姜 波 （天津商務職業(yè)學院，天津 300221）

JIANG Bo (Tianjin Vocational Institute of Commerce, Tianjin 300221, China)

0 引 言

在當前市場競爭激烈、社會分工越來越專業(yè)化的全球化環(huán)境下，企業(yè)在日常生產(chǎn)和運營中，會集中自己的優(yōu)勢資源，將自己有限的人力、物力和財力集中在最擅長的核心業(yè)務上，而將非核心業(yè)務從自制轉(zhuǎn)為從其他公司來進行采購。在這種采購擴大化的背景下，如何選擇和評估供應商，如何建立供應商選擇和評估的合理化流程，就成為采購和供應商管理工作中的一項重要內(nèi)容。本文在建立供應商選擇與評估流程基礎(chǔ)上，對建立供應商評價組織與標準、供應商識別與篩選、供應商選擇與評價、供應商評估與激勵的方法進行分析與探討，旨在為企業(yè)探索有效的供應商管理模式提供有價值的借鑒。

1 供應商選擇與評估流程

由于企業(yè)不可能自制自己運營所需要的所有資源，每個企業(yè)不可避免要面臨在采購時進行供應商選擇。尤其對于關(guān)鍵采購資源，企業(yè)通過建立供應商評價組織和標準、如何在眾多供應商中進行有效的識別和篩選、如何對初選供應商進行選擇與評價以期找到符合企業(yè)要求的供應商、如何對合格供應商的表現(xiàn)進行評估與激勵，已經(jīng)成為眾多企業(yè)進行采購管理和供應商管理的重要內(nèi)容[1-2]。

基于企業(yè)采購與供應商管理的實踐，本文建立供應商選擇與評估的一般流程模型如圖 1 所示[3-5]。

圖1 供應商選擇與評估流程圖

2 基于流程的供應商選擇與評估方法

基于流程進行供應商選擇與評估[6-7]，共包括4 個步驟：第1 步，建立企業(yè)內(nèi)部供應商選擇與評估組織與評價標準；第2 步，對現(xiàn)有供應商進行初步的識別與篩選，找到可能成為采購伙伴的供應商；第3 步，對初選的供應商，采用合適的方法進行選擇和評價，找到符合企業(yè)標準的合格供應商；第4 步，對供應商實施的供應行為進行評估和分級并進行激勵，維持供應商伙伴關(guān)系。

2.1 建立評價組織與評價標準

（1） 建立供應商評價小組。進行供應商評價不是采購一個部門的事情，需要建立跨組織功能的團隊。評價小組一般由采購、質(zhì)量、財務、工程技術(shù)等部門人員組成。在具體開展評價工作時，可以根據(jù)評價的產(chǎn)品和項目選配相關(guān)人員。

（2） 建立評價標準。供應商評價標準的績效公式為：績效=能力×積極性。能力指標是評價供應商供應產(chǎn)品的能力和服務的能力；積極性指標是評價供應商對企業(yè)的興趣和重要度[8-9]。

構(gòu)成供應商能力評選標準的傳統(tǒng)核心要素有4 個：質(zhì)量（Quality）、交付（Delivery）、成本（Cost）、技術(shù)（Technology）[10]。隨著評價標準的完善和對供應商服務能力要求的提高，更多企業(yè)提出了供應商能力評價的TQRDCEB+S 模型，即技術(shù)（Tech－nology）、質(zhì)量（Quality）、響應（Responsiveness）、交貨（Delivery）、成本（Cost）、環(huán)境（Environment）、業(yè)務（Business） 和服務 （Service）[11-12]。

供應商積極性評價指標有2 個：交易的價值和吸引力水平。交易價值指標用企業(yè)的采購量占供應商銷售額的比重來考量[13-14]，即：交易價值=企業(yè)采購項目支出/供應商營業(yè)額，根據(jù)計算比例將交易價值分為4 級，如表1 所示。吸引力水平評價指標主要包括其他可能引起供應商對與企業(yè)合作感興趣的程度，包括戰(zhàn)略的一致性、交易的靈活性、文化的親和力、付款的及時性、私人關(guān)系與信任程度、企業(yè)發(fā)展?jié)摿?、與企業(yè)合作對于供應商信譽的影響等[15]。

供應商積極性評價采用供應商感知模型，如圖2 所示。橫軸為業(yè)務價值，分為高、中、低、可忽略4 個等級，縱軸為吸引力水平，同樣分為高、中、低、可忽略4 個等級，將供應商感知分成4 個象限，分別反映出該供應商對企業(yè)可能持有的態(tài)度為維持、盤剝、發(fā)展和核心[13-14]。

表1 基于供應商感知的業(yè)務價值分級表

圖2 供應商感知模型圖

如果企業(yè)的采購額低并且沒有其他可以吸引供應商興趣的優(yōu)勢，供應商就可能把企業(yè)業(yè)務視為維持的關(guān)系，把企業(yè)排在其優(yōu)先級別名單的最后[16-18]；如果企業(yè)的采購額雖然高，但是由于其他原因，比如供應商要退出該業(yè)務市場或者企業(yè)與供應商的戰(zhàn)略缺乏一致性，企業(yè)同樣對供應商缺乏吸引力，供應商雖然愿意與企業(yè)保持業(yè)務關(guān)系，但可能會嘗試通過提高價格從該業(yè)務中盤剝報價以獲得更多利潤；如果企業(yè)業(yè)務量雖然低，但此業(yè)務對供應商未來發(fā)展卻很有吸引力，供應商可能愿意投入時間和精力與企業(yè)發(fā)展合作關(guān)系；如果企業(yè)采購額高并且對供應商有吸引力，供應商很可能把企業(yè)業(yè)務作為其核心業(yè)務的一部分，與企業(yè)長期密切合作[16-17]。

