譚萬麗

摘 要 本文從績效管理的作用入手，就績效管理體系搭建、指標(biāo)設(shè)計(jì)、執(zhí)行管控提出自己的看法，希望通過績效管理工作的進(jìn)一步強(qiáng)化，培育員工以價(jià)值創(chuàng)造為主線的薪酬文化理念，帶動(dòng)公司員工執(zhí)行力的提升，助力公司經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

關(guān)鍵詞 提升 績效管理 水平

一、企業(yè)績效管理的含義與作用

績效管理是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，配合以價(jià)值創(chuàng)造為主線的薪酬文化培育，在綜合平衡的前提下，建立一系列可測量、可驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的績效指標(biāo)，通過對支持指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織管控、流程管控、人力資源管控過程的監(jiān)控管理，提升員工工作的自發(fā)性、自覺性，促使評價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。它是企業(yè)管理的一個(gè)工具，是經(jīng)營執(zhí)行的助推器，與經(jīng)營執(zhí)行呈正向變動(dòng)關(guān)系?？冃Ч芾聿粌H可以提升員工的工作熱情和責(zé)任感，解決員工執(zhí)行過程中的意愿問題、能力問題，還可以有效減少甚至避免工作推諉，使員工能夠?yàn)橥粋€(gè)目標(biāo)共同努力，績效管理做得越好，企業(yè)的經(jīng)營執(zhí)行力越強(qiáng)，戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性越大。

二、企業(yè)績效管理工作常見問題

（一）績效管理體系不健全

部分企業(yè)，特別是集團(tuán)公司下的低層級子公司及獨(dú)立的中小企業(yè)，績效管理工作是由企業(yè)內(nèi)的人力資源部或財(cái)務(wù)部牽頭，組織相關(guān)部門，基于上級公司或企業(yè)管理層制定的年度經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)上級公司下達(dá)的經(jīng)營業(yè)績考核辦法中的考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，或直接根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)分解細(xì)化考核指標(biāo)到相應(yīng)部門，按月/季/年對考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行收集、評價(jià)、考核?？冃Ч芾淼闹贫取⒘鞒袒蛔?，整體體現(xiàn)績效管理較為隨意，無章可循。

（二）績效計(jì)劃的編制及績效指標(biāo)的設(shè)置不合理

一是績效計(jì)劃編制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)劃偏離，設(shè)置的目標(biāo)過多，主次不分，層級不清。如企業(yè)在設(shè)置收入完成目標(biāo)時(shí)就已經(jīng)考慮了收入增長率，所以，同時(shí)將這兩個(gè)目標(biāo)設(shè)置為評價(jià)指標(biāo)就略顯重復(fù);再如，老用戶保有率是支持企業(yè)收入完成的重要指標(biāo)之一，應(yīng)將其作為部門級評價(jià)指標(biāo)，不可作為企業(yè)級評價(jià)指標(biāo)。

二是績效指標(biāo)脫離部門職責(zé)，使指標(biāo)承接部門對評價(jià)指標(biāo)不可控，且部分指標(biāo)同時(shí)涉及多個(gè)部門，由于部門利益問題，引起推諉扯皮等矛盾，影響績效管理的執(zhí)行效果。

三是未設(shè)置員工績效評價(jià)指標(biāo)，員工干好干壞一個(gè)樣，存在“吃大鍋飯”現(xiàn)象，影響員工對績效管理的信任度。

四是績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置及計(jì)分辦法不合理，績效評價(jià)結(jié)果與經(jīng)營實(shí)際不相匹配。

（三）績效計(jì)劃的執(zhí)行不到位

部分企業(yè)雖有較完美的戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，且制定了較好的績效管理方案，但由于員工與企業(yè)的目標(biāo)不一致，責(zé)任心、愿力和能力不足，導(dǎo)致績效管理工作流于形式。

三、提升企業(yè)績效管理水平的對策

（一）成立績效管理機(jī)構(gòu)，制定績效管理制度

1.成立機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)。企業(yè)的績效管理必須在企業(yè)高層的倡導(dǎo)、支持下才能受到重視并得到有效開展，同時(shí)，績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)需各專業(yè)人員討論共商，并涉及企業(yè)每一位員工的切身利益，所以，需要成立以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為組長、各部門負(fù)責(zé)人參加的績效管理委員會(huì)?？冃Ч芾砦瘑T會(huì)是績效管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批確定績效管理相關(guān)制度、下達(dá)績效考核指標(biāo)、指導(dǎo)部門績效管理的實(shí)施、審批考核目標(biāo)的調(diào)整、審批年度考核的結(jié)果并監(jiān)督應(yīng)用、裁決績效管理過程中的申訴等。人力資源部負(fù)責(zé)企業(yè)員工的考核激勵(lì)工作，牽頭績效管理工作，負(fù)責(zé)起草、完善并監(jiān)督績效管理運(yùn)作體系的運(yùn)行、提議部門考核指標(biāo)并提供技術(shù)指導(dǎo)、收集核實(shí)績效信息、應(yīng)用績效考核結(jié)果、績效考核資料歸檔保存等。

