趙春雨

“變！”在躁動(dòng)的喧囂的共享出行行業(yè)，GoFun出行（簡(jiǎn)稱：GoFun）仿佛百米沖刺般進(jìn)入全國80余座城市，擁有超2 000萬用戶，去年宣布近70%的城市盈利……無論怎么揣摩想象，它都和“變”這個(gè)字分不開。

GoFun是一家成立不到4年的共享汽車平臺(tái)，花3年跑通商業(yè)模式，串起了汽車產(chǎn)業(yè)鏈，成為汽車行業(yè)的鯰魚。這一切看上去順理成章，但深入這個(gè)企業(yè)的經(jīng)脈之后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，背后是它的CEO譚奕，用20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，決策著GoFun每一次變革。

譚奕和他的GoFun，把大部分的心力花在了外界看不到的地方。

先行者的使命

“GoFun將是最有機(jī)會(huì)成功的一個(gè)。”

近幾年，共享出行一直是備受矚目的話題，譚奕則是這波浪潮中的先行者。

2015年，在經(jīng)歷過自主創(chuàng)業(yè)、多個(gè)平臺(tái)合伙人的情況下，他選擇加入共享汽車領(lǐng)域。

這在當(dāng)時(shí)還是一個(gè)很“重”的行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)的屬性沒有那么明顯。而譚奕在傳統(tǒng)行業(yè)20多年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和他在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)起來的互聯(lián)網(wǎng)思維就很有用，這也是他選擇共享出行的原因之一。

也是在這一年，共享汽車伴隨著政府的補(bǔ)貼，呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長，開始大熱。EZZY、盼達(dá)用車、TOGO途歌、GoFun等也都在這個(gè)時(shí)期入局，并在初期迅速完成了融資。

嘗鮮背后，譚奕當(dāng)時(shí)遇到了與大多數(shù)共享汽車企業(yè)相同的難題：沒用戶。他告訴《商界》記者，GoFun曾為了獲客，去找平臺(tái)打廣告、做廣播、甚至在商圈發(fā)早餐券?？赊D(zhuǎn)換率低得可憐，平均幾百塊才能把一個(gè)人轉(zhuǎn)化成用戶。

問題意味著機(jī)會(huì)。

2016年底，共享單車上線，“掃一掃，騎上走！”的魔性洗腦廣告，迅速讓大家明白“共享”的意義。譚奕敏銳地抓到了這個(gè)機(jī)會(huì)，憑借“免費(fèi)宣傳”，利用共享單車的模式教育用戶，和共享單車談合作，在其二維碼旁邊放上共享汽車的二維碼。

這一年GoFun像“瘋”了似的開拓新城市，上線更多車輛，并獲得了第一批用戶。

“Fun游記奇遇之旅”項(xiàng)目為期1個(gè)月，官方微博話題閱讀超1 400萬次，賬號(hào)粉絲增長1.18萬。

自那之后短短幾年，共享汽車被越來越多的消費(fèi)人群接受，這是好事，但是共享汽車難掙錢也是事實(shí)。

巨大的市場(chǎng)空間確實(shí)非常誘人，但前期投入大、回報(bào)周期長、重資產(chǎn)的行業(yè)屬性以及初期尚不清晰的盈利模式，決定了這個(gè)領(lǐng)域掙錢太難了。同時(shí)因?yàn)橛脩舨晃拿餍袨閷?dǎo)致破壞嚴(yán)重、折損過快，導(dǎo)致維修和運(yùn)營成本過高，重資產(chǎn)不易擴(kuò)張等問題也暴露了出來，再加上外界投資熱情減退，大量共享汽車公司陷入“規(guī)模越大虧損越大”的運(yùn)營怪圈。

先是友友用車、EZZY、麻瓜出行、途歌等共享汽車平臺(tái)，或停止運(yùn)營或解散或直接宣布停止服務(wù)，到去年就連戴姆勒旗下共享汽車品牌Car2go也已經(jīng)宣布退出中國市場(chǎng)。這讓人不禁要問：共享汽車的風(fēng)口已經(jīng)過去了嗎？

據(jù)企查查數(shù)據(jù)顯示，我國企業(yè)名、品牌產(chǎn)品、經(jīng)營范圍包含“共享汽車”的企業(yè)共有2 432家。2019年相關(guān)企業(yè)注冊(cè)量達(dá)815家，較2018年同比增長76%。從注冊(cè)資本上看，共享汽車相關(guān)企業(yè)注冊(cè)資金多在500萬元以下，占比超50%，注冊(cè)資金在5 000萬元以上的占比9%。