2.2 識別與篩選供應商

如何識別出可能滿足企業(yè)條件的供應商并進行有效篩選，是評價供應商的前提。

（1） 識別供應商。識別供應商有3 種方法，第1 種是等待與觀望。如果企業(yè)是信譽良好的客戶，可能經(jīng)常會收到來自供應商通過電話、郵件或者登門拜訪等方式的自我營銷；第2 種是誘惑與觀望。企業(yè)在業(yè)內(nèi)推廣知名度和信譽，通過企業(yè)門戶網(wǎng)站、專業(yè)雜志、參加展覽會等方式發(fā)布需求信息，吸引供應商聯(lián)系企業(yè)推銷自己，并對做出反應的供應商進行鑒別；第3 種是尋找與發(fā)現(xiàn)。企業(yè)從自身需要出發(fā)，尋找并聯(lián)系潛在的、有價值的供應商[13-14]。

（2） 篩選供應商。篩選是根據(jù)篩選的標準對識別出的供應商進行初步的篩查，確定出可以進行下一步評價的供應商名單。篩選少數(shù)還是多數(shù)供應商的決策取決于有多少時間可以利用、希望供應商之間達到何種程度的競爭、評價供應商的支出成本3個方面的平衡。企業(yè)采購項目支出越少、風險程度越低，希望選擇的供應商數(shù)量越少，反之則數(shù)量越多。

2.3 選擇和評價供應商

（1） 評價供應商報價。根據(jù)建立的供應商評價標準，對供應商進行包括能力和積極的性評價，供應商綜合評價模型見圖3 所示[19-20]。通過對供應商報價的評價，企業(yè)期望找到既能滿足供應能力和服務要求、積極性又高的理想供應商；但一些情況下可能需要在能力和積極性之間進行平衡。

供應商評價方法一般采用4 種：對于技術(shù)要求相對簡單，采購支出不是很高的采購項目，為減少采購管理精力，采用最低價格法；對于來自技術(shù)、質(zhì)量、交期、服務等風險不是很高，但采購成本支出高并且在采購行為完成后有較高的后續(xù)運營成本發(fā)生，則需要對所有權(quán)總成本量化后再進行成本比較，采用最低所有權(quán)總成本法；對于成本不是最重要評價因素，而來自技術(shù)、質(zhì)量、交期、服務等風險卻可能成為采購成敗關(guān)鍵的項目來說，則需要對包括成本在內(nèi)的多項評價要素根據(jù)重要度賦予權(quán)重比例，采用加權(quán)評分法；對于采購支出大并且質(zhì)量、技術(shù)、交期、服務等因素與成本（所有權(quán)總成本） 評價同樣重要的采購項目，采用價值評估法，先評價供應商報價的所有非成本因素，再對成本因素進行評價，以期望找到理想的供應商[21]。以上4 種評價供應商報價方法的特點和適用條件如表2 所示。

（2） 建立合格供應商名錄。供應商評價小組按照制定的評價標準，對篩選出的供應商經(jīng)過考察和評價后，與符合企業(yè)標準滿足采購要求的供應商簽定長期或者短期合同，并將該供應商作為企業(yè)業(yè)務合作伙伴，加入合格供應商名錄中。

圖3 供應商評價模型圖

2.4 評估和激勵供應商

表2 4 種評價供應商報價方法概覽表

（1） 評估供應商績效。企業(yè)供應商評估小組建立供應商評估關(guān)鍵績效指標KPI（Key Performance Indicator，KPI）[22-23]。對于合格名錄中的供應商，企業(yè)在日常運營中會持續(xù)或者間續(xù)與其進行采購業(yè)務，通過對供應商每次采購的數(shù)據(jù)跟蹤和統(tǒng)計，對供應商的日常采購績效進行定期評估，一般每年2～4 次（根據(jù)企業(yè)需要，半年評估1 次或者每季度評估1 次）。企業(yè)將評估結(jié)果作為和供應商溝通的雙向反饋，將評估結(jié)果告知供應商，使供應商通過獲知自己的不足而受益，但溝通不能涉及供應商競爭對手的信息。

（2） 激勵供應商并建立伙伴關(guān)系。根據(jù)評估結(jié)果，可以將供應商分為優(yōu)秀供應商、良好供應商、合格供應商、警告狀態(tài)供應商、開除狀態(tài)供應商等不同級別[24]，并針對不同評估等級的供應商建立不同的管理和激勵機制，進一步采取有效措施激勵供應商的能力并提高其積極性。例如，在能力方面給予供應商提供技術(shù)、IT 系統(tǒng)的專家支持；在提高積極性方面給予供應商更多采購訂單、縮短付款流程等。

3 結(jié)束語

作者在本文研究中結(jié)合自身曾經(jīng)多年從事采購管理工作的經(jīng)驗，并對多家企業(yè)的采購實踐進行了調(diào)研和總結(jié)分析[21]。本文主要針對基于流程的供應商選擇與評估方法進行了分析與探討，本文建立的供應商選擇與評估的一般流程在實際采購工作中具有較普遍的適用性，但對于不同性質(zhì)的企業(yè)也具有一定的局限性，企業(yè)在采購管理和供應商管理中可以參考借鑒運用。