麗塔·岡瑟·麥格拉思

25年前，克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）的“顛覆性創(chuàng)新理論”首次引發(fā)公眾關(guān)注?？死锼闺粺o預見地闡釋道，顛覆者行動迅疾，憑借廉價低質(zhì)的產(chǎn)品闖入市場，對秉持競爭優(yōu)勢理念的公司造成沉重打擊。然而在過去10年間，顛覆者的形象發(fā)生了重大改變。最關(guān)鍵的變化在于，如今它們推向市場的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量毫不遜色于傳統(tǒng)公司。新一代顛覆者的崛起，非但沒有削弱克里斯滕森的理論，事實上反而拓展了該理論的影響力，增強了它的生命力，令傳統(tǒng)公司更難與之競爭。

經(jīng)典顛覆理論

在研究顛覆理論的總體演化過程之前，我們先做一個簡要回顧，了解克里斯滕森的理論何以擁有如此大的影響力，能夠顛覆現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢理念。傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略是基于通用戰(zhàn)略，即公司在高端市場追求差異化，在低端市場追求成本領(lǐng)先，或針對細分市場提供出色的服務(wù)。而克里斯滕森向我們展示了市場新銳可以輕松忽略這些基本的戰(zhàn)略模式。他描述了一類極具威脅的新型競爭對手，它們打進利潤微薄、顧客只愿為真正需求買單的低端市場，由此顛覆了整個競爭格局。

這些新銳打入市場時，所提供的產(chǎn)品或服務(wù)價格更低、更方便，但在性能上達不到大多數(shù)客戶所期待的主流標準，那是老牌企業(yè)多年致力于技術(shù)改進的成果。老牌企業(yè)起初根本沒把新銳放在眼里，因為后者的產(chǎn)品性能低劣，而且利潤微薄，客戶忠誠度更是無法和老牌企業(yè)相比。于是老牌企業(yè)選擇專注于維持性創(chuàng)新，不斷提升對高端客戶最具價值的功能。

克里斯滕森指出無視市場新銳會造成種種不利后果。隨著這些新銳不斷改進提升，它們的表現(xiàn)最終完全可以達到舊的主流標準。此外，它們在低端市場的扎實創(chuàng)新還能吸引一批新客戶進入市場。而老牌企業(yè)仍然在自己的成功領(lǐng)域加倍努力，卻忽略了兩件事：首先，它們錯過了低端創(chuàng)新所能帶來的巨大價值；其次，它們遲遲未能意識到，自己的客戶并不情愿為舊屬性多掏錢。它們的關(guān)鍵產(chǎn)品已經(jīng)同質(zhì)化，被更適應(yīng)客戶需求變化的新技術(shù)所取代。

英特爾（Intel）就是一個典型例子。數(shù)十年來，這家芯片制造商通過出售功能強大、速度飛快的高端芯片，持續(xù)享受高利潤，這些芯片用于筆記本電腦、臺式計算機和服務(wù)器，保障用戶最大限度地使用那些能耗越來越高的軟件。英特爾（及其客戶）不太關(guān)心能耗問題，因為個人電腦要么整天接入電源，要么電池容量很大，充一次電夠用好幾小時。英特爾自恃近乎完全壟斷的市場地位，對基于ARM架構(gòu)的新型芯片不屑一顧，后者的特點是功能相對較弱，但能耗更低（其開發(fā)者是當時名不見經(jīng)傳的一家英國公司）。

時至2000年代末，風起云涌的智能手機革命暴露了英特爾產(chǎn)品的致命弱點。英特爾芯片特別費電，但用戶想要一款能夠持續(xù)用一整天且輕巧的移動設(shè)備。相比之下，ARM芯片的效率要高得多——這就是新的差異化品質(zhì)。英特爾管理層此前一直專注于看似最重要的事，即提升核心微處理器的性能，以致錯失了開發(fā)移動設(shè)備芯片的潛在機遇。假設(shè)英特爾當初能夠抓住這個機遇，安裝英特爾芯片的設(shè)備數(shù)量將會增加千倍，完全可以扭轉(zhuǎn)公司利潤率較低的局面。