體量巨大的另一面，是眾多共享汽車平臺(tái)紛紛退出市場(chǎng)的事實(shí)。而譚奕在規(guī)劃GoFun發(fā)展之初，就定位分時(shí)租賃是共享汽車發(fā)展的初級(jí)階段，這段時(shí)間所積累的數(shù)據(jù)、技術(shù)及運(yùn)營管理經(jīng)驗(yàn)，是共享汽車發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

然而，分時(shí)租賃并不是共享汽車的終局，從共享汽車到汽車共享，要把盤子做大，公司未來還是要朝產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的方向走，這就必須搭建起可以良性循環(huán)的生態(tài)。

創(chuàng)業(yè)之初，譚奕就非常有預(yù)見性地要求團(tuán)隊(duì)自主研發(fā)T-box，連同DMS等形成一整套的硬件解決方案。同時(shí)，也著力打造軟件系統(tǒng)能力。

截至目前，GoFun已經(jīng)擁有100多項(xiàng)自研專利。這也成為后來GoFun構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘非常重要的基礎(chǔ)。

此外，譚奕還帶著GoFun在商業(yè)模式上掀起變革。將公司平臺(tái)化，并自身投射在汽車產(chǎn)業(yè)內(nèi)，打破了原有產(chǎn)業(yè)鏈合作模式，以入網(wǎng)方式，讓自身輕量化的同時(shí)為產(chǎn)業(yè)賦能，近4年時(shí)間內(nèi)，通過精細(xì)化運(yùn)營策略，覆蓋到全國80多個(gè)城市，并在大多數(shù)的城市實(shí)現(xiàn)毛利打平。

這幾年，隨著國內(nèi)汽車市場(chǎng)逐漸飽和，行業(yè)痛點(diǎn)也愈發(fā)明顯。對(duì)此，譚奕分析道：

一、汽車行業(yè)已從產(chǎn)品為導(dǎo)向的賣方市場(chǎng)，進(jìn)入以消費(fèi)為導(dǎo)向的買方市場(chǎng)，買方市場(chǎng)有著更大的決策空間和決策權(quán)力，但產(chǎn)品的差異化越來越小;

二、新車銷量連年下滑、車輛庫存擴(kuò)大，傳統(tǒng)汽車市場(chǎng)的經(jīng)銷模式也承受著巨大的壓力;

三、汽車后市場(chǎng)規(guī)模已超萬億元，但是車后服務(wù)市場(chǎng)的信息不透明，消費(fèi)者和售后服務(wù)商權(quán)益都會(huì)受損。

“解決這一系列痛點(diǎn)的方案只有汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。這也是GoFun正在和未來要權(quán)利做的事情?！弊T奕很堅(jiān)定。

簡(jiǎn)單點(diǎn)說，汽車產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)就是解決汽車制造、出行服務(wù)及車后市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)的聚合體，也是解決供需關(guān)系錯(cuò)位的唯一路徑。

GoFun作為共享汽車平臺(tái)，不和主機(jī)生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、車后服務(wù)商構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系;其發(fā)展終局是汽車互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，具備解決痛點(diǎn)的能力。

可見，這個(gè)拐點(diǎn)早已被譚奕察覺到，正領(lǐng)著GoFun在這條路上狂奔。

“放眼共享汽車行業(yè)，如何打造前無古人、可盈利的商業(yè)模式仍在探索期，而GoFun將是最有機(jī)會(huì)成功的一個(gè)?！?h3>創(chuàng)業(yè)者的思考

“我選擇創(chuàng)業(yè)是為了一種不一樣的體驗(yàn)，站在人生不同的角度領(lǐng)略更壯闊的風(fēng)景?！?/p>

“您竟然是學(xué)醫(yī)的！”

采訪過譚奕的人都很驚訝。想象不出，這位在快銷行業(yè)摸爬滾打20多年，在市場(chǎng)上戰(zhàn)績累累的大佬，卻不是“正牌”營銷專業(yè)出身。

譚奕在大學(xué)里是學(xué)醫(yī)的，畢業(yè)之后分派到廠礦的醫(yī)務(wù)所，那里沒有濃烈的醫(yī)學(xué)氛圍，這也讓慣于求新求變的他有了轉(zhuǎn)行的想法。

