杜桂成 中國石化集團新星石油有限責(zé)任公司

近年來，隨著信息技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，國內(nèi)各大中型企業(yè)紛紛成立了財務(wù)共享服務(wù)公司，將會計核算工作集中化處理，減少區(qū)域機構(gòu)的具體會計處理業(yè)務(wù)。中石化2013年啟動了財務(wù)共享試點工作，首創(chuàng)性建立了覆蓋會計核算、費用報銷、資金結(jié)算、會計檔案和財務(wù)報表等全業(yè)務(wù)的財務(wù)共享服務(wù)，成為整體規(guī)劃最早、建設(shè)規(guī)模最大、業(yè)務(wù)覆蓋面最全和信息化集成度最高的共享機構(gòu)。

一、財務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性及重大意義

華為創(chuàng)始人任正非關(guān)于財務(wù)的論述，大意就是財務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價值的會計服務(wù)，財務(wù)必須要有渴望進度、渴望成長的自我動力，沒有項目經(jīng)營管理經(jīng)驗的財務(wù)人員，就不可能成長為CFO，總結(jié)成一句話就是財務(wù)人員應(yīng)融入到業(yè)務(wù)中去，財務(wù)要與業(yè)務(wù)深度融合。

財務(wù)共享是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，是大勢所趨，它將集團內(nèi)部成員企業(yè)共同性、事務(wù)性、重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)分離出來，整合到一個新的業(yè)務(wù)單元，進行“工廠化”處理，為全集團成員單位提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、高效、合規(guī)的專業(yè)化服務(wù)，提高公司整體管理水平和運行效率。中石化2019年在12家單位啟動了財務(wù)轉(zhuǎn)型試點工作，今年發(fā)出了關(guān)于全面推進財務(wù)轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見，進一步提升戰(zhàn)略謀劃能力，價值創(chuàng)造能力、財務(wù)監(jiān)督能力和風(fēng)險防控能力。推進財務(wù)轉(zhuǎn)型是完善公司治理體系和提升公司治理能力的重要內(nèi)容，財務(wù)工作必須要適應(yīng)變革要求，主動轉(zhuǎn)型，進一步構(gòu)建完善與現(xiàn)代公司治理相適應(yīng)的財務(wù)管理體系，為做優(yōu)做大國有資本作出更大貢獻，為建設(shè)世界一流企業(yè)提供堅強保障。

中石化建立了“四位一體”財務(wù)管控模式，即戰(zhàn)略財務(wù)、經(jīng)營財務(wù)、共享財務(wù)和專家團隊，以價值引領(lǐng)、業(yè)財融合、統(tǒng)籌規(guī)劃、積極穩(wěn)妥為原則，目的是能培養(yǎng)造就一支高素質(zhì)專業(yè)化復(fù)合型財務(wù)人才隊伍，智能決策信息系統(tǒng)運轉(zhuǎn)高效，業(yè)務(wù)財務(wù)深度融合，切實擔(dān)負起服務(wù)經(jīng)營、支撐決策的職責(zé)和使命。

二、財務(wù)轉(zhuǎn)型中存在的問題

財務(wù)轉(zhuǎn)型并不是要求淡化會計核算，而是集中人員和精力將會計核算統(tǒng)一化、規(guī)范化，大中型企業(yè)往往存在較多的分子公司，減少各分子公司各自進行賬務(wù)處理，而是將所有會計核算業(yè)務(wù)及資金管理、稅務(wù)管理等工作進行統(tǒng)一管控，規(guī)范核算的自由度，財務(wù)共享是做好財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要基礎(chǔ)。下面以中石化財務(wù)共享為例，分析其中存在的問題。

（一）財務(wù)共享未有效減輕企業(yè)財務(wù)人員的工作量

財務(wù)共享并未實質(zhì)上減輕財務(wù)人員的工作量，有時甚至還會增加財務(wù)人員的日常工作，財務(wù)共享公司通過會計工廠的模式對費用報銷、共享自助進行賬務(wù)處理，對私報銷業(yè)務(wù)的掛賬憑證已經(jīng)采取了掛賬機器人進行自動掛賬，掛賬機器人尚未推廣到對公掛賬。對于一項業(yè)務(wù)的會計處理來說，企業(yè)的財務(wù)人員自己兩分鐘就能完成的憑證，現(xiàn)在由共享來做，還需要給共享提交FQ申請，詳細描述業(yè)務(wù)摘要，遇到不熟悉的業(yè)務(wù)還要電話咨詢，并將FQ不定期匯總打印郵寄，反而在原來的基礎(chǔ)上延長了處理時效，按照中石化內(nèi)部單位之間要與共享公司簽訂共享服務(wù)合同，每月開具發(fā)票據(jù)實結(jié)算，給公司領(lǐng)導(dǎo)造成財務(wù)工作已經(jīng)由共享來做，企業(yè)也承擔(dān)了共享服務(wù)費用，按理說財務(wù)人員工作強度可以大幅減輕，富余財務(wù)人員就應(yīng)該進行轉(zhuǎn)型，充實到其他業(yè)務(wù)和管理崗位中去，但實際情況并非如此，企業(yè)的財務(wù)人員反而比共享之前任務(wù)還要重。

