吳越舟 黃艷音

眾所周知，流動(dòng)性是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的核心命門(mén)，應(yīng)收賬款是企業(yè)流動(dòng)性的一個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)，重視應(yīng)收賬款的管理對(duì)企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效益意義非凡。然而，回款難一直是中小企業(yè)發(fā)展中面臨的最大難題之一，尤其是2020年突如其來(lái)席卷全球的一場(chǎng)疫情，更是使全球的經(jīng)濟(jì)幾乎進(jìn)入“暫停”狀態(tài)，中小企業(yè)更是舉步維艱，解決回款問(wèn)題則成為企業(yè)活下去的第一要?jiǎng)?wù)。

那么，回款問(wèn)題是戰(zhàn)略問(wèn)題還是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題？筆者憑借將近20年的大型企業(yè)實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和10年咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，又通過(guò)對(duì)華為、美的、阿里、小米、匯川科技等典型企業(yè)案例的追蹤研究，形成了自身的一系列獨(dú)特的觀點(diǎn)，認(rèn)為戰(zhàn)略中需埋下戰(zhàn)術(shù)的種子，戰(zhàn)術(shù)中需包含戰(zhàn)略基因。

“回款與銷(xiāo)售”是一對(duì)天然的矛盾

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售與回款是一對(duì)天然的矛盾。現(xiàn)在很多企業(yè)，尤其是很多中小企業(yè)正面臨著前所未有的現(xiàn)金流危機(jī)?，F(xiàn)金流是中小企業(yè)活下來(lái)的關(guān)鍵，對(duì)現(xiàn)金流的把控能力更是考驗(yàn)企業(yè)綜合能力的重要標(biāo)志。那么回款是企業(yè)的第二銷(xiāo)售力嗎？筆者認(rèn)為這個(gè)問(wèn)題要分以下三種情況來(lái)回答：

1.在特殊時(shí)期的特定企業(yè)，回款是第一銷(xiāo)售力。比如眼下的疫情時(shí)期，就屬于特定時(shí)期，眼下應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率太低，現(xiàn)金流斷裂，企業(yè)就無(wú)法生存。特定企業(yè)則是指快速增長(zhǎng)的企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)在快速增長(zhǎng)的同時(shí)，會(huì)透支它的管理，兩者不能做好平衡，企業(yè)也容易倒閉。

2.在普通時(shí)期的普通企業(yè)，回款是第二銷(xiāo)售力。營(yíng)銷(xiāo)界有行話(huà)：“銷(xiāo)售是徒弟，回款才是師父。”大多數(shù)企業(yè)的利潤(rùn)率并不高，銷(xiāo)售額1個(gè)億，如果回款只收回9000萬(wàn)，那這個(gè)銷(xiāo)售訂單就相當(dāng)于白干了。此時(shí)的回款就是第二銷(xiāo)售力，為第一銷(xiāo)售力的銷(xiāo)售保駕護(hù)航。

3.對(duì)于管理優(yōu)質(zhì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，回款是第三甚至第四銷(xiāo)售力。例如像華為、小米、阿里、美的等這類(lèi)已經(jīng)發(fā)展得非常規(guī)范化的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，回款已經(jīng)形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化流程，企業(yè)此時(shí)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)并非壞賬風(fēng)險(xiǎn)，因此，回款在這個(gè)階段可以成為他們的第三甚至第四銷(xiāo)售力。

回款需組合拳——戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)融合

對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，為什么回款一直是個(gè)老大難？如下圖所示，回款就是要求我們要會(huì)打組合拳。從縱向上看，它是點(diǎn)線(xiàn)面的立體戰(zhàn)法，戰(zhàn)略、策略和技能要面面俱到，也就是說(shuō)我既要會(huì)打太極，會(huì)打武當(dāng)，還要會(huì)打黃龍。從橫向來(lái)看，它是快慢快的節(jié)奏戰(zhàn)術(shù)，一個(gè)是偏感性的銷(xiāo)售戰(zhàn)法，一個(gè)是偏理性的財(cái)務(wù)手段，中間需要回款策略來(lái)融合。