2.制定制度，明確規(guī)則。制定績效管理制度須明確的事項(xiàng)：第一，明確績效管理必須遵循的原則為戰(zhàn)略制導(dǎo)、層層分解、逐層考核的原則，公平、公正、公開的原則，可管、可控、可衡量的原則，評價(jià)結(jié)果與薪酬分配及個(gè)人發(fā)展相結(jié)合的原則。第二，明確績效目標(biāo)的設(shè)定流程。首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)開發(fā)績效戰(zhàn)略地圖，其次是編制部門級績效計(jì)劃，再次是設(shè)計(jì)崗位（員工）績效考核指標(biāo)。第三，考核指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)置與計(jì)分辦法的制定。考核指標(biāo)的目標(biāo)要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和部門職能，確?？晒?、可控、可衡量，計(jì)分辦法可以根據(jù)指標(biāo)特點(diǎn)按線性法、分層法、否定法等方法設(shè)計(jì)。第四，績效管理的日常指導(dǎo)及反饋，要按考核期對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，對管控異常的指標(biāo)要提醒責(zé)任部門及時(shí)調(diào)整工作，對不合理的指標(biāo)設(shè)定要及時(shí)反饋到績效管理委員會(huì)審批修改。第五，績效考評信息的收集。績效指標(biāo)完成情況的收集必須及時(shí)，同時(shí)應(yīng)建立二級復(fù)核制度，以確保信息的準(zhǔn)確性和公正性。第六，績效考核與回報(bào)的組織。對績效考核要求及時(shí)，同時(shí)也可參考例外原則，因意外事件的發(fā)生或不可抗力導(dǎo)致績效指標(biāo)不能完成的，可降低考核或免于考核，以提升員工對績效考核的信心。同時(shí)，績效激勵(lì)應(yīng)同時(shí)關(guān)注物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。

（二）科學(xué)編制績效計(jì)劃，設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)及評分辦法

1.科學(xué)編制績效計(jì)劃?？冃в?jì)劃的編制要以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，注重主、次、輕、重、緩、急，結(jié)合企業(yè)的全面預(yù)算、管理流程、組織設(shè)計(jì)，在充分溝通的前提下分層、分級、分類編制。績效計(jì)劃不僅要有可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性，同時(shí)還要對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有可驅(qū)動(dòng)性。

以某通信運(yùn)營企業(yè)地市級分公司為例，公司級績效計(jì)劃的編制可從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對財(cái)務(wù)指標(biāo)的要求著手。首先，要設(shè)置企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)（在此稱為一級計(jì)劃），如收入增長率、利潤增長率、自由現(xiàn)金流增長率等。其次，尋找財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持路徑（在此稱為二級計(jì)劃），如存量用戶的保有（延伸至用戶滿意度提升）、新用戶的拓展（線上用戶、線下用戶、公眾用戶、集團(tuán)用戶融合用戶拓展）、用戶ARPU值（月平均消費(fèi)值）的提升、成本費(fèi)用的壓降、CAIPEX（資本性投資）、應(yīng)收賬款、存貨及財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制等。再次，梳理調(diào)整推動(dòng)一、二級計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的流程、辦法（在此稱為三級計(jì)劃）。最后，根據(jù)三級計(jì)劃中的流程、辦法所需要的執(zhí)行人員情況調(diào)整人力資源組織架構(gòu)，并根據(jù)崗位要求制定員工的素質(zhì)提升計(jì)劃。

2.合理設(shè)計(jì)部門層面的績效指標(biāo)。部門指標(biāo)是企業(yè)指標(biāo)的“落地”。第一，根據(jù)公司績效計(jì)劃分解公司財(cái)務(wù)指標(biāo)和路徑指標(biāo)，獲得部門預(yù)設(shè)指標(biāo)體系。第二，結(jié)合部門內(nèi)部利益關(guān)系補(bǔ)充協(xié)作指標(biāo)。第三，進(jìn)行部門職能分析，推導(dǎo)出部門的職能指標(biāo)。第四，將部門預(yù)設(shè)指標(biāo)體系、協(xié)作指標(biāo)與職能推導(dǎo)指標(biāo)進(jìn)行對比，按照重要性、主導(dǎo)性原則確定部門的指標(biāo)體系。部門指標(biāo)體系中的非重要、非主導(dǎo)性指標(biāo)可考慮作為部門內(nèi)部責(zé)任中心或崗位人員的績效指標(biāo)，但并不要求100%運(yùn)用。