（二）財務(wù)信息系統(tǒng)繁雜，尚未有效集成

財務(wù)人員目前需要處理的系統(tǒng)主要有ERP系統(tǒng)（主要是股份公司）、AIC系統(tǒng)、TMS系統(tǒng)、FIRMS系統(tǒng)、SCC系統(tǒng)、MDM系統(tǒng)、ERS系統(tǒng)、FSS系統(tǒng)、資產(chǎn)調(diào)劑系統(tǒng)、保險管理系統(tǒng)、增值稅管理系統(tǒng)、IT共享提報平臺以及即將上線的預(yù)算管理系統(tǒng)，企業(yè)的財務(wù)人員經(jīng)常要處理這十多個系統(tǒng)，沒有有效的集成，同時還要擔(dān)任各個系統(tǒng)的管理員（9999）和審核員（8888）的工作，二級單位的企業(yè)還要為所屬分子公司各個系統(tǒng)配置權(quán)限，調(diào)整流程節(jié)點，消耗了財務(wù)人員的大量日常工作精力。

（三）財務(wù)信息系統(tǒng)運維能力不足

財務(wù)人員在增加往來單位涉及MDM系統(tǒng)處理業(yè)務(wù)、以及資金、資產(chǎn)、核算等系統(tǒng)遇到問題時，在二級單位企業(yè)管理員和關(guān)鍵用戶無法解決的情況下往往聯(lián)系中石化財務(wù)信息系統(tǒng)顧問進行解決，由于顧問人員不足，有時存在聯(lián)系不到系統(tǒng)顧問的情況，處理問題的時效不是很理想，缺乏用戶滿意度等相關(guān)評價，有時由于往來單位無法在系統(tǒng)中增加，而顧問沒能及時解決，導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理延遲。

三、財務(wù)共享模式下財務(wù)轉(zhuǎn)型的體會

財務(wù)共享不是最終目的，它只是為財務(wù)轉(zhuǎn)型鋪的一條路，財務(wù)共享成為財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素。財務(wù)轉(zhuǎn)型是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的必然選擇，同時也是倒逼財務(wù)工作要與生產(chǎn)經(jīng)營深度融合，不能搞兩張皮，“業(yè)”與“財”緊密結(jié)合，為公司生產(chǎn)經(jīng)營做好服務(wù)工作，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供財務(wù)支撐。

（一）結(jié)合各企業(yè)實際，不搞一刀切

中石化業(yè)務(wù)覆蓋非常廣泛，從勘探、鉆井、開發(fā)、儲運、煉化、銷售、非油品業(yè)務(wù)，上中下游業(yè)務(wù)范圍均有涉及，每家企業(yè)各自情況均存在差異，在深入領(lǐng)會財務(wù)轉(zhuǎn)型的精神實質(zhì)下，按照全面推進財務(wù)轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見要求，推動財務(wù)管控模式轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)自行選擇財務(wù)管控模式，目前來看，一般企業(yè)轉(zhuǎn)型的模式主要是經(jīng)營財務(wù)，企業(yè)總部只要做好頂層設(shè)計，組織各企業(yè)定期交流財務(wù)轉(zhuǎn)型存在的問題，不斷改善提高各企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型水平。

（二）優(yōu)化財務(wù)信息系統(tǒng)

中石化已經(jīng)花了大量的人力、財力、物力，打造了龐大的財務(wù)信息系統(tǒng)，建議進一步加大投入，要做就要做最好，“寧要一個過得硬，不要九十九個過得去”，將繁雜的財務(wù)信息系統(tǒng)整合起來，中石化作為一個企業(yè)，其中股份部分和集團部分所用的財務(wù)系統(tǒng)都不同，建議統(tǒng)一財務(wù)系統(tǒng)軟件，減少財務(wù)人員的系統(tǒng)設(shè)置，權(quán)限配置問題。建議與系統(tǒng)有關(guān)的賬號申請和往來單位申請由企業(yè)提供信息，由信息運維團隊統(tǒng)一處理，將財務(wù)人員陷入到財務(wù)系統(tǒng)中的大量精力節(jié)省出來，更多的研究公司的業(yè)務(wù)，分析公司的財務(wù)數(shù)據(jù)。