在實(shí)戰(zhàn)過(guò)程中，企業(yè)可以通過(guò)調(diào)整信用政策來(lái)控制應(yīng)收賬款的水平和質(zhì)量，根據(jù)不同的信用等級(jí)給不同的客戶(hù)設(shè)置不同的付款條件。大型企業(yè)會(huì)通過(guò)專(zhuān)業(yè)的信用調(diào)查機(jī)構(gòu)確定客戶(hù)的信用等級(jí)，中小企業(yè)可以簡(jiǎn)單通過(guò)客戶(hù)企業(yè)品牌規(guī)模、近年增長(zhǎng)率、近年利潤(rùn)率、歷史付款（其付款口碑）、在行業(yè)中的綜合性口碑、綜合產(chǎn)品力等方面做信用評(píng)級(jí)（信用調(diào)查表如表1所示，不同企業(yè)和行業(yè)可根據(jù)自身情況做調(diào)整）。

通過(guò)以上評(píng)估，對(duì)于不同信用等級(jí)的客戶(hù)，企業(yè)在銷(xiāo)售時(shí)就要采取不同的銷(xiāo)售策略及結(jié)算方式，對(duì)于優(yōu)質(zhì)類(lèi)客戶(hù)，可以放寬付款條件，對(duì)于綜合能力評(píng)分低于55分以下的“差”類(lèi)客戶(hù)，必須采用現(xiàn)款交易或采用銀行承兌匯票方式進(jìn)行貨款結(jié)算，決不能為了單純地提高銷(xiāo)售額而去遷就客戶(hù)提出的不合理要求。當(dāng)然，客戶(hù)評(píng)估表要定期更新，根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略做出適當(dāng)調(diào)整。

另一方面，企業(yè)對(duì)內(nèi)要建立合理的應(yīng)收賬款制度：

1.加強(qiáng)部門(mén)間協(xié)作，確定應(yīng)收賬款責(zé)任制?！盎乜钍秦?cái)務(wù)部門(mén)的事，銷(xiāo)售只需要把東西賣(mài)出去就行了！”這是很多銷(xiāo)售人員的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。企業(yè)要打通前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)，聯(lián)合作戰(zhàn)，把應(yīng)收賬款的責(zé)任具體落實(shí)到個(gè)人。

2.建立合理的財(cái)務(wù)制度及應(yīng)收賬款管理體系。企業(yè)要建立相應(yīng)的財(cái)務(wù)制度，嚴(yán)格按照制度確認(rèn)收入，例如對(duì)于上文提到的綜合能力差的客戶(hù)，堅(jiān)決不能提前確認(rèn)收入。同時(shí)，企業(yè)要制定對(duì)賬制度，定期召開(kāi)應(yīng)收賬款對(duì)賬會(huì)議。后臺(tái)支持部門(mén)要及時(shí)與前臺(tái)支持部門(mén)確認(rèn)應(yīng)收賬款相關(guān)的信息，確保信息對(duì)稱(chēng)，信息包括客戶(hù)名稱(chēng)、應(yīng)收賬款金額、賬齡分析、客戶(hù)信用情況、預(yù)計(jì)回款日期、原因分析等，尤其要關(guān)注賬齡較久的客戶(hù)，按照財(cái)務(wù)制度計(jì)提壞賬損失。

3.設(shè)置回款激勵(lì)制度，將企業(yè)應(yīng)收賬款與員工的績(jī)效掛鉤。建立“誰(shuí)銷(xiāo)售誰(shuí)負(fù)責(zé)”的回款管理原則，將銷(xiāo)售回款比例納入銷(xiāo)售人員的考核體制，規(guī)定按照銷(xiāo)售回款額為基礎(chǔ)確定銷(xiāo)售人員工資和銷(xiāo)售提成的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。在銷(xiāo)售人員每月完成銷(xiāo)售額的基礎(chǔ)上根據(jù)回款比例進(jìn)行銷(xiāo)售提成的結(jié)算，企業(yè)可根據(jù)自身情況設(shè)定提成標(biāo)準(zhǔn)。筆者此處特意加一個(gè)“原因分析”，是為了提醒企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們，永遠(yuǎn)不要只看數(shù)據(jù)，更重要的是要看數(shù)據(jù)背后的原因，然后去制定下一步行動(dòng)計(jì)劃（如表2所示）。

總之，面對(duì)一個(gè)充滿(mǎn)不確定性的時(shí)代，我們唯有將戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)相融合，感性理性聯(lián)合切換，全面掌握組合拳，全員行動(dòng)，全力以赴，群策群力，才能應(yīng)對(duì)時(shí)代的瞬息萬(wàn)變。（吳越舟，華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)高級(jí)合伙人；黃艷音，華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)咨詢(xún)師）