肖達(dá)焰莎

[摘? ? 要] 績效考核作為企業(yè)人力資源管理的核心，是決定企業(yè)健康發(fā)展的一個(gè)重要因素，是企業(yè)管理提升績效的關(guān)鍵所在。文章以C企業(yè)為例，通過對C企業(yè)實(shí)體化轉(zhuǎn)型過程中的績效考核現(xiàn)狀進(jìn)行分析，采用電話調(diào)查、現(xiàn)場訪問、個(gè)別訪談等方式，找出了其考核體系中存在的問題，針對性地提出了優(yōu)化建議，以期完善國有企業(yè)績效考核體系，提高國有企業(yè)的核心人才競爭力。

[關(guān)鍵詞] 國有企業(yè);績效考核;體系;優(yōu)化

1? ? ? 優(yōu)化績效考核體系的重要意義

績效考核的結(jié)果和程序公平對于績效考核產(chǎn)生正、負(fù)兩方面的影響。計(jì)劃準(zhǔn)備、溝通輔導(dǎo)、績效考核與績效反饋能夠?yàn)樘岣呖冃Э己藢?shí)踐公平提出具有針對性的建議。企業(yè)的良好運(yùn)行離不開績效考核體系的不斷優(yōu)化。一個(gè)科學(xué)、合理人性化的績效考核體系不僅能提高辦公效率，也能更好地提高員工積極性。完善的績效考核體系能夠?qū)⑵髽I(yè)中“人的價(jià)值”發(fā)揮到最大化。

國有企業(yè)集團(tuán)C（以下簡稱“C企業(yè)”）是一家以城市基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目建設(shè)、運(yùn)營、投融資和房地產(chǎn)開發(fā)等為主要業(yè)務(wù)的大型國有企業(yè)集團(tuán)。其房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)是在全國超級大盤J盤爛尾，2016年由C企業(yè)接盤后新增加的業(yè)務(wù)。改革中的C企業(yè)不斷拓寬業(yè)務(wù)，截至2019年12月，C企業(yè)共有托管公司、子公司及參股公司34家，其中國有資產(chǎn)管理委員會(huì)授權(quán)委托C企業(yè)經(jīng)營管理的托管公司有6家，旗下子公司、參股公司28家，業(yè)務(wù)涉及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、房地產(chǎn)開發(fā)、旅游、教育、醫(yī)療等7個(gè)板塊。因此，探索優(yōu)化改革中的C企業(yè)績效考核體系，能為企業(yè)整體的人力資源管理提供決定性的評估資料，從而達(dá)到改善組織的反饋職能，激發(fā)員工士氣，增強(qiáng)企業(yè)核心人才競爭力的效果。

C企業(yè)發(fā)展至今，產(chǎn)業(yè)規(guī)模逐年壯大，已逐步實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的實(shí)體化運(yùn)作。筆者認(rèn)為，C企業(yè)建立了以績效評價(jià)為基礎(chǔ)的彈性考核分配機(jī)制，以員工的績效作為薪酬評價(jià)的依據(jù)，一定程度上激發(fā)了員工的工作活力，在現(xiàn)行組織架構(gòu)穩(wěn)定、公司支付能力有良好保障的情況下，科學(xué)合理的績效激勵(lì)措施和與之相匹配的績效薪酬是保證C企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要支撐。筆者通過參照與C企業(yè)行業(yè)、規(guī)模相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)的績效管理制度執(zhí)行情況，采取電話調(diào)查、現(xiàn)場訪問、個(gè)別訪談等方式，對C企業(yè)人力資源的市場競爭、公司戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)做了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)接受調(diào)查的絕大部分員工對公司的發(fā)展和未來的前景充滿期待，也能客觀、公正評價(jià)本企業(yè)和部門存在的問題。調(diào)查中，績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、實(shí)施過程、考核反饋利用、考核方式是C企業(yè)員工反映最為集中的問題。

2? ? ? 分析C企業(yè)績效考核中存在的問題

2.1? ?績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)有待完善

一是C企業(yè)員工的崗位價(jià)值、個(gè)人能力、敬業(yè)度和對企業(yè)的貢獻(xiàn)缺乏詳細(xì)明確的衡量指標(biāo)，不同考核者的考核標(biāo)準(zhǔn)不一導(dǎo)致考核結(jié)果有一定差異;二是考核指標(biāo)大部分偏單一化，沒有體現(xiàn)部門之間的差異性，部分崗位沒有與其工作職責(zé)有效聯(lián)系起來，考核標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)各崗位的實(shí)際情況脫節(jié);三是大部分考核指標(biāo)沒有真正涉及各部門的核心職能，各項(xiàng)考核指標(biāo)之間存在很多共性，回避了部分崗位特有的評價(jià)指標(biāo)，如每個(gè)部門的考核仍然將遲到、早退、違反紀(jì)律作為考核員工績效的主要因素，對崗位價(jià)值等要素考慮較少，考核極差較小、疊幅較少;四是常規(guī)任務(wù)與指定任務(wù)，目標(biāo)任務(wù)與指定任務(wù)對應(yīng)的績效考核指標(biāo)邊界較為模糊，而常規(guī)任務(wù)、目標(biāo)任務(wù)所占權(quán)數(shù)對考核結(jié)果影響較大，極易產(chǎn)生權(quán)力尋租的空間。

