林銀波

摘 要 本文通過論述現(xiàn)階段我國建筑工程管理常見模式以及目前管理現(xiàn)狀，指出在工程管理中，建設(shè)單位要加強(qiáng)工程項目成本控制，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制;建立明確的項目管理體系，發(fā)揮項目經(jīng)理在管理中的地位;融合多種管理模式優(yōu)點，提高管理的時效性。

關(guān)鍵詞 工程管理;現(xiàn)狀;創(chuàng)新

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國工程建設(shè)規(guī)模和速度都在不斷提升，很好的適用了建筑工程項目發(fā)展的要求。建筑工程管理模式的創(chuàng)新對于建筑工程帶來的直接作用就是提高項目管理質(zhì)量，降低管理成本，提高建筑類企業(yè)的市場競爭能力。我國建筑工程管理雖然經(jīng)歷了長時間的發(fā)展，但是存在問題還是較多的，管理體系不健全、管理人員素質(zhì)提升緩慢都限制了管理模式的進(jìn)步。本文將針對建筑工程管理模式現(xiàn)狀，提出創(chuàng)新發(fā)展策略，希望對建筑工程的發(fā)展提供幫助。

1現(xiàn)階段我國建筑工程項目管理常見模式

工程項目管理能力體現(xiàn)了建筑企業(yè)內(nèi)控質(zhì)量的高低，在一定程度上可以防范市場風(fēng)險，增加建筑企業(yè)的效益，我國建筑工程項目管理模式主要有以下幾種[1]：①傳統(tǒng)項目管理模式（DBB模式）。該模式是目前我國采用最普遍的管理模式，以合同條件為依據(jù)進(jìn)行管理，項目實施必須按照設(shè)計-招標(biāo)-建造的順序進(jìn)行，每個階段具有層次性，只有完成了一個階段任務(wù)后，才能進(jìn)入下一個階段，參與方有業(yè)主、工程師以及承包商。②階段發(fā)包方式（CM模式）。業(yè)主雇傭經(jīng)驗豐富的CM經(jīng)理負(fù)責(zé)項目全流程，包括設(shè)計和整個施工過程，摒棄了之前只有出具設(shè)計圖紙后才能進(jìn)行招投標(biāo)工作的弊端，完成分項工程設(shè)計后立即對該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給承包商，無總承包商。③設(shè)計-建造模式。業(yè)主只選定唯一實體負(fù)責(zé)項目設(shè)計和施工，設(shè)計-建造承包商要對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，同時要采用競爭性的招標(biāo)方式選擇分包商。除了上述三種管理模式外，還包含了交鑰匙模式、建造-運(yùn)營-移交（BOT模式）以及項目承包（PMC模式），每種模式都有自己的優(yōu)缺點，業(yè)主可以根據(jù)項目規(guī)模、特點以及成本控制原則等選擇合適的方法。

2建筑工程管理模式現(xiàn)狀

（1）壓縮工程成本情況較為嚴(yán)重。我國建筑企業(yè)無論是施工技術(shù)還是企業(yè)在領(lǐng)域發(fā)展中取得的進(jìn)度都是較大的，但是受到傳統(tǒng)管理體制的影響，大部分管理模式在實際應(yīng)用中受到主客觀條件影響，存在一些欠科學(xué)合理的地方。比如很多建筑企業(yè)一味追求施工進(jìn)度以此來壓縮管理和施工成本，在安排施工進(jìn)度和施工環(huán)節(jié)中沒有基于全項目流程考慮，造成項目質(zhì)量存在較大的隱患。

（2）工程項目整體管理質(zhì)量低下。合理的建筑市場環(huán)境有利于提升管理質(zhì)量，目前受到個人利益的驅(qū)使，項目施工材料、機(jī)械設(shè)備的引進(jìn)以及工程在承發(fā)包過程中仍然存在大量的不公平采購和競爭現(xiàn)象，導(dǎo)致很多資質(zhì)不健全的承包商得到了工程的建設(shè)權(quán)。因此，傳統(tǒng)工程項目管理體制落后，導(dǎo)致項目整體管理效率低下，資源配置不合理，制約著企業(yè)的發(fā)展。

（3）管理模式的創(chuàng)新性不足。目前我國建筑工程項目管理以DBB模式為主，該種模式將工程項目分成了幾個相互關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，管理模式存在一定的煩瑣性，在工程項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量、資源配置上只能按照分項內(nèi)容進(jìn)行控制，同時在現(xiàn)場管理中一旦出現(xiàn)設(shè)計變更，會影響整個建筑工程的施工周期，影響企業(yè)的成本管理。

