丁春俠

摘 要 對于一個擬上市公司來說，加強(qiáng)全面預(yù)算管理、優(yōu)化企業(yè)資料、降低成本、提高企業(yè)效益對其長期穩(wěn)定發(fā)展和生存具有重要意義。本文基于MB集團(tuán)的發(fā)展?fàn)顩r，對企業(yè)的經(jīng)營情況進(jìn)行全面預(yù)算分析，并根據(jù)相應(yīng)的問題提出解決方案。除此之外，對企業(yè)的管理體系和制度進(jìn)行深入的探討并加以維系，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展做打算。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 MB集團(tuán) 體系構(gòu)建

在企業(yè)管理的過程中，一項(xiàng)有效的工具往往能在很大程度上促進(jìn)企業(yè)不斷進(jìn)步和發(fā)展，而全面預(yù)算作為一個有效科學(xué)的手段，在企業(yè)管理過程中有舉足輕重的地位，企業(yè)只有對掌握的資源進(jìn)行全面分析才能有合理的判斷，取得最佳收益。全面預(yù)算管理是企業(yè)整合各種資源的有效方法之一，這種整合并不是簡單相加，而是根據(jù)企業(yè)具體架構(gòu)，通過對企業(yè)的部門、崗位和工作內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，建立健全的考核機(jī)制，更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

一、背景描述

（一）MB集團(tuán)基本情況

MB集團(tuán)是開發(fā)、生產(chǎn)、售賣一體化的高端技術(shù)集團(tuán)。集團(tuán)下子公司、生產(chǎn)廠、貿(mào)易公司和研發(fā)公司共15個，共20多個部門，員工446人。目前集團(tuán)公司擁有農(nóng)藥登記證件990個，獲得國家授權(quán)有效發(fā)明專利288件。在以后的發(fā)展過程中，MB集團(tuán)將在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上做好產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)，努力將集團(tuán)開發(fā)成從研發(fā)到銷售一體化的企業(yè)，并致力于基層服務(wù)。同時，也會利用信息化和網(wǎng)絡(luò)化資源優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)。

（二）MB集團(tuán)選擇全面預(yù)算管理的主要原因

MB集團(tuán)以前的傳統(tǒng)管理及ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈模塊及總賬模塊已不能滿足集團(tuán)管理的需求。企業(yè)部門之間溝通度不高，導(dǎo)致一些業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)情況不明了，對企業(yè)發(fā)展造成阻礙。隨著國家對化工企業(yè)安全的重視及環(huán)保整治力度的逐步加大，化工企業(yè)都面臨著決定其生死存亡的嚴(yán)峻考驗(yàn)。在同樣的危機(jī)下，MB集團(tuán)如何躋身新時代化工行業(yè)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康高質(zhì)量發(fā)展，對管理者無疑是個挑戰(zhàn)。

在此情況下，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新經(jīng)營模式，將企業(yè)管理的責(zé)任分配給每個員工，動員全體，提高企業(yè)的凝聚力和核心競爭力，將以往只看結(jié)果的管理轉(zhuǎn)化到整個生產(chǎn)過程中，使企業(yè)資源分配合理化。自2016年后，MB集團(tuán)為了給未來上市做準(zhǔn)備，企業(yè)的管理更加精細(xì)，根據(jù)企業(yè)的資源進(jìn)行有效的成本控制，減少各種不必要的管理消耗，增加企業(yè)的收入。

二、存在的問題

（一）預(yù)算管理體系不健全

首先，在組織機(jī)構(gòu)方面，預(yù)算管理作為集團(tuán)財務(wù)發(fā)展的重要管理措施，有一定的權(quán)威性，然而MB集團(tuán)未建立專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)進(jìn)行預(yù)算監(jiān)督、解決矛盾，而是將相應(yīng)的業(yè)務(wù)分配給財務(wù)部門。全面預(yù)算管理涉及的部門和項(xiàng)目內(nèi)容較多，不同的項(xiàng)目負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)不同，但是在運(yùn)營過程中，編制機(jī)構(gòu)承擔(dān)了協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)和反饋機(jī)構(gòu)的工作，出現(xiàn)什么問題都通過財務(wù)部來協(xié)調(diào)解決。

