李飛

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，手機(jī)在人們生活中的地位越來越重要，成為必不可少的工具，而手機(jī)行業(yè)發(fā)展20多年來，品牌更迭迅速，諾基亞、摩托羅拉，聯(lián)想都曇花一現(xiàn)。什么影響品牌的發(fā)展？本文從營(yíng)銷管理的價(jià)格角度進(jìn)行闡述，分別從歷史、成績(jī)、渠道商、管理邏輯的角度進(jìn)行了問題的分析，并且通過實(shí)際案例加以佐證，同時(shí)分析了國(guó)內(nèi)著名品牌華為、OPPO、VIVO的解決方案，并進(jìn)行分析，最后得出結(jié)論。

關(guān)鍵詞：品牌? 營(yíng)銷管理? 價(jià)格

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? 文章編號(hào)：2096-0298（2020）02（b）--02

手機(jī)自發(fā)明以來，一直是國(guó)際品牌占主導(dǎo)地位，從最初的愛立信、摩托羅拉，到后來的諾基亞、三星，蘋果在這個(gè)手機(jī)行業(yè)里，競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)，沒有百年企業(yè)，每個(gè)品牌的盛衰都有背后的歷史背景和自身的運(yùn)作策略影響。而品牌的厚度和自身技術(shù)實(shí)力有直接關(guān)系，蘋果和三星都有自家研發(fā)的CPU而且份額穩(wěn)居全球前列。而從華為2014年在MATE系列開始使用自研芯片后，全球手機(jī)行業(yè)悄悄發(fā)生了變化，2016年開始，國(guó)產(chǎn)品牌占據(jù)全球市場(chǎng)的重要角色，突出代表是華為和OPPO兩家，根據(jù)IDC數(shù)據(jù)顯示2016—2018年全球份額前5名分別是三星、蘋果、華為、OPPO、小米。通過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)一個(gè)值得研究的問題。在全球，華為早已確立國(guó)產(chǎn)品牌第一的位置，而在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，經(jīng)過4年的努力才逐漸成為第一品牌，華為作為一家具有CPU核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的廠家，在全球不進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的情況下，都能穩(wěn)占國(guó)產(chǎn)第一品牌的地位，但是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)卻不敵OV系品牌。但什么因素作用還能超過核心技術(shù)CPU的影響呢？眾所周知在市場(chǎng)營(yíng)銷理論里的4P，即：產(chǎn)品（Product）、價(jià)格（Price）、渠道（Place）、宣傳（Promotion）是核心因素。今天我們來討論一下價(jià)格對(duì)市場(chǎng)份額的影響。

1 背景

首先看價(jià)格管理帶來的關(guān)鍵影響，我們說的價(jià)格不只是零售價(jià)格，還是渠道分銷價(jià)格，渠道商就是品牌商的同盟軍，是品牌商的左膀右臂，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否強(qiáng)大和品牌興衰息息相關(guān)。而價(jià)格管理是否到位，決定了同盟軍的軍餉和動(dòng)力。我們來看手機(jī)行業(yè)的一個(gè)典型案例：三星品牌。這個(gè)在全球都是第一的品牌到了中國(guó)市場(chǎng)份額只有可憐的1%，究其原因就是在2015年實(shí)施的大改革，為了追求更高的市場(chǎng)份額，它對(duì)渠道同盟軍做了大手術(shù)，出臺(tái)兩大決策，渠道方面放棄國(guó)包制改用平臺(tái)制，銷售方面放棄渠道主動(dòng)力，改用廠家人員主動(dòng)力。管理模式的改變隨之而來的是市場(chǎng)價(jià)格的混亂，渠道商由于沒利益而逐步退出三星手機(jī)分銷，壯士斷臂的決心還沒來得及迎來新生，就被競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)打得落花流水，誰也沒想到2015年以后的全球市場(chǎng)是中國(guó)手機(jī)的天下，競(jìng)爭(zhēng)最激烈的戰(zhàn)場(chǎng)就在中國(guó)。渠道就如一個(gè)人的脊椎，重要且需呵護(hù)。

價(jià)格管理的另外一個(gè)關(guān)鍵影響是品牌力，品牌價(jià)值越大，產(chǎn)品價(jià)格越貴，這個(gè)規(guī)則同樣適用于手機(jī)行業(yè)，如蘋果品牌。華為品牌從最初的只賣千元智能機(jī)到現(xiàn)在能夠在旗艦機(jī)和蘋果、三星一決高下，經(jīng)歷了多年淬煉。OV品牌從最初的農(nóng)村包圍城市到成為全球前列品牌同樣經(jīng)歷了曲折和磨礪。這并不是簡(jiǎn)單的你只要賣得貴，消費(fèi)者就來買單的簡(jiǎn)單邏輯，也不是品牌的經(jīng)營(yíng)沉淀。而價(jià)格管理的把握，至關(guān)重要。

