魯玲玲 浙江大學(xué)

一、高校基建的常見管理模式

高校的基建工作呈現(xiàn)專業(yè)性、復(fù)雜性、特殊性的特點，在不同的時期、不同的發(fā)展階段，高校基建工作的不均衡會導(dǎo)致管理模式改變。選擇先進的適合高校自身建設(shè)發(fā)展的基建管理模式，對于做好高?；ü芾砉ぷ饔兄匾淖饔?。浙江大學(xué)在近十余年中一直在探索適合自身的管理模式，在平穩(wěn)建設(shè)時期和大規(guī)模建設(shè)時期分別采用了職能科室模式和工程建設(shè)指揮部模式。

（一）職能科室模式。這是目前高校最常見也是比較傳統(tǒng)的一種基建管理模式。即學(xué)?；ü芾聿块T按照基建管理程序?qū)I(yè)務(wù)縱向劃分，設(shè)立若干科室，分別完成項目的前期報批、勘察設(shè)計、招投標管理等工作。每個科室有明確的職能分工，每個項目需要各科室的密切配合才能完成。該模式的優(yōu)點是專業(yè)細分，有利于單項業(yè)務(wù)的經(jīng)驗積累；缺點是決策分散，工作銜接點容易脫節(jié)，不利于綜合性人才的培養(yǎng)。

浙江大學(xué)的主校區(qū)為紫金港校區(qū)，根據(jù)下穿隧道分為東、西兩個區(qū)分期建設(shè)。東區(qū)約3200畝于2002年正式啟用，西區(qū)約5500畝正在建設(shè)。東區(qū)的集中建設(shè)完成之后，有較長時間處于平穩(wěn)建設(shè)時期，基建處在這一時期采用了職能科室模式，設(shè)立七個科室，分別為綜合財務(wù)辦公室、前期工作辦公室、征地拆遷辦公室、招標與合同管理辦公室、預(yù)決算審核辦公室、總工程師辦公室、工程現(xiàn)場管理中心，在此模式下完成東區(qū)的后續(xù)建設(shè)任務(wù)，并為西區(qū)建設(shè)進行征地、規(guī)劃、前期等準備工作。

（二）工程建設(shè)指揮部模式。2010年國家出臺了《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要》，明確提出要提高國家財政性教育經(jīng)費支出占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例。全國高校的發(fā)展迎來一個快速發(fā)展階段，各高校紛紛加速新校區(qū)建設(shè)。為了集中人力、物力，在較短時間內(nèi)完成一個相對集中的建設(shè)任務(wù)，高校通常會采用在新校區(qū)設(shè)立工程建設(shè)指揮部的管理模式。工程建設(shè)指揮部具有較大的自主權(quán)，人員調(diào)配也比較靈活，是完成新校區(qū)建設(shè)的一種高效模式。

為全面推進紫金港校區(qū)西區(qū)的建設(shè)，浙江大學(xué)于2015年成立西區(qū)基本建設(shè)指揮部，在原基建處人員班子基礎(chǔ)上設(shè)立三個部，分別為項目管理部、投資控制部、綜合保障部，涵蓋七個職能科室，并在工程建設(shè)指揮部模式下實施了項目負責人制度。

二、工程建設(shè)指揮部模式下的項目負責人制度

浙江大學(xué)紫金港校區(qū)西區(qū)基本建設(shè)指揮部成立之時，因為一些歷史原因，人員結(jié)構(gòu)明顯老齡化，大量人員退休或臨近退休，中年骨干屈指可數(shù)，新招聘的年輕人尚未經(jīng)過足夠的磨煉，然而臨時抽調(diào)人員或大規(guī)模招聘也會帶來新的問題。在此艱難形勢下，浙江大學(xué)探索和實踐了項目負責人制度，大膽提拔年輕人擔任項目負責人，并且建立一系列完善的管理制度和輔助措施。

