餐飲企業(yè)財務(wù)報表節(jié)選的部分內(nèi)容來分析其面臨的風險。

H餐飲企業(yè)作為中國500強民營企業(yè)，在北京、上海、西安等大陸城市有上百家直營餐廳，在中國臺灣以及新加坡、美國、韓國和日本也有數(shù)十家直營餐廳。數(shù)據(jù)顯示，自1月2日武漢封城后，平均客流量下降70%以上，股價跌幅超過5%。恒大研究院的報告估算，僅春節(jié)七天，餐飲業(yè)的零售銷售額就損失了近乎5000億元。而隨著事件向好，企業(yè)相繼復工復產(chǎn)之后全國的客流回升了42%，但離正常水平還有一段距離。

（一）盈利能力下降，存在股東“套現(xiàn)”的可能

銷售凈利潤率（營業(yè)凈利潤率）是反映企業(yè)商品經(jīng)營盈利能力最重要的指標。2019年H餐飲企業(yè)在線上與線下銷售方式兼具的條件下，其營業(yè)凈利潤率為38.69%。而2020年由于這次事件的影響，H餐飲企業(yè)選擇暫停營業(yè)及全線外賣服務(wù)，其銷售收入可以忽略。在基本無收入又必須支付租金成本、職工薪酬的情況下，其銷售凈利潤率達到負值也不足為奇。企業(yè)從事商品經(jīng)營，目的在于獲利。如果長時間的虧損，少數(shù)股東可能會慢慢產(chǎn)生“套現(xiàn)”的心理。

（二）企業(yè)營運能力一定時間內(nèi)難以恢復

由19年杜邦分析可知，H餐飲企業(yè)的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為1.288，大于1，表明企業(yè)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度快，銷售能力比較強，資產(chǎn)利用效率較高，營運能力強。隨著事件的一步步推進，H餐飲企業(yè)的營業(yè)收入下降，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率勢必也會降低。門店恢復營業(yè)后，H餐飲企業(yè)也需一定的時日才能恢復到之前的翻臺率水平，且預計上半年H餐飲企業(yè)的翻臺率都是處于恢復期，對H餐飲企業(yè)全年的經(jīng)營業(yè)績可能都會造成較大影響，所以其營運能力在短時間內(nèi)會難以恢復。

二、餐飲企業(yè)應對重大公共危機的財務(wù)管理有效措施

（一）提升經(jīng)營者的財務(wù)管理意識，建立風險預警機制

H餐飲企業(yè)于1月26日大年初二在官微上發(fā)布了一則休市通告，同時，H餐飲企業(yè)連外賣業(yè)務(wù)也全線暫停。作為國內(nèi)唯一一家年營收破百億的餐飲企業(yè)，其經(jīng)營者有著敏銳的感知度和精明的組織管理能力，這樣的組織管理能力，在應對這次事件的時候體現(xiàn)得淋漓盡致。H餐飲企業(yè)啟動最高級別的響應機制，其食品安全管理中心迅速匯集內(nèi)外部信息并進行及時響應，做好應急準備。因此，各大企業(yè)要提升經(jīng)營者的財務(wù)管理意識，根據(jù)自身企業(yè)發(fā)展情況，設(shè)置符合企業(yè)需求的風險預警機制，對出現(xiàn)的可能影響企業(yè)經(jīng)營等潛在風險及時發(fā)現(xiàn)，及時處理。經(jīng)營就存在風險，對于新興餐飲企業(yè)，要積極學習口碑好企業(yè)的應急管理機制和相關(guān)措施，在面對重大公共危機時，能夠沉著冷靜地應對，帶領(lǐng)企業(yè)突出危機重圍，平穩(wěn)度過。

