李長春

摘 要 資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營正常開展的基礎(chǔ)，可喻為企業(yè)賴以生存的“血液”。加強資金管理，是企業(yè)永恒的主題。集團(tuán)企業(yè)作為多個企業(yè)的綜合體，資金管理尤為重要。在實踐中，集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，分、子公司較多，并且每家公司存在多家銀行開立銀行賬戶的情況，使集團(tuán)內(nèi)銀行賬戶數(shù)量較多，為集團(tuán)企業(yè)集中管理銀行賬戶，實現(xiàn)資金歸集和使用帶來諸多不便，并且較易存在內(nèi)控風(fēng)險。本文以所在企業(yè)為背景，結(jié)合集團(tuán)企業(yè)資金管理現(xiàn)狀及改進(jìn)措施，參考近3年的資金管理文獻(xiàn)，有針對性地提出管理對策，具有較強的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)企業(yè) 資金管理 問題 對策

一、集團(tuán)企業(yè)資金管理的重要性

（一）資金管理有助于企業(yè)降低風(fēng)險

資金是企業(yè)的“血液”，保持資金在企業(yè)體內(nèi)既不堵塞，又不缺失，順暢流轉(zhuǎn)，是企業(yè)管理的重大課題之一。許多優(yōu)秀企業(yè)忽視資金管理，導(dǎo)致短期內(nèi)資金出現(xiàn)大量短缺，資金鏈發(fā)生斷裂，而折戟沙場，不能不讓人警醒。企業(yè)資金只有保持合理規(guī)模，既不缺少，又不盈余，維持相對平衡狀態(tài)，才能達(dá)到既降低成本，又能維持經(jīng)營的最終目標(biāo)。

（二）資金管理有助于企業(yè)健康成長

集團(tuán)企業(yè)因組織層級復(fù)雜，銀行賬戶眾多，其資金管理尤為重要。集團(tuán)企業(yè)除了具有單一企業(yè)資金管理的通病之外，其風(fēng)險管控難度、資金沉淀問題尤為突出。集團(tuán)企業(yè)因資金管理問題，極易引發(fā)銀行抽貸、供應(yīng)商擠兌貨款等導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉邊緣的現(xiàn)象。集團(tuán)企業(yè)只有抓住資金管理這個“牛鼻子”，不斷完善“造血”功能，合理統(tǒng)籌使用資金，才能保證在競爭市場中平穩(wěn)、健康發(fā)展。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金管理基礎(chǔ)薄弱，難以統(tǒng)籌安排資金

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部對資金管理重視度存在差異，導(dǎo)致資金信息不對稱情況嚴(yán)重，難以保持資金收支平衡。常見的問題是，作為業(yè)務(wù)部門，通常存在重視資金付款，忽視資金收款現(xiàn)象，并且臨時用款現(xiàn)象較多，財務(wù)部門難以合理安排資金，容易造成短時間內(nèi)資金盈余或短缺，資金成本增加。

（二）無法及時獲取銀行收、付款信息，資金管理粗放

企業(yè)正常獲取銀行收、付款信息的方式，是由出納人員憑借個人保管的U盾，登錄銀行系統(tǒng)進(jìn)行查詢、統(tǒng)計，費事費力，并且難以實時獲取收、支、結(jié)余數(shù)據(jù)。特別是對于集團(tuán)企業(yè)，由于銀行賬戶較多，想要獲取實時銀行余額，以及及時了解賬戶收、支變動信息，更是難上加難。同時，集團(tuán)公司由于組織層級多，每個分、子公司都需要配備單獨的出納及資金管理人員，人工成本開支較大?？梢哉f，傳統(tǒng)的資金管理模式時效性差、成本較高，已不能適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境。

（三）業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)與資金審批環(huán)節(jié)脫節(jié)，容易存在重復(fù)付款現(xiàn)象

傳統(tǒng)企業(yè)的資金付款審批環(huán)節(jié)多由業(yè)務(wù)部門發(fā)起相關(guān)流程，經(jīng)相關(guān)層級人員審批后執(zhí)行。在實踐中，常見問題是業(yè)務(wù)系統(tǒng)相對獨立，沒有與財務(wù)系統(tǒng)打通，或者業(yè)務(wù)部門根本上缺乏相應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)支持，多依靠業(yè)務(wù)人員通過手工或電子表格進(jìn)行訂貨、入庫、付款等日常管理。在業(yè)務(wù)人員職務(wù)變動期間或者業(yè)務(wù)人員工作較忙時，極易產(chǎn)生重復(fù)提交付款申請問題。在資金審批環(huán)節(jié)，通常做法是業(yè)務(wù)人員提交資金付款申請，業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理逐級審批，然后轉(zhuǎn)交出納付款。一般來說，業(yè)務(wù)部門審核通過后，財務(wù)只是履行付款手續(xù);在復(fù)核環(huán)節(jié)，由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)大多獨立運行，缺少相互牽制的控制設(shè)置，相關(guān)審批人員難以確定本次付款是否符合付款規(guī)定，難以進(jìn)行有效監(jiān)控，更多依靠業(yè)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)以及道德品質(zhì)來控制，存在較大的制度風(fēng)險。