1994年，在醫(yī)務(wù)所工作的譚奕無意看到報(bào)紙上寶潔在華公司的招聘啟事。

譚奕回憶道，彼時(shí)正值寶潔大規(guī)模啟動(dòng)在華投資和市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略時(shí)期，譚奕認(rèn)為這是一次改變自己命運(yùn)的機(jī)會(huì)，于是向?qū)殱嵧哆f了簡(jiǎn)歷。

“我沒有想到，去寶潔面試的竟然有幾百人，有幸的是，我被錄取了?！笨赡苓@就是冥冥之中的緣命運(yùn)的安排，寶潔錄用了他這個(gè)沒干過銷售的“小白”。就這樣譚奕放棄了“鐵飯碗”，邁進(jìn)快消品行業(yè)的大海。

在寶潔，譚奕開啟了職業(yè)經(jīng)理人之路。其后的多年中，譚奕又在不同的行業(yè)進(jìn)行職業(yè)切換，不是500強(qiáng)，就是著名的跨國公司，他抓緊一切機(jī)會(huì)吸取著養(yǎng)分。

從寶潔到聯(lián)合利華，再從可口可樂到摩托羅拉再到利潔時(shí)。這一路讓他從普通銷售到大區(qū)銷售主管，從管理可口可樂天津裝瓶廠，到摩托羅拉中國區(qū)市場(chǎng)營銷負(fù)責(zé)人，再到利潔時(shí)家化中國政府事務(wù)及北亞市場(chǎng)戰(zhàn)略拓展總監(jiān)。

的確，譚奕在快消行業(yè)做得風(fēng)生水起，但他總覺得少點(diǎn)什么，骨子里求新求變的基因，讓譚奕持續(xù)挑戰(zhàn)，在利潔時(shí)工作時(shí)報(bào)考了劍橋碩士。

這讓他又一次放下“鐵飯碗”，義無反顧的去了英國。當(dāng)再次提到劍橋的經(jīng)歷時(shí)，他依舊滿眼放是光。

“在劍橋讀EMBA的2年，是改變我人生觀和價(jià)值觀的重要節(jié)點(diǎn)，我很感謝劍橋?！?/p>

700多天里，譚奕在跨領(lǐng)域的學(xué)習(xí)力和商業(yè)洞察力上找到了屬于自己的方式;善于抓住矛盾，總結(jié)、提煉出結(jié)構(gòu)化的東西，保持跳躍性和創(chuàng)新性思維。

除了學(xué)業(yè)，譚奕還利用課余時(shí)間參加了許多公益活動(dòng)?！坝浀糜幸淮?，有個(gè)小男孩種了一棵樹苗，竟然用我的名字做了塊牌子，掛在樹上，當(dāng)時(shí)心里真的很暖?！边@次相遇也讓譚奕一直熱心公益事業(yè)，也就有了后來GoFun的“后備箱圖書館”。

劍橋歸來后，他告別高薪，利用20多年傳統(tǒng)行業(yè)的扎實(shí)經(jīng)驗(yàn)和2年EMBA的思維轉(zhuǎn)換，一頭扎進(jìn)了“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)圈”。

從平臺(tái)到合伙人再到聯(lián)合創(chuàng)始人;從想創(chuàng)業(yè)到創(chuàng)業(yè)再到失敗;從悠慢生活到小魚兒到易開再到GoFun，他經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的并購，看過投資人的急功近利，也感受過大多創(chuàng)業(yè)者的不成熟。

“只有保持創(chuàng)新之心不改，才是真正的創(chuàng)業(yè)。”譚奕很認(rèn)真。

“我經(jīng)常坐早班機(jī)出差，睡得很少，很辛苦?！边@早已內(nèi)化為譚奕的生活方式，雖然肉體的幸福感無從談起，但精神層面卻帶給他十足的幸福感。

正如查爾斯·達(dá)爾文所說：“A man who dares to waste one hour of time has not discovered the value of life”。

獨(dú)角獸的夢(mèng)想

“我覺得共享是一個(gè)必然的趨勢(shì)，所以我以汽車作為這個(gè)生態(tài)中的一環(huán)來參與進(jìn)來了。”

