李斂

摘 要：隨著市場經(jīng)濟機制的不斷完善，組建集團公司，走集團化發(fā)展的路徑成為很多企業(yè)提升其市場競爭實力，發(fā)展壯大的選擇，這對新時期來自國內外市場的挑戰(zhàn)有著不可估量的作用。要使整個集團實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，各子公司形成合力，讓企業(yè)在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，則需要通過財務集團化管控，增強總公司的控制力，進一步強化監(jiān)管。為了能夠更好地發(fā)揮財務管控的作用，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，需要構建企業(yè)財務集團化管控體系，以此來全面提高企業(yè)財務管控水平，從而更好地推動企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。本文對財務管控中存在的問題進行了梳理，結合實際工作經(jīng)驗針對性地提出了完善企業(yè)集團財務管控的對策措施。

關鍵詞：集團公司? 財務管控? 問題? 對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）06（b）--02

加強集團財務管控，需構建統(tǒng)一有效的財務管控體系，最大限度地發(fā)揮財務管控工作的作用，讓企業(yè)形成合力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)價值的最大化。本文基于財務角度積極探索集團公司財務管控中存在的問題并結合實踐經(jīng)驗，提出有利于實現(xiàn)集團化財務管控的對策。

1 財務管控對集團公司的重要性

1.1 財務管控有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標并提高公司管控力

集團財務管控通過從頂層進行協(xié)調統(tǒng)一，在集團與子公司之間在戰(zhàn)略、經(jīng)營、內控等方面達到優(yōu)化，實現(xiàn)人力、物力、財力、資產(chǎn)等方面統(tǒng)一調配管理。子公司未來的發(fā)展方向有集團公司引導與支持，能根據(jù)戰(zhàn)略目標提出經(jīng)營層面好的意見與建議，迅速部署并開展相應工作，集團通過對子公司一系列與財務相關的活動監(jiān)督、分析與控制，將集權分權有效結合與平衡，在整體資源利用，提高公司管控力，實現(xiàn)統(tǒng)一戰(zhàn)略目標有著重要意義。

1.2 財務管控有助于實現(xiàn)財務信息透明化并降低財務風險

集團財務管控能實現(xiàn)財務信息的通暢，消除財務信息不對稱的情況，提高財務信息透明度有助于清楚地了解并掌握下屬子公司經(jīng)營情況，明確考核目標，實現(xiàn)內部激勵、評價、審核，激發(fā)公司整體活力。財務管控能科學處理投融資業(yè)務中的問題，通過完善的資金監(jiān)管體系、預核算管理、風險管理及有效的信息化管理，能有效降低財務風險。

2 集團公司財務管控存在的問題

2.1 集團財務管控模式集權分權運用不合理

在集團公司的財務統(tǒng)一管控上，采用“集權型”“分權型”還是“折中結合型”財務管控模式，成為集團企業(yè)困擾的問題，權力過度集中可優(yōu)化資源配置，但因獲取信息的不全面、不完整，可能導致決策效率低，且由于高度集權導致審批流程較長，靈活性不夠，也容易挫傷子公司的積極性，不利于激發(fā)工作熱情與創(chuàng)造力。分權型雖然可以調動子公司的積極性，靈活度也較強，但因子公司在進行決策時更多考慮本公司利益而忽略了集團整體利益，容易造成與集團目標的不協(xié)調，無法發(fā)揮集團資源整合及合理利用分配的優(yōu)勢，將重大決策權集中在母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權和其他決策權實施“折中型”財務管控有利于母公司統(tǒng)一調度集團資源合理分配使用，降低集團整體風險，促成企業(yè)集團整體財務目標的實現(xiàn)，但名義上集權與分權相結合，實質上還是高度集權，子公司的積極性和主動性難以發(fā)揮，造成企業(yè)集團沒有形成“合力”。