（四）資金審批環(huán)節(jié)和支付環(huán)節(jié)脫節(jié)，存在管控漏洞

資金付款審批通過后，遞交出納付款，出納人員憑付款審批單登錄網(wǎng)銀付款。付款環(huán)節(jié)的傳統(tǒng)管控模式充分依賴出納人員的道德素質(zhì)，財務(wù)組織內(nèi)部依據(jù)“不相容職務(wù)分離”原則，對出納付款進(jìn)行控制約束。這種方式在常態(tài)下是簡單、有效的，但在實際操作層面，由于沒有充足的出納人員進(jìn)行輪崗交接，以及高層對出納崗位的信任問題，導(dǎo)致此崗位長期由一人固定操作;財務(wù)內(nèi)部人員因長期共事，內(nèi)控制度大多流于形式，逐漸失去監(jiān)督作用，容易產(chǎn)生舞弊風(fēng)險。

由于傳統(tǒng)的管理模式存在先天缺陷，出納人員道德品質(zhì)出現(xiàn)問題，未經(jīng)審批支付資金、超額支付資金以及挪用、截留資金問題時有發(fā)生，給企業(yè)帶來不少損失。

（五）資金分散在各分、子公司，易造成資金沉淀

集團(tuán)企業(yè)由于組織層級多，開立銀行賬戶多，日常監(jiān)控賬戶收、支、結(jié)余信息，受人員所限，存在種種困難。銀行賬戶中，因業(yè)務(wù)關(guān)系開立的臨時賬戶數(shù)量不少，容易疏于管理，存在資金流失風(fēng)險。由于資金分散存放在多個賬戶中，極易造成大量小額資金沉淀，無法有效利用資金。

三、完善集團(tuán)企業(yè)資金管理的對策

（一）加強資金預(yù)算管理，提供資金利用效率

企業(yè)要增強各部門的資金管理意識，特別是業(yè)務(wù)部門參與資金管理的意識。在實踐中，較為簡單、可行的辦法是業(yè)務(wù)部門每周提供資金收、支計劃。資金管理專員根據(jù)部門計劃，統(tǒng)一安排資金。由于業(yè)務(wù)部門的收支情況存在一定的誤差;資金管理專員日常要加強客戶的收款情況分析，甄別優(yōu)質(zhì)客戶，提高集團(tuán)收款預(yù)測的準(zhǔn)確性。在付款環(huán)節(jié)，針對不同的供應(yīng)商制定不同的付款標(biāo)準(zhǔn)，防止業(yè)務(wù)部門濫用付款權(quán)限，做到資金的合理支配。

（二）設(shè)置資金管理專員，開通短信功能，加強資金收支控制

針對集團(tuán)企業(yè)銀行賬戶多、出納人員多的“兩多”現(xiàn)象，要想及時獲取匯總數(shù)據(jù)，以及進(jìn)行實時收、支監(jiān)控，存在一定的管理難度。實踐中，較為經(jīng)濟(jì)的解決方案是設(shè)置一名資金管理專員，統(tǒng)籌管理集團(tuán)內(nèi)所有銀行賬戶，通過專用手機(jī)獲取所有賬戶的收、支、結(jié)余信息。通常情況下，出納人員為及時獲取收、支、結(jié)余信息，都已開通手機(jī)短信業(yè)務(wù)。但實踐中，為防止資金收支信息泄露，多數(shù)企業(yè)只對出納人員開通手機(jī)短信業(yè)務(wù)。這樣雖控制了資金信息擴(kuò)散的風(fēng)險，但也給出納人員舞弊留下了空間。為降低出納人員挪用、截留資金的風(fēng)險，部分企業(yè)會增設(shè)一名財務(wù)主管，作為第二個獲取銀行收支信息的人員，間接對資金支付過程進(jìn)行內(nèi)部控制。

（三）升級管理軟件，集中管理銀行賬戶，做到流程統(tǒng)一

企業(yè)要重視集團(tuán)管理軟件的采購、升級工作，打破原有的由各部門自行采購，各行其是的方式，建立由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一實施推進(jìn)的管理模式，杜絕軟件投資的隨意性和盲目性。在實踐中，按照協(xié)調(diào)推進(jìn)、全局統(tǒng)一理念，統(tǒng)一規(guī)劃軟件的采購工作，一般以ERP管理軟件為中心，在此基礎(chǔ)上協(xié)同采購，防止軟件之間形成信息孤島，注意打通業(yè)務(wù)、財務(wù)各個環(huán)節(jié)，做到全流程業(yè)務(wù)可監(jiān)控、可追溯。