2.2? ?績效考核實(shí)施過程有待完善

考核者對企業(yè)所設(shè)置的崗位要求及現(xiàn)階段的工作目標(biāo)缺乏正確的認(rèn)識，工作目標(biāo)不明確，使得企業(yè)員工在實(shí)際開展工作過程中缺乏方向，考核者在實(shí)際考核過程中也遭遇瓶頸。一方面C企業(yè)雖然對考核者進(jìn)行過統(tǒng)一的培訓(xùn)，但考核之前未事先就當(dāng)期特殊變量考核指標(biāo)統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致不同的考核者因?yàn)槔斫獠煌?，造成不同的考核者考核結(jié)果差別較大、有失公平;另一方面，月度考核流于形式，C企業(yè)各員工的月度考核結(jié)果基本上沒有差異，且沒有按照企業(yè)規(guī)定對月度考核結(jié)果進(jìn)行公示，導(dǎo)致C企業(yè)績效指標(biāo)設(shè)計(jì)長期不合理，考核結(jié)果未能真正服務(wù)于企業(yè);此外，對于帶有銷售性質(zhì)的工作崗位考核，未利用360度考核法分析客戶等企業(yè)外部因素對C企業(yè)員工工作的滿意情況，使得被考核者有可能只顧眼前利益，而未站在企業(yè)的角度，以維系長期的客戶伙伴為宗旨給予一致的服務(wù)。

2.3? ?績效考核反饋采用有待完善

一是考核者的“好好先生”心態(tài)。由于擔(dān)心下屬的既得利益受損而出現(xiàn)“你好我好大家好”的現(xiàn)象，且某些高管不一定能完全掌握所有員工的實(shí)際表現(xiàn)情況，易受 “暈輪效應(yīng)”、“近期效應(yīng)”等干擾阻礙被考核者整個(gè)考核期的公正評價(jià);二是考核結(jié)果匯總僅僅依靠簡單的數(shù)學(xué)運(yùn)算，沒有進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。對于業(yè)績考核結(jié)果較差和超額完成考核指標(biāo)的案例沒有進(jìn)行原因分析、總結(jié)與反饋，沒有就考核結(jié)果對績效考核進(jìn)行再次優(yōu)化;三是在C企業(yè)的績效考核實(shí)施過程中，考核者與被考核者較少就歷次考核結(jié)果進(jìn)行溝通總結(jié)和采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，導(dǎo)致考核者認(rèn)為是員工業(yè)績不突出沒有長進(jìn)，而員工則認(rèn)為是上級工作指示不清晰，進(jìn)而造成上下級在績效考核實(shí)施過程存在一定分歧。

2.4? ?績效考核方式有待完善

C企業(yè)于去年年底引進(jìn)了明源系統(tǒng)以期達(dá)到對C企業(yè)集團(tuán)及其子公司、托管公司進(jìn)行ERP的運(yùn)用及管理。該系統(tǒng)將房地產(chǎn)的認(rèn)購、簽約、按揭、尾款、抵押、入住的過程都固化成流程便于管理，廣泛運(yùn)用于大型的房地產(chǎn)企業(yè)。但C企業(yè)的托管公司及子公司都是非房產(chǎn)企業(yè)，涉及旅游、教育、醫(yī)療等多個(gè)行業(yè)，以房企的管理模式管理其他行業(yè)但未建立與之相匹配的諸如游客參觀頻次、學(xué)校有效招生數(shù)量、接收的患者數(shù)量與就醫(yī)后評價(jià)等考核指標(biāo)，使得該系統(tǒng)存在對于非房地產(chǎn)企業(yè)適應(yīng)性不足的缺點(diǎn)。且子公司和托管公司的高管大多是C企業(yè)高管兼任，使得人事部門難以找到合適的評價(jià)指標(biāo)分別評價(jià)兼職高管的每一項(xiàng)工作并保證評價(jià)指標(biāo)的可比性。再加上明源系統(tǒng)需要PC端使用，對于大部分員工、特別是工作靈活性要求較強(qiáng)的工程技術(shù)型員工的過程績效考核的管理仍然是通過企業(yè)微信進(jìn)行匯報(bào)交流，而企業(yè)微信對員工工作流程績效管理的監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析和計(jì)算能力較弱。

3? ? ? 優(yōu)化企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建議

根據(jù)C企業(yè)的行業(yè)、崗位特點(diǎn)，從滿足不同崗位員工的實(shí)際需求出發(fā)，促進(jìn)企業(yè)與員工和諧健康發(fā)展，C企業(yè)績效考核體系優(yōu)化可以采取以下方式。

