趙敏 內(nèi)蒙古精神衛(wèi)生中心財(cái)務(wù)科

一、前言

績(jī)效考核是一種為了調(diào)動(dòng)員工積極性，提高員工工作效率和促進(jìn)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展所采取的有效管理措施。我國(guó)公立醫(yī)院也根據(jù)自身發(fā)展的需要和順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，建立了績(jī)效考核機(jī)制。為了能讓績(jī)效考核機(jī)制在公立醫(yī)院中發(fā)揮出巨大的優(yōu)勢(shì)和作用，公立醫(yī)院對(duì)績(jī)效考核制度進(jìn)行不斷的改革轉(zhuǎn)變，到如今，建立起一個(gè)基于KPI等多種管理方法的績(jī)效考核機(jī)制[1]。績(jī)效考核的方法和措施是績(jī)效考核實(shí)施的關(guān)鍵，好的方法可以給醫(yī)院帶來(lái)好的效益。因此，醫(yī)院應(yīng)高度重視績(jī)效考核的方法，并為其能夠適應(yīng)醫(yī)院現(xiàn)狀的需要和發(fā)揮更大的效益對(duì)考核方法不斷調(diào)整改進(jìn)，結(jié)合員工的工作量、工作效率和醫(yī)院成本核算等方面研究出新的、科學(xué)的并適用于公立醫(yī)院的績(jī)效考核方法。

二、績(jī)效考核管理方法的創(chuàng)新

醫(yī)院是一個(gè)涉及科技、人文等因素的復(fù)雜系統(tǒng)，因此不能簡(jiǎn)單的使用一種績(jī)效考核方式進(jìn)行考核，而應(yīng)該在結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況的條件下，綜合不同的績(jī)效管理方法，創(chuàng)造出新的、適用于公立醫(yī)院的績(jī)效考核模式。首先，該考核模式應(yīng)當(dāng)做到兼顧醫(yī)院的長(zhǎng)時(shí)期的效益和短時(shí)間內(nèi)的利益，以長(zhǎng)遠(yuǎn)效益為目標(biāo)，再分而化之為短期目標(biāo)，使二者兼顧。其次，考核模式應(yīng)當(dāng)綜合財(cái)務(wù)方面的措施和非財(cái)務(wù)方面的措施。最后，還要平衡內(nèi)外部的經(jīng)濟(jì)效益，做到二者兼顧。

公立醫(yī)院所制定的新型績(jī)效管理模式應(yīng)當(dāng)結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）、平衡記分卡（BSC）、360度考核法（全方位考核法）以及帕累托法則（二八原理）。以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法為管理的基礎(chǔ)，制定公立醫(yī)院各個(gè)科室、各位醫(yī)務(wù)人員的基本指標(biāo)，然后在根據(jù)其完成情況制定二級(jí)指標(biāo)。然后，再用平衡記分卡從公立醫(yī)院的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、病人及醫(yī)護(hù)人員的滿意程度等方面在制定績(jī)效考核指標(biāo)。之后再運(yùn)用帕累托法則培養(yǎng)重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)科室和人員，這些重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象是作為核心人才的培養(yǎng)對(duì)象存在[2]。最后管理者在使用全方位考核法，從被考核者的領(lǐng)導(dǎo)、被考核者本身、同事、下級(jí)員工還有病人幾個(gè)角度來(lái)對(duì)被考核者做出全方位的、綜合客觀的評(píng)價(jià)。

三、績(jī)效考核組織的框架和方案

公立醫(yī)院績(jī)效考核的管理組織可以根據(jù)管理學(xué)的知識(shí)進(jìn)行分層制定。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的考核管理組織可以分為四個(gè)層面的小組構(gòu)成，首先是績(jī)效管理考評(píng)小組，其成員由院領(lǐng)導(dǎo)組成，以醫(yī)院院長(zhǎng)為首，副院長(zhǎng)分別管理不同的科室部門，對(duì)醫(yī)院成員的績(jī)效進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。其次是績(jī)效管理小組，這分別由與財(cái)務(wù)相關(guān)的各主管人員組成，負(fù)責(zé)績(jī)效財(cái)務(wù)的核算、管理、分發(fā)等。再然后是績(jī)效管理信息技術(shù)小組，由醫(yī)院中的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)與考核相關(guān)的各種信息系統(tǒng)，比如員工的考勤系統(tǒng)、績(jī)效成本核算系統(tǒng)等。最后一個(gè)是綜合考核小組，這一小組應(yīng)由各科室部門的負(fù)責(zé)人以及監(jiān)察機(jī)構(gòu)的人員構(gòu)成，是對(duì)底層員工日常工作情況，考勤情況、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、患者滿意度等方面進(jìn)行全面的考核，這也是最基礎(chǔ)，最廣泛的考核內(nèi)容。