共享汽車此前被認(rèn)為是過度樂觀、拔苗助長后的苦果。

浪潮退去，眾多企業(yè)紛紛退出戰(zhàn)場(chǎng)。毫無疑問，共享汽車發(fā)展初期確認(rèn)是一個(gè)“重資產(chǎn)、高運(yùn)營成本”的階段，單純?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)流量思維的引導(dǎo)下，很容易在資金壓力下崩潰。

近兩年，在經(jīng)歷共享出行品牌的快速崛起與隱退后，疫情再給共享汽車市場(chǎng)帶來了一輪沖擊，但機(jī)會(huì)并存。

歷盡滄桑仍屹立的企業(yè)顯然更值得被關(guān)注，GoFun正是如此。

如果按照發(fā)展歷程劃分階段，從2015年創(chuàng)立到2018年，無疑是GoFun第一階段，打開市場(chǎng)、迅速擴(kuò)張、積累用戶、打造IP，但1.0階段實(shí)在太重，能夠盈利，但“真的很難”，可這個(gè)階段是后續(xù)高速發(fā)展的基礎(chǔ)，繞不過去。

2019，GoFun正式對(duì)外發(fā)布GoFun Connect體系。至此，GoFun發(fā)展進(jìn)入平臺(tái)化、輕量化階段。

該體系是一套集硬件、軟件、運(yùn)營管理能力于一體的的商業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)，其希望與產(chǎn)業(yè)鏈共享共建，互利共贏體系中不僅包括T-box、ID+DMS system和服務(wù)記錄儀在內(nèi)的硬件服務(wù);也包括通過大數(shù)據(jù)+AI、SaaS貫穿出行、個(gè)人車主和眾包車服三個(gè)應(yīng)用端的軟件服務(wù)。是一條從車輛生產(chǎn)、投放運(yùn)營、車后市場(chǎng)服務(wù)、金融、保險(xiǎn)、二手車買賣等車輛全生命周期的產(chǎn)業(yè)鏈。

在此之上，GoFun也很快衍生出新的業(yè)務(wù)形態(tài)和生意模式：汽車新零售、試乘試駕、訂閱。

舉個(gè)例子，用戶在參與GoFun和主機(jī)廠聯(lián)合發(fā)起的“試乘試駕”活動(dòng)后，促使用戶購車，GoFun還可以從銷售中抽取傭金;用戶在GoFun平臺(tái)通過新零售的方式購車，除了享受獨(dú)有的優(yōu)惠之外，還可以將車輛托管到GoFun平臺(tái)賺取費(fèi)用，分?jǐn)傎徿嚦杀荆瑤椭S多消費(fèi)者解決了低成本購車，讓車輛從“貶值”變“增值”的難題，同時(shí)也豐富了平臺(tái)車源，有效帶動(dòng)了主機(jī)廠的銷量，一舉多得。

而GoFun的訂閱制業(yè)務(wù)，則是另一種創(chuàng)新，用戶在GoFun平臺(tái)購買車輛的使用權(quán)，在有效期內(nèi)，可以根據(jù)不同場(chǎng)景使用不同車輛，當(dāng)有新的車型進(jìn)入平臺(tái)，還可以成為新車型的嘗鮮者。這些創(chuàng)新都推動(dòng)了汽車行業(yè)使用權(quán)交易理念的落地。

無獨(dú)有偶。

今年3月，北汽也推出汽車使用權(quán)交易，對(duì)此譚奕表示：“歡迎加入?！痹谒磥?，他們不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是一個(gè)訊號(hào)，一個(gè)證明他判斷正確的訊號(hào)，他希望更多的企業(yè)可以加入到這使用權(quán)交易中，養(yǎng)成消費(fèi)人群的消費(fèi)習(xí)慣，從而帶動(dòng)整個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展。

雖然車企進(jìn)入寒冬，但在譚奕看來，只要賽道選對(duì)了，“運(yùn)動(dòng)員”是對(duì)的，就應(yīng)該放開干。哪怕有些共享汽車平臺(tái)的下場(chǎng)很慘，他還是信心十足。

“因?yàn)橥ㄟ^反復(fù)的驗(yàn)證和學(xué)習(xí)，加上自身的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這個(gè)方向一定能夠?yàn)槠嚠a(chǎn)業(yè)將來帶來巨大變革，但這是一個(gè)特別痛苦和漫長的積累階段。 ”

相信隨著時(shí)間推移，市場(chǎng)會(huì)給出答案。