何俊萍

人力資源管理不僅要規(guī)范員工行為，培養(yǎng)員工技能，考核員工業(yè)績，更應(yīng)該將注意力集中到發(fā)揮員工優(yōu)勢、激發(fā)工作積極性、成就員工事業(yè)等領(lǐng)域。近年來，“人效”這個詞越來越多地出現(xiàn)在管理者的視野中，成為企業(yè)衡量人員效率的一種工具。其實人效就是從根本上突破舊的思維模式，不是讓員工解決短板問題，而是更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢。

那么人效究竟如何計算，又如何在實際管理中進(jìn)行應(yīng)用呢？

案例背景

S企業(yè)成立于2011年年底，是一家專業(yè)從事電商代運營的公司。隨著電商行業(yè)“6·18”“雙11”等各類購物節(jié)的逐漸繁榮，S企業(yè)也迎來了蓬勃發(fā)展。S企業(yè)的經(jīng)營品類主要聚焦于知名家電行業(yè)。根據(jù)家電產(chǎn)品品類的天然劃分，分別形成了以小家電、洗衣機、冰箱為主營產(chǎn)品的項目部。

為了充分給予三個項目部快速發(fā)展的空間，管理層決定采用分公司的方式發(fā)展，于是三家分公司成立了。經(jīng)過多年的經(jīng)營，各分公司一直都是相互獨立的狀態(tài)，只要管好自己那一塊業(yè)務(wù)即可。但是，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，為了更好地進(jìn)行資源整合，推動整體發(fā)展，公司管理層決定改分公司形式為事業(yè)部形式，由總公司統(tǒng)一進(jìn)行管理。但事與愿違，事業(yè)部成立一段時間后，各事業(yè)部之間依舊是相對獨立的個體，各自為戰(zhàn)，根本無法統(tǒng)一管理。

方案設(shè)計思路

如何讓各事業(yè)部聯(lián)結(jié)起來，對不同事業(yè)部采用相同標(biāo)準(zhǔn)與要求進(jìn)行管理？一般來說，可以從職級體系、任職資格、薪酬體系和績效管理體系四個方面入手。在項目前期，項目組主要對S企業(yè)的職級、任職資格以及薪酬體系進(jìn)行了梳理，形成了統(tǒng)一的職位等級體系以及相匹配的任職資格，并設(shè)計了適用于三個事業(yè)部的薪酬體系。

以上四個模塊的工作完成得相對順利，但是在績效管理體系的統(tǒng)一上，項目組遇到了一些阻礙。一開始，項目組嘗試著從以下兩個角度去設(shè)計方案：

●將公司整體關(guān)注的指標(biāo)分解到各事業(yè)部

從平衡計分卡的角度出發(fā)，常規(guī)做法就是先確定公司整體的目標(biāo)，然后通過層層分解，最終確定事業(yè)部的指標(biāo)。但是調(diào)研發(fā)現(xiàn)，由于各事業(yè)部經(jīng)營的品類不同，在經(jīng)營過程中所關(guān)注的重點也不同，因此無法將企業(yè)整體關(guān)注的重點指標(biāo)直接進(jìn)行分解。否則，很容易使各事業(yè)部負(fù)責(zé)人產(chǎn)生不滿：“這個指標(biāo)對我們來說并不重要，為什么要給我們設(shè)置？”

●統(tǒng)一各事業(yè)部之間同類別崗位的考核指標(biāo)

事業(yè)部之間雖然經(jīng)營的產(chǎn)品不同，但是同屬于電商行業(yè)，大部分崗位都是相同的，對同類崗位進(jìn)行績效指標(biāo)的梳理，形成統(tǒng)一的考核，也能達(dá)到目的。但是，由于不同的品牌方對于運營過程的要求和管控深度并不相同，在設(shè)置指標(biāo)的過程中，即使是相同的崗位，關(guān)注的重點也不相同；即使關(guān)注的重點相同，對目標(biāo)值的要求可能也不同，因此無法在不同事業(yè)部之間設(shè)置相同的目標(biāo)值。

最終，項目組設(shè)計了一個按照崗位進(jìn)行分類的指標(biāo)庫，這樣在具體應(yīng)用時，就可以根據(jù)自己的需求在指標(biāo)庫中選取指標(biāo)。但問題是，這樣的設(shè)計還是無法貫穿對三個事業(yè)部的績效管理。