3建筑工程管理模式創(chuàng)新發(fā)展分析

（1）加強(qiáng)工程項目成本控制。成本控制對于建筑企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，企業(yè)要對整個工程進(jìn)行全流程成本控制，從以下幾點進(jìn)行優(yōu)化[2]：①強(qiáng)化項目部的管理水平，制定科學(xué)、合理的施工方案，減少無效施工情況的出現(xiàn)，同時盡量使用新材料、新設(shè)備以及新技術(shù)提高勞動生產(chǎn)率。②建筑企業(yè)要重視項目規(guī)劃階段、設(shè)計階段、投招標(biāo)階段以及施工階段的全流程成本控制，發(fā)揮出設(shè)計階段在項目中的關(guān)鍵作用，通過合理的設(shè)計方案，降低項目運(yùn)行中的成本。③在施工成本控制中，要將成本目標(biāo)量化，細(xì)化到項目中的每個人身上，對人工、材料、機(jī)械等成本強(qiáng)化控制。④成本控制中不能忽視質(zhì)量管理，兩者要相輔相成，滿足建筑物建筑等級要求。

（2）建立明確的項目管理體系。建筑工程管理模式的創(chuàng)新發(fā)展離不開科學(xué)的項目管理體系，建設(shè)方要根據(jù)項目建設(shè)要求，制定一套自上而下的管理制度，可以從以下幾個方面進(jìn)行控制：一是，建立項目管理組織機(jī)構(gòu)，形成以項目經(jīng)理為主，項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、項目安全負(fù)責(zé)人以及質(zhì)量負(fù)責(zé)人為輔的管理機(jī)構(gòu)，明確各級管理人員的職責(zé)，對于施工過程進(jìn)行動態(tài)管理，及時地調(diào)整總進(jìn)度計劃，用制度和體系來完善項目管理模式。二是，建立質(zhì)量管理體系和保證措施。項目部要成立質(zhì)量管理小組，項目經(jīng)理任質(zhì)量組長，設(shè)置專職的質(zhì)檢員，質(zhì)量保證小組對工程質(zhì)量負(fù)全職;也要根據(jù)項目規(guī)模和要求，也要與監(jiān)理單位簽訂合同，發(fā)揮監(jiān)理在工程建設(shè)中的作用。三是，建立安全管理體系和措施。項目可以成立安環(huán)部，及時識別項目建設(shè)中的安全風(fēng)險，在施工前對人員進(jìn)行技術(shù)交底，定期進(jìn)行安全活動演練，提高他們的安全意識。

（3）融合多種項目管理模式的優(yōu)點。在建筑工程管理模式創(chuàng)新中，建設(shè)單位或者業(yè)主要創(chuàng)新性的將不同項目管理模式的優(yōu)點融入實際項目中，加強(qiáng)對工程的內(nèi)部控制，提高項目管理的時效性。比如CM模式中的設(shè)計階段和施工階段緊密程度較高，可以有效縮短工程周期，同時可以提升業(yè)主和施工方的交流機(jī)會，減少不必要的施工和管理環(huán)節(jié)，可以在傳統(tǒng)施工管理模式中融入該模式;BOT模式是政府發(fā)起的項目，可以獲得更多的政策和資金支持，承包單位可以結(jié)合自己的特點，在投標(biāo)工作中盡量優(yōu)化自己的投標(biāo)文件，從而獲得項目的承建權(quán)，同時由于BOT項目規(guī)模大、質(zhì)量控制要求嚴(yán)格，國內(nèi)承建商可以引進(jìn)國外的施工技術(shù)和管理理念，從而強(qiáng)化本土企業(yè)的建筑管理能力。

4結(jié)束語

綜上所述，我國的建筑工程管理模式現(xiàn)狀不容樂觀，壓縮工程成本現(xiàn)象突出，項目整體管理質(zhì)量不高。下一步，在建筑工程管理模式創(chuàng)新中，建筑單位要結(jié)合自身發(fā)展要求，加強(qiáng)對項目工程成本控制，建立完善的項目管理體系，同時融合多種管理模式，提高企業(yè)的效益。

參考文獻(xiàn)

[1] 張若峣.淺析建筑工程管理模式現(xiàn)狀及創(chuàng)新發(fā)展分析[J].中國住宅設(shè)施，2019，23（8）：28-29.

[2] 熊明，李旭峰，李宗，等.建筑工程管理中創(chuàng)新模式的應(yīng)用及發(fā)展分析[J].建筑工程技術(shù)與設(shè)計，2018，140（16）：51-52.