3.合理設(shè)計(jì)員工層面的績效指標(biāo)。員工績效指標(biāo)與部門指標(biāo)相互依存、相互支持、相互影響。所以在設(shè)計(jì)員工績效指標(biāo)時(shí)：一是分解部門績效指標(biāo)體系，對應(yīng)崗位職責(zé)進(jìn)行員工績效指標(biāo)預(yù)分配;二是根據(jù)崗位職責(zé)推導(dǎo)職能指標(biāo);三是對比、檢視預(yù)分配指標(biāo)和職能指標(biāo)，依據(jù)可管、可控及重要性原則確定各崗位的績效指標(biāo);四是根據(jù)崗位任職要求及員工發(fā)展方向，編制員工學(xué)習(xí)提升計(jì)劃，設(shè)置能力提升績效指標(biāo)。

4.對績效指標(biāo)科學(xué)賦值，并設(shè)置合理的評分辦法?？冃е笜?biāo)中的經(jīng)營類指標(biāo)為定量指標(biāo)，職能指標(biāo)和能力提升指標(biāo)有定量指標(biāo)也有定性指標(biāo)。公司、部門及崗位層面的經(jīng)營類績效指標(biāo)應(yīng)一脈相承，指標(biāo)個(gè)數(shù)不宜過多，分值應(yīng)占績效總分較大比重。職能指標(biāo)及個(gè)人的能力提升指標(biāo)應(yīng)具有可操作、可實(shí)現(xiàn)性，且分值不宜過高。評分辦法可以用線性計(jì)分法（根據(jù)完成率計(jì)分的方法）、層差法（根據(jù)績效考核可能出現(xiàn)的多種情況設(shè)置不同的考核標(biāo)準(zhǔn)的方法）、否定法（即完成則得分，不完成不得分的計(jì)分辦法）等。另外，可以將未納入績效計(jì)劃的考核指標(biāo)作為加減分事項(xiàng)，按發(fā)生情況計(jì)分。

（三）強(qiáng)化執(zhí)行管控，推動(dòng)績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

1.要解決目標(biāo)統(tǒng)一的問題。在編制績效管理制度、計(jì)劃及部門績效指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要組織企業(yè)的中層干部進(jìn)行充分討論，確保中層干部的參與度，在統(tǒng)一思想的前提下，使中層干部能夠主動(dòng)承擔(dān)起承上啟下的責(zé)任?？冃Х桨复_定后，要開展員工培訓(xùn)，讓員工知曉企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，熟悉企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而分解的路徑，接受企業(yè)的績效管理思路、績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原理及評分辦法，以提升員工對績效管理的認(rèn)識(shí)、理解、接受、支持度，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致、上下同欲。

2.要解決員工的愿力問題?？冃Ч芾硎菫榧?lì)、指導(dǎo)員工為有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)的，為提升員工的工作積極性和主動(dòng)性，就必須將員工的個(gè)人收入、回報(bào)與工作績效緊密結(jié)合，只有將員工利益與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤，打破分配上的平均主義，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。所以，在設(shè)置好科學(xué)的與薪酬等回報(bào)機(jī)制后，要在績效管理方案培訓(xùn)時(shí)給員工算好賬，每個(gè)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能給員工帶來的回報(bào)必須數(shù)據(jù)清晰，涉及職業(yè)發(fā)展激勵(lì)的也必須明確，不可“畫餅”。只有在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)時(shí)同步增強(qiáng)員工的獲得感，員工才會(huì)主動(dòng)、自愿地參與到績效管理工作中去。

3.要解決企業(yè)組織能力和員工崗位勝任能力問題。對影響經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及績效管理工作實(shí)施的組織管理模式、管理流程、組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整、補(bǔ)充，同時(shí)，根據(jù)任職資格、崗位能力要求，制定員工學(xué)習(xí)、教育培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施，建立企業(yè)人才梯隊(duì)。

4.要注意修正和調(diào)整績效管理方案中存在的重大偏差?？冃Ч芾矸桨钢贫ㄍ瓿珊髴?yīng)進(jìn)行試運(yùn)行，試運(yùn)行期間，應(yīng)采取訪談、調(diào)查問卷的方式，了解員工對績效管理方案的掌握程度及意見，及時(shí)對可能造成績效管理重大偏差的問題進(jìn)行修正、調(diào)整。

5.在績效管理方案確定后，要分層級要求績效評價(jià)對象（責(zé)任人）簽字確認(rèn)，并作為績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用的依據(jù)。人力資源部應(yīng)在績效評價(jià)周期收集各部門績效評價(jià)KPI信息，形成考評結(jié)果，并與各部門負(fù)責(zé)人溝通確認(rèn)，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)按周期對部門員工KPI進(jìn)行評價(jià)，并與員工溝通確認(rèn)，溝通確認(rèn)過程中應(yīng)對被評價(jià)人員工作中存在的問題提出改進(jìn)建議，評價(jià)結(jié)果必須按照薪酬等回報(bào)機(jī)制及時(shí)、嚴(yán)格兌現(xiàn)。同時(shí)，也必須打通考核申訴通道，對績效考核結(jié)果持異議的可向績效管理委員會(huì)提出申訴。

（作者單位為中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司畢節(jié)市分公司）

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