2.2 集團財務管控體系不健全、不完善

財務管控貫穿企業(yè)每一個環(huán)節(jié)，涉及所有工作人員的一系列管理制度和政策，財務管控需要從整體出發(fā)進行有效地預核算分析、監(jiān)管、監(jiān)督、評價與考核。而在當前不少的企業(yè)中由于高水平管理人員的缺乏以及企業(yè)對員工的素質培養(yǎng)不力、信息化程度不高等因素，往往導致財務管控的意識不夠高，在理解上存在一定的片面性，而企業(yè)的內部管理機構以及管理制度還不夠健全，執(zhí)行和考核監(jiān)督難以達到理想效果，且由于受到人力因素、制度政策、組織結構的影響，致使其對于風險的控制存在很大的滯后性，面對風險不能及時、快速地作出反應，而對于風險發(fā)生后的處理也存在控制能力不足的現(xiàn)象，對于風險的預測和管控能力不足，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3 完善集團公司財務管控的對策建議

3.1 選擇適宜的集團財務管控模式

集團要獲得良性的發(fā)展最重要的是要選擇好集權分權適度的財務管控模式，權責利均衡，多級分層分口控制系統(tǒng)。集團公司高度集權，不利于激發(fā)子公司的創(chuàng)造性與發(fā)展力，影響其工作的積極性，但分權過度，集團把控難度較大，可能出現(xiàn)較大的風險。需要建立健全相關的機制，正確的平衡好集權與分權的關系，首先保證集團公司財務總部集中預核算管理、財務分析、風險管理、收益分配和績效等重要的管理權限，對重大的投融資決策，重大的收購、合并行為，重大戰(zhàn)略目標調整等重大決策權要重點把控，結合經(jīng)營實際建立授權管理體系，在一定范圍內給予子公司適當?shù)臋嗔俺袚c此相應的責任，進一步處理好集團化企業(yè)的分權與集權，實現(xiàn)更好的集團管理，以此進一步確保集團化企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

3.2 建立健全完善的財務管控體系

以集團財務管理部作為全集團的財務管控中心，實行財務人員委派制度，建立規(guī)范的內控制度體系，強化內控管理，加強全面預算管理，動態(tài)監(jiān)控預算目標的執(zhí)行情況，重視資產(chǎn)管理，統(tǒng)一資金管理與調度，規(guī)范財務報表報告體系，全面建設好信息化財務平臺，防范各類風險。

3.2.1 建立集團財務中心，實行財務人員委派制

成立集團財務中心，統(tǒng)一進行集團財務管理和核算，在集團財務中心設置核算、成本、往來、稅務、資金、預算及考核崗位負責人指導下屬單位各項財務工作。所有子公司報表報集團財務中心進行財務合并分析。實行財務人員委派制，各子公司財務人員統(tǒng)一歸口集團財務中心管理，受子公司行政管理，實行集團財務中心考核為主，子公司考核為輔的雙重考核管理，控股子公司、具有實質控制權的子公司，委派財務人員應切實發(fā)揮會計委派制在集團財務管控中的作用，同時加快人才的培養(yǎng)力度，完善人才獎勵制度，對人才的選拔與任用制度化，建立人才信息管理系統(tǒng)，以加強人才隊伍的建設，及時發(fā)現(xiàn)人才、留住人才、任用人才，提升財務人員的綜合素質，使財務集團化管控具備充實的人力資源。

3.2.2 建立標準的財務制度管控體系

應對財務制度細化，建立籌資、投資、融資、資產(chǎn)、成本費用、債權債務、收入利潤、預算、核算、財務報告與分析、業(yè)績考核、風險管理等建立激勵約束制度、財務信息批露和監(jiān)控制度。設立各崗位工作職責，實行相容職務相互分離制度，建立經(jīng)濟活動業(yè)務事項授權管理體系，對財務核算系統(tǒng)、財務預算系統(tǒng)進行有效控制，明確與規(guī)范風險管理、內控管理、信息化管理的管理控制方法，使公司能形成一套標準、規(guī)范、統(tǒng)一的制度流程和程序，做到財務政策、財務口徑統(tǒng)一，從而達到強化內部控制的目的。