從績效到人效的轉(zhuǎn)變

既然在個體指標(biāo)上無法做到統(tǒng)一，是否可以考慮從整體上對各事業(yè)部進(jìn)行考核呢？

對于S企業(yè)這類電商代運營企業(yè)來說，其主要成本就是人力資源成本，這也是三個事業(yè)部的共同之處，因此項目組在設(shè)計方案中引入了“人效”的概念。所謂人效，就是企業(yè)人力資源的效率，同時也是衡量企業(yè)人力資源價值、企業(yè)營利能力的重要指標(biāo)之一。

從關(guān)注績效轉(zhuǎn)為關(guān)注人效，首先需要明確人效的計算規(guī)則以及數(shù)據(jù)口徑。其計算公式為：

整體人效=整體營業(yè)收入/人力資源成本

整體營業(yè)收入口徑是指客戶（品牌方）對S集團(tuán)提供的勞務(wù)所支付的所有收入（第三方銷售平臺產(chǎn)品銷售所得暫不計入）。

人力資源成本口徑是指企業(yè)在人力資源管理中產(chǎn)生的成本費用，主要包括人員工資、獎金、提成、津貼、福利、社保、公積金、離職補償金、培訓(xùn)費用、團(tuán)建活動經(jīng)費、招聘費用以及從事以上活動所產(chǎn)生的一切費用等。

考慮到電商行業(yè)的特殊性，經(jīng)營業(yè)績會受到“6·18”“雙11”這種特殊購物節(jié)點的影響，因此人效指標(biāo)采用年化指標(biāo)計算，即累計年度，每月遞推。例如：

2019年10月A事業(yè)部整體人效=（2018年11月-2019年10月A事業(yè)部營業(yè)收入）/（2018年11月-2019年10月A事業(yè)部人力總成本）

為了確保人效指標(biāo)的考核起到作用，項目組將人效目標(biāo)的增長與各事業(yè)部的利益緊密相連。在具體應(yīng)用時，各事業(yè)部的人效指標(biāo)不僅橫向進(jìn)行對比，還要與公司整體進(jìn)行縱向?qū)Ρ取?/p>

●人效與管理層晉升之間的關(guān)聯(lián)

當(dāng)事業(yè)部的人效出現(xiàn)負(fù)增長的時候，項目或部門負(fù)責(zé)人就會在一定的時間段內(nèi)失去晉升的資格。負(fù)增長越多，不得晉升的時間就越長。這種關(guān)聯(lián)性促使中層管理者更多地去關(guān)注下屬的人效。

表1 人效與管理層晉升之間的關(guān)聯(lián)

表2 人效與薪酬調(diào)整人數(shù)的關(guān)聯(lián)

●人效與薪酬調(diào)整人數(shù)的關(guān)聯(lián)

S企業(yè)每年都會有調(diào)薪機會，人力資源部會根據(jù)統(tǒng)一的規(guī)則核算出各事業(yè)部的調(diào)薪人數(shù)。當(dāng)人效保持增長時，薪酬的調(diào)整人數(shù)保持不變或者是按照一定的比例增加；當(dāng)人效出現(xiàn)負(fù)增長時，調(diào)薪人數(shù)會按照一定的比例適當(dāng)減少。

●人效與員工績效等級分布比例關(guān)聯(lián)

員工績效考核的等級分為A、B、C、D四檔，根據(jù)人效的增長情況，項目組設(shè)置一定的強制分布比例，人效增長越多，則可以得A的人越多；人效負(fù)增長越多，則可以得到A的人越少，甚至沒有，并且項目或部門負(fù)責(zé)人的績效等級都不得評為A。

表3 人效與員工績效等級分布比例關(guān)聯(lián)

●人效與員工淘汰的關(guān)聯(lián)

以事業(yè)部為單位，若該事業(yè)部全年人效未增長，則必須主動淘汰10%績效評價處于末尾的員工。這樣的設(shè)置可以幫助事業(yè)部進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜藛T流動，為事業(yè)部的發(fā)展帶來一定的動力和活力。

盡管S企業(yè)當(dāng)下面臨的統(tǒng)一管理問題在短時間內(nèi)無法完全改變，但是采用人效考核在一定程度上能夠貫穿對三個事業(yè)部的管理。

采用人效考核之后，對事業(yè)部的管理方式產(chǎn)生了一些影響，因為“人”在考核過程中的影響很大。以往事業(yè)部負(fù)責(zé)人可能會認(rèn)為做這些都是無用功，有了這樣的考核之后，他們的管理意識會得到提升，一定程度上也加強了事業(yè)部與人力資源部之間的配合。當(dāng)然，這種考核方法也非常適合那些人力成本占比重較大的公司。

作者單位 南京誠合益企業(yè)管理咨詢有限公司