組建財務(wù)信息系統(tǒng)運維團隊，加大人力投入，設(shè)定問題解決時效，并由企業(yè)財務(wù)人員對問題解決的效果及處理問題的態(tài)度進行滿意度評價，對運維人員動態(tài)考核，優(yōu)勝劣汰。定期評價財務(wù)系統(tǒng)開發(fā)效果，對反復(fù)存在的問題是設(shè)計問題還是運行問題進行深入分析，如果是設(shè)計缺陷，問題就在開發(fā)人員，就需要下大力解決結(jié)構(gòu)性問題。對共享服務(wù)公司充分授權(quán)，涉及到往來單位解封、申請輔助項目以及編碼系統(tǒng)中往來單位擴展等進行放權(quán)，同時加強對共享服務(wù)公司賬務(wù)處理及輔助信息管理監(jiān)督檢查，達到既放權(quán)，又不失管控，提升業(yè)務(wù)處理效率。

（三）加強組織領(lǐng)導(dǎo)，科學(xué)配備財務(wù)人員

人員的轉(zhuǎn)型是財務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，按照精干高效、責(zé)權(quán)清晰的原則，優(yōu)化財務(wù)崗位設(shè)置，編制崗位責(zé)任說明書，在財務(wù)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)工作和前提性工作存在問題沒有有效解決之前，不要“硬”轉(zhuǎn)型。做好廣泛宣傳，通過各種形式做好財務(wù)轉(zhuǎn)型的宣貫工作，了解財務(wù)轉(zhuǎn)型的工作部署和要求，統(tǒng)一思想，凝聚力量。推動業(yè)務(wù)與財務(wù)深度融合，優(yōu)選一批優(yōu)秀財務(wù)骨干人才到生產(chǎn)經(jīng)營崗位鍛煉，引導(dǎo)他們更加熟悉公司業(yè)務(wù)、服務(wù)項目、支撐發(fā)展，同時選送一批優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)營骨干到財務(wù)崗位鍛煉，提升業(yè)務(wù)人員算經(jīng)濟賬、算效益賬的能力，換位思考，促進生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)工作的共同發(fā)展。

（四）培養(yǎng)高素質(zhì)復(fù)合型財務(wù)人才隊伍

財務(wù)轉(zhuǎn)型并沒有降低財務(wù)人員的能力要求，淡化會計處理能力，而是對財務(wù)能力素質(zhì)提出了更高的要求，財務(wù)共享后，企業(yè)財務(wù)人員不再處理會計憑證，全部由共享中心負責(zé)處理，但是企業(yè)財務(wù)人員心里要知道如何做，共享中心這么做是否正確，同時財務(wù)人員還要熟悉業(yè)務(wù)，跟蹤項目的財務(wù)處理，財務(wù)人員要不斷提升理論素養(yǎng)，學(xué)習(xí)更新會計理論知識，不斷學(xué)習(xí)會計準(zhǔn)則、審計準(zhǔn)則和稅務(wù)法規(guī)等相關(guān)知識。

越是財務(wù)轉(zhuǎn)型，越是要練好內(nèi)功，扎實做好資金管理、財務(wù)核算、全面預(yù)算、資產(chǎn)創(chuàng)效、稅收優(yōu)化等基礎(chǔ)工作，財務(wù)轉(zhuǎn)型不是財務(wù)人員轉(zhuǎn)行做業(yè)務(wù)，也不是業(yè)務(wù)人員不用學(xué)習(xí)財務(wù)知識，而是需要將財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營深度融合，避免“兩張皮”現(xiàn)象，要避免出現(xiàn)財務(wù)管理不精，業(yè)務(wù)管理不通的現(xiàn)象，財務(wù)共享以后不需要財務(wù)人員進行賬務(wù)處理但仍需要精通賬務(wù)處理過程，對財務(wù)人員綜合素質(zhì)提出了更高的要求，財務(wù)人員的發(fā)展方向為精財務(wù)、懂業(yè)務(wù)、善經(jīng)營的復(fù)合型人才。

綜上，財務(wù)轉(zhuǎn)型是改革發(fā)展的必然選擇，財務(wù)轉(zhuǎn)型需要一步一個腳印扎扎實實的開展，解決掉財務(wù)轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)工作存在的問題，財務(wù)轉(zhuǎn)型就變成了順其自然的事情。財務(wù)人員要秉持“事前算贏”的原則，深入融入到公司的生產(chǎn)經(jīng)營，深入融入到公司的工程項目中去，不斷提升風(fēng)險識別能力。