3.2.3 結合全面預算管理做好目標管控

以集團戰(zhàn)略目標為核心，建立健全完善的全面預算管理體系，實現(xiàn)在總體上指導和控制企業(yè)年度經(jīng)營目標。將審批通過細化的集團的各部門、各子公司月度預算目標，于年初錄入財務預核算系統(tǒng)，集團財務中心通過財務系統(tǒng)結合每月目標考核完成情況對集團各部門、各公司各項費用進行監(jiān)督與控制，如遇政策、市場變化或經(jīng)營調整，年中可視情況采用滾動預算調整目標及費用，對于預算外費用實行預算外審批流程，對超出費用不得核報，財務人員每月結合預算目標對實際發(fā)生費用情況進行分析，突出事前預測、事中控制和事后分析的管理效能，有效地降低預算執(zhí)行偏差，實現(xiàn)全面預算管理動態(tài)化、科學化，通過預算執(zhí)行的有效監(jiān)督與預警，提出分析意見及調整修正建議，結合績效考核，將經(jīng)營風險控制在預算范圍內，確保完成年度預算目標。

3.2.4 資金管控

集團財務管控的核心是資金管控，建立“資金池”。要想對資金進行有效管理，可通過對收支賬戶的規(guī)范控制來實行“收支兩條線”，從而達到對資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調度。統(tǒng)一集團的外部融資渠道，提升集團整體融資實力，防控債務風險，真正做到“開源節(jié)流”。在資金的過程控制中可以通過資金審批制度及各子公司出納人員上報的每日資金收支情況表來實現(xiàn)資金過程控制。對各公司資金使用成本及年度資金收益進行考核與計算，加強資金管理考核，從而規(guī)避資金使用風險，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，提升資金使用效益，保障資金安全，創(chuàng)造更大的經(jīng)營效益。

3.2.5 信息管控

集團信息化管控要遵循戰(zhàn)略目標一致原則并確?？茖W與靈活性。要提高信息化的程度，首先要加強對全體員工信息化技能的培訓，在提高員工信息化技能的同時，借助互聯(lián)網(wǎng)信息化技術從財務信息管理集成化的角度實施管控，優(yōu)化業(yè)務流程，建立健全的企業(yè)財務核算與分析、預算管理、資金管理系統(tǒng)的財務管控信息平臺，實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務管理、生產(chǎn)管理以及財務管理的統(tǒng)一，實現(xiàn)動態(tài)化的財務控制、財務預算以及財務報告分析，達到科學性與靈活性。同時要重視會計信息化平臺的安全性管理，對信息系統(tǒng)使用者應進行訪問權限與身份組合設置，對各用戶訪問資源的范圍和空間進行約束，最大化地保障企業(yè)數(shù)據(jù)安全性。

3.2.6 風險管控

要高度重視企業(yè)的風險管控，設立專門的風險專職機構，保證其各項工作開展的獨立性，實施全方位的風險管控。通過對國家經(jīng)濟發(fā)展趨勢及市場變化形勢進行科學的研判，有效地識別各類風險，建立健全風險監(jiān)督、管控和預警評估體系，明確企業(yè)風險的高發(fā)點，對企業(yè)高風險業(yè)務實時監(jiān)控，落實好責任，定期考核風險管理工作。要定期組織對企業(yè)財務管理人員進行專業(yè)的培訓與學習，著眼于全局，提高財務管理人員綜合素養(yǎng)，提升對風險的認識與風險管控能力，制定財務風險管控的合理化建議和措施，提高各公司之間預判財務風險的能力，積極為財務風險管控出謀劃策，做到在第一時間有效地識別風險并在第一時間有效地化解。企業(yè)要定期對內部控制體系進行研判，能提出有針對性的措施與方法解決存在的缺陷與不足，全面提高企業(yè)風險防控能力。

總之，隨著社會市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，應選擇最適合集團化企業(yè)的管理模式，讓分權與集權相互平衡，從集團財務管控的突出問題入手，解決主要矛盾，在管理思考建設中分清主次，各個擊破，通過不斷創(chuàng)新，向高效化集約化發(fā)展，以服務集團為目的，收放結合，全面提高財務集團化管控的力度，為企業(yè)的健康發(fā)展打下堅實的基礎。

參考文獻

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