其次，預(yù)算內(nèi)容及編制方法有待精進(jìn)。預(yù)算內(nèi)容有時考慮不夠，在實(shí)際編制時只看到實(shí)際發(fā)生的事項(xiàng)，對未來的預(yù)估不足，導(dǎo)致實(shí)際與目標(biāo)差異較大。

最后，業(yè)務(wù)部門沒有完整的歷史數(shù)據(jù)，財務(wù)部門在某種程度上可以提供大量的數(shù)據(jù)參考。

（二）原材料價格波動大，成本預(yù)算準(zhǔn)確性低

大環(huán)境作為影響化工企業(yè)發(fā)展的重要因素，與企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展息息相關(guān)，但不穩(wěn)定的原材料價格影響了化工行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。MB集團(tuán)在編制材料成本預(yù)算時，原材料沒有一個較為準(zhǔn)確的采購價格支撐，采購人員只能依據(jù)近期的市場行情給出一個即時價格，因此編制出的產(chǎn)品材料成本只能保證在一段期間內(nèi)的準(zhǔn)確性。

（三）預(yù)算缺乏有效考核機(jī)制

企業(yè)在運(yùn)營過程中預(yù)算考核不精確或者不真實(shí)，都會嚴(yán)重影響企業(yè)目標(biāo)計劃的執(zhí)行。MB集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行管理更多是為了保證成本費(fèi)用金額不超支，較少確保業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)與編報預(yù)算的初衷一致。預(yù)算考核以具體的財務(wù)數(shù)據(jù)為主，主要著手點(diǎn)為某些責(zé)任部門，沒有全方位地注意每個人的具體情況。除此之外，沒有一套完善的考核機(jī)制用于監(jiān)管制度的落實(shí)，使得考核成為一種形式，起不到應(yīng)有的作用。

三、優(yōu)化對策

（一）建立完善全面的預(yù)算管理體系

1.建立全面預(yù)算組織架構(gòu)。機(jī)構(gòu)組織是全面預(yù)算推進(jìn)和政策執(zhí)行的重要因素，是取得項(xiàng)目進(jìn)步的基礎(chǔ)，因此組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)是進(jìn)行全面預(yù)算的前提條件。就MB集團(tuán)目前的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置情況來看，主要分為董事會、預(yù)算管理委員會、預(yù)算工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。董事會是決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的預(yù)算、決算方案。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)全面預(yù)算，同時負(fù)責(zé)董事會，進(jìn)行預(yù)算審評、執(zhí)行情況監(jiān)管并協(xié)調(diào)其中的問題。預(yù)算機(jī)構(gòu)全面負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審核、調(diào)整、分析、考評等工作，使企業(yè)內(nèi)部各個相關(guān)部門、各級機(jī)構(gòu)嚴(yán)格按制度履行職責(zé)，保證預(yù)算過程順利進(jìn)行。

2.完善全面預(yù)算內(nèi)容。MB集團(tuán)通過財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行全面預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算主要包括銷售、費(fèi)用、生產(chǎn)、采購、人力資源等預(yù)算。通常是由集團(tuán)總部下達(dá)預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略方向構(gòu)建預(yù)算管理體系，通過對未來市場的預(yù)測和上市需求確定未來銷售規(guī)模和產(chǎn)品方向，通過預(yù)測銷售量來申請未來原材料的采購。