（一）各部門運作機制。項目管理部由原總工程師辦公室、工程現(xiàn)場管理中心合并而成，每人擔任一個或多個工程的項目負責人。該部門人員具有設(shè)計或施工管理經(jīng)驗，管理職責向全過程延伸。

綜合保障部由綜合財務(wù)辦公室、前期工作辦公室、征地拆遷辦公室合并而成，承擔綜合行政、財務(wù)、后勤保障等日常工作，負責督辦項目前期報批的流程及對外聯(lián)絡(luò)。

投資控制部由招標與合同管理辦公室、預(yù)決算審核辦公室合并而成，根據(jù)國家和學(xué)校相關(guān)規(guī)定進行施工、監(jiān)理、服務(wù)等項目的招投標及材料設(shè)備采購，負責清單編制、工程變更估價審核、結(jié)算審核等。

（二）項目負責人與各部門的關(guān)系

項目負責人與各部門的關(guān)系，類似于火車頭與軌道的關(guān)系。各部門負責為項目負責人鋪設(shè)軌道，確保火車頭行駛在正確的路線上。項目負責人好比火車頭，火車行駛的速度快慢，主要靠項目負責人推動，如果推動遇到困難，根據(jù)各項工作制度規(guī)定，及時向上級匯報反饋。

在浙江大學(xué)的項目負責人制度中，項目負責人是基建管理的主要執(zhí)行者，也是一定權(quán)限內(nèi)的決策者，對高?；椖科鸬搅诉^程管理、協(xié)調(diào)、控制的作用。在項目的實施過程中，項目負責人必須充分依靠團隊的支持，重大事情依靠團隊決策。

三、項目負責人制度實施的難點

（一）項目負責人個人權(quán)力較大，需完善制度加以約束。新建項目投資動輒以數(shù)億計，項目負責人獨立負責一個或多個項目，需要對各項工作建立完善的管理制度，確保項目上所有變更和款項支付合理合規(guī)，決策公開透明。

（二）項目負責人工作量巨大，對能力要求高。項目負責人獨立負責十萬平方米級別的工程項目全過程管理，面對復(fù)雜的建筑工程全專業(yè)，不可能面面俱到。日常檢查巡視、文件檔案工作也時常加班加點，還要應(yīng)對各種可能產(chǎn)生的突發(fā)情況，需要給予足夠的支撐和指導(dǎo)。

四、項目負責人制度的完善

（一）利用信息化手段，改進流程，提高效率。指揮部投入骨干力量迅速建立起基建工程信息管理平臺，將所有工程管理審批流程實施在線審批，自動形成報表，所有資料留檔可追溯。經(jīng)過精心設(shè)計的管理流程，兼顧了效率和嚴謹。

（二）充分利用外部技術(shù)力量。強化總包意識，規(guī)范監(jiān)理工作，聘請第三方投資控制咨詢單位、招標代理單位等，彌補人員力量不足。依靠高校人才優(yōu)勢，遇到技術(shù)難題時，以專家咨詢或?qū)＜艺撟C會的形式輔助決策。

（三）建立良好的激勵機制。建立合理公正的獎懲考核制度，充分發(fā)揮黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用，整個團隊形成團結(jié)奮發(fā)、勇于拼搏的良好氛圍，項目負責人的責任心、榮譽感被極大的激發(fā)出來，

五、結(jié)語

浙江大學(xué)所探索的基建項目負責人制度，極大的緩解了基建高峰期的管理困境。經(jīng)過三年多的實踐，目前紫金港西區(qū)已順利竣工交付33萬平方米，還有40萬平方米即將竣工驗收。在項目的全壽命管理過程當中，項目負責人的技術(shù)水平、管理經(jīng)驗也在全方位增長，年輕人迅速成長為能夠獨當一面的中堅力量。通過管理制度的改革，整個團隊煥發(fā)出強大的活力和效率，找到了一條適合自身發(fā)展的項目管理之路。