趙穎

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及數(shù)字化生存為企業(yè)帶來了很多的商業(yè)模式創(chuàng)新，也由此誕生了很多新型的企業(yè)成長模式，價值創(chuàng)造和價值獲取方式已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化，商業(yè)的核心范式也隨之發(fā)生了改變。正如管理大師彼得·德魯克所言，動蕩時代最大的危險(xiǎn)不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事 。正是因?yàn)閼?zhàn)略底層邏輯已經(jīng)改變，作為支撐戰(zhàn)略的組織系統(tǒng)必須及時調(diào)整，以確保戰(zhàn)略能夠高效率地實(shí)施。

組織管理的新挑戰(zhàn)

A企業(yè)是一家房地產(chǎn)企業(yè)，成立于上世紀(jì)90年代。眾所周知，中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過黃金期的高速發(fā)展，已從擴(kuò)張式高增長進(jìn)入高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展階段，進(jìn)入新的競爭格局，未來房地產(chǎn)行業(yè)將呈現(xiàn)強(qiáng)者更強(qiáng)、集中度不斷提高的局面，大型房地產(chǎn)企業(yè)會在激烈的競爭中變得更加強(qiáng)大，而中小型房地產(chǎn)企業(yè)則要在保住現(xiàn)有規(guī)模的同時，謹(jǐn)防被“大魚”吃掉。A企業(yè)歷經(jīng)二十多年的發(fā)展，已成為一家房地產(chǎn)開發(fā)、酒店、商業(yè)體、裝飾城等多業(yè)務(wù)并行的綜合商業(yè)體。原有的“老板一支筆”式的粗放管理方式已無法匹配企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展要求，企業(yè)需要向管理要效益，管理機(jī)制的變革需求日益提升。

在對A企業(yè)實(shí)際調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，中層管理者談得最多的就是“大家把權(quán)利中心向老板集中……很多職責(zé)沒有具體的職責(zé)劃分，各個部門、各個崗位往往不知道公司下一步要做什么”?？梢钥闯觯谛袠I(yè)轉(zhuǎn)型的大背景下，在企業(yè)快速發(fā)展的要求下，A企業(yè)現(xiàn)階段在組織能力方面出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)為老板集權(quán)、責(zé)權(quán)不清、流程執(zhí)行不嚴(yán)。要想實(shí)現(xiàn)管理模式的突破，形成規(guī)范化管理體系，提升組織效能，A企業(yè)需要建立有效的組織管控模式和明晰的責(zé)權(quán)體系，并且在此基礎(chǔ)上梳理出流程管理體系，實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，最后搭建出相應(yīng)的薪酬管理和績效管理支持體系。

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為組織賦能

如何建立有效的組織管控方式？學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)或許是個不錯的選擇。但近年來，市場上各類房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)每隔幾年就會進(jìn)行管控模式的調(diào)整，有將原“總部—區(qū)域—城市”三級組織管控模式變?yōu)椤翱偛俊鞘小眱杉壍?；也有將“集團(tuán)—城市公司”模式全面改為“集團(tuán)—區(qū)域小集團(tuán)—城市公司”三級管控體系的。在此基礎(chǔ)上，各房地產(chǎn)集團(tuán)型企業(yè)對于組織架構(gòu)的調(diào)整更是頻繁?？梢钥闯觯黄髽I(yè)對組織管控模式的選擇不是一成不變的；同一發(fā)展階段，不同企業(yè)的組織管控模式也不盡相同。對于A企業(yè)來說，現(xiàn)階段屬于老板進(jìn)行全面管理把控，并沒有充分借助組織的力量對企業(yè)進(jìn)行管理，市場上的標(biāo)桿企業(yè)又各有各的特色，在自身文化土壤與對標(biāo)企業(yè)不一致的情況下，盲目學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)很容易落得個畫虎不成反類犬。

因此，企業(yè)變革還是要基于自身的實(shí)際情況進(jìn)行分析。對A企業(yè)的實(shí)際問題初步了解后，先分析明確A企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略布局，之后再根據(jù)不同的業(yè)務(wù)類型確定各業(yè)務(wù)核心管控點(diǎn)，最后建立與之對應(yīng)的責(zé)權(quán)分工體系。