在資金支付環(huán)節(jié)，做到資金付款申請由業(yè)務(wù)系統(tǒng)下推生成或者其付款審批都走線上審批流程，做到各環(huán)節(jié)事前有計劃，事后可追溯。企業(yè)要和重視生產(chǎn)設(shè)備升級改造一樣，重視軟件升級工作;只有如此，先進(jìn)的管理理念才能真正落地。當(dāng)前激烈的市場環(huán)境要求企業(yè)必須迅速獲取信息，及時決策部署，移動辦公是其中的必然選擇。傳統(tǒng)管理軟件大多以財務(wù)管理為中心，在移動辦公領(lǐng)域，設(shè)計上存在先天不足。但隨著云計算、大數(shù)據(jù)的廣泛應(yīng)用，國內(nèi)金蝶、用友公司抓住時機(jī)，不斷探索管理軟件的移動應(yīng)用問題。特別是金蝶公司，在管理軟件的移動領(lǐng)域步伐較快：對于新用戶，金蝶推出可以直接使用的具有移動基因的K3 CLOUD;對于老用戶，推出云之家產(chǎn)品來解決移動辦公問題，取得了較好的市場反饋。在實踐中，通過金蝶EAS管理軟件與云之家移動審批平臺協(xié)調(diào)應(yīng)用，徹底解決了業(yè)務(wù)審批與資金支付審批的統(tǒng)一難題，降低了內(nèi)控風(fēng)險。

（四）打通審批與支付環(huán)節(jié)，做到線上審批、支付，杜絕付款風(fēng)險

企業(yè)在審批以及支付環(huán)節(jié)要做到無縫銜接，防止產(chǎn)生內(nèi)控漏洞。一是堅持重要崗位必須由道德品質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)高的人員任職;二是堅持不相容職務(wù)分離、定期輪崗制度，防止好人變壞;三是堅持思想道德教育常抓不懈，加強日常監(jiān)督、檢查。除此之外，銀行為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，也在不斷更新、完善網(wǎng)銀審批功能。企業(yè)通過在網(wǎng)銀端設(shè)置資金錄入崗、支付崗等多級審批體制，做到資金錄入、支付功能分離，達(dá)到管控目的。通過網(wǎng)銀審批進(jìn)行的管控模式，缺陷是需要增加人工，并且審批流程相對封閉，未與企業(yè)管理軟件對接，以及審批時必須在PC端插、拔U盾，移動辦公效果差;在實踐中，較難落地應(yīng)用。常見的集團(tuán)資金管控模式是通過打通企業(yè)管理軟件與銀行系統(tǒng)的界限，俗稱“銀企直聯(lián)”，來進(jìn)行資金審批與支付的統(tǒng)一?！般y企直聯(lián)”管理模式在大中型企業(yè)中應(yīng)用較廣泛。通過“銀企直聯(lián)”的有效連接，把業(yè)務(wù)審批結(jié)果直接下推生成銀行付款單，彌補了審批與支付之間的原有控制缺陷，可有效杜絕未經(jīng)審批的付款行為發(fā)生，同時解放了出納人員手工操作網(wǎng)銀的工作量，大大減輕了財務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)。

（五）完善軟件功能，完成“銀企對接”，提高資金利用效率

企業(yè)根據(jù)自身情況，更新軟件應(yīng)用，適時進(jìn)行“銀企對接”。當(dāng)前時期，通過銀企直聯(lián)方式，解決資金沉淀的問題，不失為資金管理的最好方法之一。通過管理軟件與銀企平臺的打通整合，企業(yè)提升了管理銀行多賬戶的能力。同時通過集中清理現(xiàn)有銀行賬戶，把資金集中到開通銀企直聯(lián)業(yè)務(wù)的3～5家銀行中，為集團(tuán)實現(xiàn)資金自動歸集提供了堅實的物理基礎(chǔ)。集團(tuán)企業(yè)可以通過銀企平臺，對資金進(jìn)行靈活管理。在實踐中，企業(yè)可以根據(jù)實際情況，靈活選擇資金歸集方式，可隨時、隨地地進(jìn)行資金的上劃、下?lián)?、代付、計息等功能，減少資金沉淀，提高資金的利用效率。

四、結(jié)語

資金管理是作為企業(yè)管理的重心，能夠提升企業(yè)的“造血”能力，保持合理的運營資金，降低資金成本，是企業(yè)平安發(fā)展的基石，企業(yè)管理者必須重視資金的日常安全以及資金運行成本。集團(tuán)企業(yè)由于體量龐大，所需資金較大，需要建立統(tǒng)一的資金管理部門，進(jìn)行資金運營。企業(yè)資金管理者要根據(jù)企業(yè)自身特點，選擇適合自身的資金管理模式來加強資金管理。既不能固守傳統(tǒng)模式，不思進(jìn)取，也不可脫離實際，好高騖遠(yuǎn)，一蹴而就。要根據(jù)現(xiàn)有企業(yè)的組織架構(gòu)，學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)驗，依靠信息技術(shù)，因地制宜，逐步推進(jìn)，不失為當(dāng)前資金管理的較好辦法。

（作者單位為青島天祥食品集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 何向榮.集團(tuán)企業(yè)資金管理模式創(chuàng)新與路徑優(yōu)化——以山西交通控股集團(tuán)為例[J].會計之友，2019（15）：2-5.

[2] 韓彬.談網(wǎng)上銀行如何解決集團(tuán)企業(yè)資金集中管理中的問題[J].中國總會計師，2017（2）：114-115.

[3] 張譯丹.集團(tuán)企業(yè)資金集中管理存在的問題及對策分析[J].財稅研究，2018（24）：168-169.