（二）加快轉(zhuǎn)型升級，增強內(nèi)部管理

受到這次事件的影響，電商銷量暴增，除了提供餐品自提，社區(qū)店也可主動作為快遞商品寄存點，向社區(qū)居民免費提供暫存服務(wù)。因此要抓住線上消費機遇轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)模式，開展線上外賣業(yè)務(wù)。例如，可以開發(fā)自媒體外賣小程序，消費者直接在企業(yè)自己的銷售渠道上進行購買和消費，培養(yǎng)企業(yè)的忠實客戶，或者可以與美團、餓了么等外賣配送平臺進行合作，將外賣業(yè)務(wù)外包出去，通過多樣化的服務(wù)彌補線下營業(yè)的損失。其次，要加快餐飲企業(yè)升級轉(zhuǎn)型，注重食品安全。通過租金成本管控、人力成本管控，最大限度減輕庫存堆積和人員成本帶來的壓力，創(chuàng)造更多收入。再者，建立內(nèi)控管理系統(tǒng)，增強內(nèi)部管理，內(nèi)控管理是由公司組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、全面預算管理、企業(yè)績效管理，崗位職責、人力資源管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、采購管理、銷售管理等一系列管理活動與監(jiān)督管理機制組成。通過內(nèi)控管理，明確危機的難點，制定主要解決方法和有效應對措施，最大限度地降低企業(yè)的損失。

（三）制定資金管理措施，加強對現(xiàn)金流的管控

現(xiàn)金流是企業(yè)生存和經(jīng)營的生命。企業(yè)在平時就要做好現(xiàn)金流的盤點，主要做好現(xiàn)金存量和現(xiàn)金流量的盤點，根據(jù)盤點的情況，做一次現(xiàn)金流測算。預計企業(yè)現(xiàn)金具體支撐經(jīng)營情況，做好財務(wù)管理準備。餐飲行業(yè)的利潤率相對而言較低，但固定成本卻不高，尤其需要精打細算，提前做預算。為了增強企業(yè)的抗風險能力，要盡量增加股本積累，減少負債。無論規(guī)模大小，餐飲企業(yè)要根據(jù)自身現(xiàn)金流情況制定相應的營運資金管理措施，在面臨重大公共危機時，要制定更為詳細的現(xiàn)金流計劃，可以提前預測日收支，做月預算，周預算，其次，要盡量減少食材耗損，按需進購食材，盡力縮短食材運輸?shù)臅r間、降低食材采購的成本。企業(yè)規(guī)劃與戰(zhàn)略都必須以現(xiàn)金流量預算為重心，將現(xiàn)金流量規(guī)劃作為整體調(diào)整的重要考慮依據(jù)。

（四）抓住發(fā)展機遇，優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量

在重大公共危機期間，廣大消費者的消費欲望或主動或被動地受到壓制，危機過后，就會爆發(fā)“消費潮”，造成報復性消費，餐飲行業(yè)的剛需特征更會引發(fā)消費者的熱潮，針對這一情況，就需要做好充足的準備，抓住危機過后的發(fā)展機遇，以積極地心態(tài)來迎接消費新契機。同樣，危機過后，消費者對餐飲行業(yè)更加關(guān)注的是食品安全問題，食材是否符合標準、是否新鮮，因此，餐飲企業(yè)需要嚴格管控食材采購渠道和篩選口碑平臺，規(guī)范食品處理流程，可以適當向消費者公開食品處理流程，讓消費者安心和放心。同時，要加強員工的業(yè)務(wù)培訓，提升員工的服務(wù)水平，對員工的身心健康也要重視，從而提升企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量。此外，還可以通過與其他知名品牌進行合作，打造全新的營銷商品，讓消費者眼前一亮，吸引消費者的關(guān)注，從而提升企業(yè)的品牌影響力。

三、結(jié)束語

重大公共危機很多情況下是無法預料的，因此，需要企業(yè)提前做好預警機制，在日常管理中，要加強內(nèi)控管理，增強抗風險能力。抓住后危機時代的發(fā)展機遇，完善服務(wù)質(zhì)量，推動企業(yè)財務(wù)危機轉(zhuǎn)危為安，平穩(wěn)運行。