●明確企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略布局

由于A企業(yè)是涉及多個業(yè)務(wù)板塊的集團(tuán)型企業(yè)，所以首先應(yīng)該確認(rèn)集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)板塊的定位。通過對各個業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)內(nèi)的戰(zhàn)略布局、利潤貢獻(xiàn)等方面進(jìn)行分析，可以將企業(yè)業(yè)務(wù)分為主營業(yè)務(wù)、輔助型業(yè)務(wù)和機(jī)會型業(yè)務(wù)三大類。

●確定各業(yè)務(wù)核心管控點(diǎn)

明晰了各業(yè)務(wù)板塊的定位后，可以看出A企業(yè)的主營核心業(yè)務(wù)是住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)板塊，這兩大塊也是集團(tuán)管控的重點(diǎn)。正常情況下，即便是主營業(yè)務(wù)，也不能事無巨細(xì)全由老板一人說了算，需要適當(dāng)?shù)胤艡?quán)。但考察發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)當(dāng)前的管理者管理能力欠缺，無法順利承接一些管理權(quán)限，這就意味著某些決策權(quán)還是要由老板掌控，所以單純地通過權(quán)利下放并不能解決A企業(yè)權(quán)力集中的問題。

但問題并非無解。房地產(chǎn)開發(fā)是一個比較成熟的行業(yè)，有其自身完善的價值鏈，A企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)階段房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈上較為薄弱的環(huán)節(jié)，在集團(tuán)總部有針對性地設(shè)置業(yè)務(wù)管理部門，管理整個房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈的關(guān)鍵點(diǎn)，這樣，集團(tuán)相當(dāng)于弱集權(quán)而并非老板個人集權(quán)，在一定程度上緩解了集權(quán)問題。

此外，A企業(yè)并沒有完全把地產(chǎn)開發(fā)的權(quán)力直接下放到下屬項(xiàng)目公司，而是由集團(tuán)對住宅地產(chǎn)或商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中的成本、工程、設(shè)計(jì)等核心關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行把控，這對下屬項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)人的能力要求也相應(yīng)較低。未來可以根據(jù)人員能力的提升，動態(tài)調(diào)整集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)管理部門，甚至把所有業(yè)務(wù)管理部門下放到下屬公司，進(jìn)一步釋放集團(tuán)權(quán)限。

物業(yè)、酒店是集團(tuán)的輔助型業(yè)務(wù)，集團(tuán)將一定的管控權(quán)限放到下屬業(yè)務(wù)板塊，集團(tuán)不再設(shè)置具體的業(yè)務(wù)管理部門，而是由戰(zhàn)略部門對各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略進(jìn)行把控，具體的經(jīng)營問題則由子業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)，這對下屬公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)人員的能力要求會相應(yīng)較高。

裝飾城等機(jī)會型業(yè)務(wù)，主要以投資營利為主，所以集團(tuán)不需要對業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營發(fā)展過多干預(yù)，只需對其利潤進(jìn)行把控即可。

●建立明晰的責(zé)權(quán)分工體系

明確了各業(yè)務(wù)的管控模式和管控重點(diǎn)后，就需要建立明晰的責(zé)權(quán)分工體系，確定各業(yè)務(wù)板塊上集團(tuán)和下屬公司的權(quán)限。

以人力資源招聘人員范圍的管控權(quán)限為例，對于A企業(yè)的主營業(yè)務(wù)，集團(tuán)對下屬項(xiàng)目公司的審批權(quán)限包括部門經(jīng)理級及以上人員的招聘錄用。而對于輔助型業(yè)務(wù)，集團(tuán)對下屬公司的審批權(quán)限包括下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。以此為標(biāo)準(zhǔn)，建立起集團(tuán)與各下屬公司明晰的責(zé)權(quán)分工體系。

至此，對于A企業(yè)集團(tuán)未來管什么、怎么管初步確定下來；之后再梳理出集團(tuán)的核心流程管理體系，解決組織管控上的三大核心問題；最后在管控、責(zé)權(quán)、流程梳理清晰的基礎(chǔ)上，搭建出集團(tuán)的薪酬績效管理體系，支撐整個組織管控模式，從而真正實(shí)現(xiàn)向管理要效益。

作者單位 南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司