英特爾在移動設(shè)備芯片領(lǐng)域的困境，生動體現(xiàn)了克里斯滕森所描述的顛覆性創(chuàng)新的兩個層面：第一層面是新的競爭者進入市場，其產(chǎn)品尚不足以滿足老客戶（個人電腦擁有者）的要求；第二層面是新競爭者在特定時間點向傳統(tǒng)客群之外的用戶（例如智能手機制造商）提供解決方案，從而開辟出新市場。

克里斯滕森的理論還強調(diào)，管理指標和激勵機制大大強化了上述模式。他認為，由于多種因素的綜合作用，企業(yè)高管不愿投資于創(chuàng)新。各種財務(wù)比率、會計驅(qū)動的折舊時間表、傳統(tǒng)商業(yè)計劃、基于股票或時間的高管獎勵……所有這一切都降低了領(lǐng)導者追求不確定性創(chuàng)新的意愿，哪怕這種創(chuàng)新有可能帶來高回報。對高管和投資者的短期巨額獎勵，更加劇了這種傾向，從長遠來看這會削弱投資。

新興顛覆力量：廉價、方便、優(yōu)質(zhì)

今天，一批直接面對消費者（direct-toconsumer， DTC/D2C）的顛覆者蓬勃興起，代表了顛覆理論演化的新階段。這些顛覆者利用當今各種強大的數(shù)字技術(shù)，提供更便宜、更方便，質(zhì)量也毫不遜色的產(chǎn)品或服務(wù)，從而對老牌企業(yè)的核心業(yè)務(wù)構(gòu)成直接威脅?！巴荣|(zhì)量”加上新數(shù)字技術(shù)的號召力，創(chuàng)造了一個巨大的拐點，給老牌企業(yè)造成前所未有的巨大壓力。

傳統(tǒng)上，大多數(shù)零售業(yè)務(wù)是基于這樣一個假定：沃爾瑪（Walmart）、塔吉特（Target）或家樂福（Carrefour）等大型分銷商是產(chǎn)品銷售的把關(guān)者。供應(yīng)商要想在分銷商的貨架上爭取空間，就必須證明其產(chǎn)品擁有足夠大的需求量和客戶群。這樣的把關(guān)角色，帶來若干副作用：其一，產(chǎn)品本身需要達到相當高的標準化程度，才能在眾多分銷商的門店里保持一致性；其二，關(guān)于購買者是誰、產(chǎn)品的存儲和展售方式、較之同店內(nèi)競爭對手產(chǎn)品的銷售情況如何，制造商只能獲得比較粗略的信息，對購買體驗的掌控相對較少。對于許多廠商而言，最重要的“客戶”是零售商，而非終端用戶。

在剛剛過去的2010年代，所謂D2C型消費品公司數(shù)量激增，這種經(jīng)營模式剔除了傳統(tǒng)的把關(guān)者，直接面向消費者提供產(chǎn)品。我們看到，Warby Parker（成立于2010年）、Dollar Shave Club（2011年）、Glossier（2010年）、Away（2015年）、Casper（2014年）和Bonobos（2007年）等公司分別顛覆了眼鏡、男性洗護、護膚、旅行、床墊和服裝等領(lǐng)域。這些公司對客戶的價值主張幾乎如出一轍：“同等質(zhì)量+低價”。更重要的是，它們提供的購物體驗?zāi)軌蛳齻鹘y(tǒng)零售中的諸多摩擦和不快。

Dollar Shave Club（該公司2016年被聯(lián)合利華斥資10億美元收購）的主打策略是批評傳統(tǒng)男士剃須產(chǎn)品的銷售模式。在一段廣泛傳播于社交媒體的滑稽視頻中，該公司聯(lián)合創(chuàng)始人邁克爾·杜賓（Michael Dubin）嘲笑了老牌公司的做法?！澳闶欠裨敢饷吭禄?0美元購買名牌剃須刀？”他向以年輕人為主的觀眾發(fā)問?！捌渲?9美元會進入羅杰·費德勒（Roger Federer）*的腰包！……別再為你根本不需要的剃須技術(shù)付費了?！泵鎸毫?，老牌企業(yè)吉列（Gillette）被迫降價作為回應(yīng)，并推出了自己的剃須俱樂部，甚至大膽推出前衛(wèi)廣告（所引發(fā)的反響不一）。盡管如此，吉列的市場份額仍然明顯下滑，一方面是來自Dollar Shave Club和Harrys等D2C公司的競爭，另一方面是受到男性尤其是年輕男士喜歡蓄須的流行趨勢影響。