績(jī)效考核的制定方案需要經(jīng)過(guò)多方面的評(píng)估分析，從醫(yī)院財(cái)務(wù)狀況、員工業(yè)績(jī)情況、員工意見(jiàn)等角度綜合設(shè)置?？?jī)效考核方案制定的過(guò)程主要有起草、審核、修改意見(jiàn)、再次審核、職工表決等五個(gè)步驟。具體而言，就是由績(jī)效考核的秘書(shū)處進(jìn)行方案起草，然后經(jīng)由院領(lǐng)導(dǎo)審核，起草初步通過(guò)之后再由各個(gè)部門的管理人員進(jìn)行集中討論和提出修改意見(jiàn)，秘書(shū)處將各部門提出的意見(jiàn)將方案統(tǒng)一修改完善之后，再次將方案交由院辦審核，審核通過(guò)后，就召開(kāi)職工代表大會(huì)進(jìn)行最后的投票表決，少數(shù)服從多數(shù)，由此，績(jī)效考核方案正式通過(guò)。

績(jī)效考核方案制定通過(guò)了之后，就要進(jìn)行具體實(shí)施?？?jī)效考核方案主要理念和管理方法是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法為主，將考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，并主次分明，突出主要重點(diǎn)考核部分，減少次要的考核指標(biāo)，然后再將指標(biāo)分為兩個(gè)等級(jí)，即一級(jí)指標(biāo)和二級(jí)指標(biāo)，一級(jí)指標(biāo)可以分為崗位風(fēng)險(xiǎn)考核指標(biāo)、工作量考核指標(biāo)、效率考核指標(biāo)、成本核算績(jī)效考核指標(biāo)和綜合考核指標(biāo)等，在一級(jí)指標(biāo)的基礎(chǔ)上又可以分別細(xì)化，擬定更為詳細(xì)具體的二級(jí)指標(biāo)，讓員工工作可以清晰到位，有助于提高醫(yī)院的工作質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

四、績(jī)效考核模式的成果與反饋

公立醫(yī)院根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡記分卡、全方位考核法和二八定理等多種管理方法綜合運(yùn)用所形成的新型的績(jī)效考核制度在經(jīng)過(guò)醫(yī)院實(shí)踐證明了之后，取得了顯著的成效。它實(shí)施的主要優(yōu)勢(shì)是能夠抓住績(jī)效考核的主要矛盾，解決醫(yī)院發(fā)展的重點(diǎn)突出問(wèn)題，能夠快速的提高醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)發(fā)展效率，所以成效顯著。另外，全新的績(jī)效考核模式還注重以人為本，績(jī)效的指標(biāo)制定以患者為中心，關(guān)注患者對(duì)醫(yī)院的滿意度和對(duì)患者的服務(wù)質(zhì)量，有利于提高醫(yī)院的知名度和美譽(yù)度，提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

公立醫(yī)院績(jī)效考取得的成果也離不開(kāi)對(duì)績(jī)效考核的反饋，即在有效實(shí)施了新型的績(jī)效考核制度之后，對(duì)制度本身進(jìn)行一個(gè)意見(jiàn)反饋程序，將對(duì)績(jī)效考核的看法和意見(jiàn)綜合反饋給績(jī)效考核管理組織。反饋的群眾可以包括醫(yī)療患者、醫(yī)務(wù)人員、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)部門，管理組織再根據(jù)群眾所反饋的意見(jiàn)對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行不斷的修正和整改，以期獲得更大的效益[3]。

五、結(jié)語(yǔ)

總的來(lái)說(shuō)，公立醫(yī)院為滿足自身復(fù)雜的系統(tǒng)環(huán)境的需要，對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行了改革。新的績(jī)效考核模式是以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法為基礎(chǔ)，結(jié)合平衡記分卡、360度考核法和帕累托法則等多種管理方法而形成的績(jī)效考核管理模式。它的主要內(nèi)容就是組織的結(jié)構(gòu)框架和考核方案，最后再對(duì)新的績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，使績(jī)效考核不斷完善。