采購部依據(jù)銷售部門的采購計劃，扣除庫存量后計算采購需求量，并按預(yù)測的市場價格進(jìn)行采購預(yù)算。生產(chǎn)部門、管理部門、銷售部門、人力資源部門按照戰(zhàn)略目標(biāo)，參考?xì)v年費(fèi)用，結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)情況分析人工費(fèi)用、制造費(fèi)用及各項(xiàng)期間費(fèi)用。財務(wù)部依據(jù)研發(fā)部門提供的產(chǎn)品配方計算出產(chǎn)品的材料成本，通過產(chǎn)品權(quán)重比例分?jǐn)偝杀举M(fèi)用。通過各部門全員的參與形成初步的預(yù)算框架，通過反復(fù)修訂完善相關(guān)數(shù)據(jù)，達(dá)成預(yù)算收入、成本、費(fèi)用等編制目標(biāo)。

資金預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的重要組成部分，還包括相應(yīng)的報表等。財務(wù)部會依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過收入成本等相關(guān)指標(biāo)測算企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，考慮集團(tuán)未來的資本支出項(xiàng)目，預(yù)測資金需求，通過業(yè)財深入融合達(dá)成利潤目標(biāo)。

3.建立內(nèi)部預(yù)算管理信息化平臺。隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，MB集團(tuán)將充分使用信息系統(tǒng)收集和整理數(shù)據(jù)，這為預(yù)算管理的完善、發(fā)展和應(yīng)用創(chuàng)造了條件。有效的預(yù)算監(jiān)管平臺是各個相關(guān)單位和部門了解企業(yè)基本情況的有效手段，只有這樣才能加強(qiáng)部門之間的聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)信息共享;才能及時了解企業(yè)目標(biāo)利潤的達(dá)成情況，實(shí)現(xiàn)資源合理調(diào)配。預(yù)算管理信息化不僅能夠確保預(yù)算管理的順利高效實(shí)施，還能夠?yàn)槲磥淼木?xì)化管理積累數(shù)據(jù)、提供工具。

（二）強(qiáng)化市場分析，爭取穩(wěn)定的供應(yīng)商

不穩(wěn)定的市場藥品價格，需要采購人員根據(jù)相應(yīng)的動態(tài)變化保持敏銳的感知能力，憑借多年的采購經(jīng)驗(yàn)，快速捕捉第一手信息，為企業(yè)爭取最低的采購價格。同時，長期穩(wěn)定的大規(guī)模合作供應(yīng)商不僅可以提供穩(wěn)定的貨物，更可以從某種程度上提供一個優(yōu)惠的價格。根據(jù)數(shù)據(jù)連續(xù)性，可以從中得出比較合理的平均價格。

（三）完善預(yù)算執(zhí)行、分析和考核管理

MB集團(tuán)逐步采用綠色生產(chǎn)技術(shù)，引用智能化生產(chǎn)裝置，完備綠色制造條件，在生產(chǎn)和管理上都初步達(dá)到了現(xiàn)代化的管理水平。在未來的預(yù)算管理中以戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展情況建立一套適合本企業(yè)預(yù)算管理的考核體系，合理分配企業(yè)的收入、成本費(fèi)用目標(biāo)和人財物資源，理清各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)，并對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在考核評價時，考核指標(biāo)主要由定量指標(biāo)構(gòu)成，輔以定性評價，明確公司內(nèi)部各級責(zé)任部門和員工的相關(guān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，最終由預(yù)算管理委員會審定全面預(yù)算考核結(jié)果，使全員較好地執(zhí)行“無預(yù)算不支出，有預(yù)算不超支”。

四、結(jié)語

從集團(tuán)的長遠(yuǎn)利益來考慮，全面預(yù)算管理是企業(yè)必不可少的發(fā)展成分。MB集團(tuán)在IPO上市背景下，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，科學(xué)認(rèn)識全面預(yù)算管理，盡快成立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。通過預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核等方法，有效整合企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)資源，提升管理水平，減少經(jīng)營活動中的風(fēng)險，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（作者單位為陜西美邦農(nóng)資貿(mào)易有限公司）

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