3.1? ?明晰考核指標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展

C企業(yè)集團(tuán)、子公司、托管公司的總體管理目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部各部門的崗位目標(biāo)和C企業(yè)集團(tuán)、子公司、托管公司的績效考核指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，考核的結(jié)果才能更好地服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)化全面發(fā)展。首先，企業(yè)高管協(xié)同人事部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)，指導(dǎo)各部門成員一起確定和調(diào)整各部門的業(yè)績考核指標(biāo);其次，各部門主管依據(jù)各員工的工作內(nèi)容將業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行層層分解和量化，部門主管應(yīng)根據(jù)之前簽訂的工作任務(wù)指標(biāo)對下屬進(jìn)行評定和評價(jià)，對照工作任務(wù)指標(biāo)完成情況及員工現(xiàn)實(shí)工作表現(xiàn)情況，對員工進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和幫助;再次，企業(yè)選擇不同的時(shí)間進(jìn)行考核，避免出現(xiàn)組織整體和人力績效考核不平衡的情況，提高企業(yè)整體績效考核的水平。

3.2? ?完善績效考核體系和流程，有效激發(fā)企業(yè)員工潛能

績效考核相關(guān)信息透明、高效的流轉(zhuǎn)，有助于企業(yè)提升整體運(yùn)行效率。首先，針對某些業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高、業(yè)務(wù)開展比較密切的部門，構(gòu)建整體的實(shí)施業(yè)務(wù)流程和跨部門、崗位的業(yè)務(wù)流程，打破因崗位、部門的差異而形成的考核界線，如建立與聯(lián)動(dòng)部門整體業(yè)務(wù)流程相關(guān)聯(lián)的整體績效考核指標(biāo)、圍繞業(yè)務(wù)流程的價(jià)值評估體系和業(yè)務(wù)流程培訓(xùn)課程等;其次，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)不同員工的崗位工作特點(diǎn)，特別是涉及跨部門、工種的工作內(nèi)容設(shè)計(jì)不同的考核標(biāo)準(zhǔn)多維度的進(jìn)行績效考核評價(jià)與打分;再次，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的考核對象選擇不同的考核組織實(shí)施考核。

3.3? ?建立人才繼任計(jì)劃、完善晉升退出機(jī)制

一是營造出“能進(jìn)能退”的用人氛圍，以考核員工能力表現(xiàn)為導(dǎo)向，對擬晉升考察期員工的履職情況進(jìn)行復(fù)核，根據(jù)復(fù)核結(jié)果決定其是否正式任命或繼續(xù)培養(yǎng)，確保用人流程的公平公正公開;二是可以根據(jù)對人員信息數(shù)據(jù)的分析與預(yù)測，推動(dòng)不同崗位、職位間的橫向輪換，鼓勵(lì)跨部門流動(dòng)，做好關(guān)鍵崗位員工中長期的人員繼任計(jì)劃，保證關(guān)鍵崗位員工的接任;三是績效考核結(jié)果應(yīng)做到公平公正公開，企業(yè)應(yīng)在企業(yè)財(cái)力允許的情況下根據(jù)同業(yè)同類崗位、市場動(dòng)態(tài)相應(yīng)調(diào)整員工薪酬，以員工崗位業(yè)績和勝任能力為基礎(chǔ)，將員工的薪酬水平與個(gè)人業(yè)績聯(lián)系起來，讓員工意識到自身的工資差距的根本原因，從而提高激勵(lì)的有效性。

3.4? ?探索集團(tuán)化管理新思路，摸索適應(yīng)市場發(fā)展新方向

首先，C企業(yè)人事部門應(yīng)完善集團(tuán)與子公司、托管公司之間的人員管理架構(gòu)、職權(quán)范圍、職責(zé)內(nèi)容，明確集團(tuán)人事部門的主要職責(zé)是評估外部環(huán)境的影響，制定與集團(tuán)發(fā)展相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃和變革設(shè)計(jì);其次，應(yīng)關(guān)注集團(tuán)內(nèi)部的績效考核、薪酬管理以及員工的選拔和調(diào)整，為子公司、托管公司提供人事咨詢服務(wù)和定向?qū)I(yè)指導(dǎo)，監(jiān)督確保子公司、托管公司績效考核質(zhì)量和政策貫徹的執(zhí)行情況;再次，協(xié)助做好子公司、托管公司人力資源管理隊(duì)伍的建設(shè)，對明源系統(tǒng)的管理使用情況進(jìn)行定期和不定期的審核審查，根據(jù)不同子公司、托管公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)提出針對明源系統(tǒng)的使用與企業(yè)實(shí)際發(fā)展相一致的建議，反饋到集團(tuán)人事部門和明源系統(tǒng)的軟件開發(fā)方，共同對明源系統(tǒng)的管理和使用功能進(jìn)行完善。

4? ? ? 結(jié)? ? 語

此次訪談的結(jié)果讓C企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)意識到，C企業(yè)在不斷探索地產(chǎn)+金融+大數(shù)據(jù)+健康+旅游等多元化發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中，方方面面都離不開績效考核體系的建設(shè)與優(yōu)化。在不斷完善績效考核制度體系的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部組織績效的不斷提升，有效提升企業(yè)人力資源管理質(zhì)量和水平，促進(jìn)C企業(yè)良性改革與發(fā)展，激發(fā)企業(yè)活力，提升市場競爭力。

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