我們回到實(shí)際市場(chǎng)，雖然一個(gè)品牌的份額影響因素很多，但作為4P之一的價(jià)格管理一定是關(guān)鍵因素。華為品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)價(jià)格管理效果低于OV品牌，雖然具有核心科技力量，卻只能辛苦追趕OV，而OV品牌憑借強(qiáng)大的價(jià)格管理機(jī)制，長(zhǎng)期占據(jù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額前列。為什么同樣是手機(jī)品牌，價(jià)格管理卻差異這么大，華為的管理能力不容置疑，不是管理又是什么原因？

2 價(jià)格混亂的原因

2.1 歷史原因

由于我國(guó)幅員遼闊，僅地級(jí)市就330多個(gè)。而且東西部經(jīng)濟(jì)差距較大，交通、信息等也存在很大差異，一個(gè)品牌想在國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)高銷量高份額，起初只要做到最大化覆蓋就可以了。而最大化覆蓋在我國(guó)環(huán)境下靠一個(gè)公司去解決是無法實(shí)現(xiàn)的，所以孕育而生了各級(jí)渠道，國(guó)包商、省包商、地包商。即使這樣也只是覆蓋到地級(jí)市，而縣級(jí)市的2800多個(gè)單元，村鎮(zhèn)市場(chǎng)根據(jù)市場(chǎng)需求就出現(xiàn)了渠道商主導(dǎo)的批發(fā)市場(chǎng)，該批發(fā)市場(chǎng)不僅滿足了各省市之間的缺貨調(diào)貨問題，更主要解決了四六級(jí)市場(chǎng)毛細(xì)血管的輸送?？梢哉f批發(fā)市場(chǎng)品牌需要，渠道商需要，四六級(jí)市場(chǎng)需要，共贏產(chǎn)物。但是時(shí)至今日環(huán)境發(fā)生了變化，品牌樹立成為主旋律，轉(zhuǎn)頭看批發(fā)市場(chǎng)，同一款型號(hào)的價(jià)格每天、每個(gè)地區(qū)、每個(gè)檔口的價(jià)格都不一樣，不時(shí)出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)熱銷型號(hào)本來市場(chǎng)熱捧，但是在眾多渠道商的哄賣拼價(jià)下，出現(xiàn)零利潤(rùn)甚至負(fù)利潤(rùn)，導(dǎo)致渠道商拋棄，市場(chǎng)無法充分展示，而夭折。

2.2 業(yè)績(jī)壓力原因

既然已經(jīng)影響了品牌的發(fā)展，品牌廠家的發(fā)貨分銷權(quán)在自己手里，完全可以砍掉批發(fā)市場(chǎng)這個(gè)產(chǎn)物，但為什么卻從中國(guó)開始賣手機(jī)到現(xiàn)在都興盛不衰呢？根源還在于激烈的競(jìng)爭(zhēng)，A品牌說我為了實(shí)現(xiàn)品牌增值，拒絕亂價(jià)和批發(fā)市場(chǎng)的非規(guī)范分銷行為，但是為此舍棄了那些常年在批發(fā)市場(chǎng)拿貨的小零售店、行業(yè)外團(tuán)單、非公司結(jié)算客戶。這部分根據(jù)二八法則只占20%的市場(chǎng)份額，但是激烈的競(jìng)爭(zhēng)，2%的市場(chǎng)份額都可能是CEO下課的導(dǎo)火線。中國(guó)市場(chǎng)太大了，沒有一個(gè)品牌能夠解決全渠道精細(xì)化覆蓋問題，為了銷量、為了占有率，批發(fā)市場(chǎng)無法舍去，但是還得管理，管得嚴(yán)，銷量下滑，管得松，產(chǎn)品價(jià)格一瀉千里，產(chǎn)品草草退市。

2.3 渠道商組成

華為作為通訊業(yè)的巨頭，傳承了手機(jī)行業(yè)的歷史發(fā)展，得益于廣大的渠道，通過研發(fā)領(lǐng)先和品質(zhì)過硬的產(chǎn)品逐步贏取了渠道商認(rèn)同，成為近10年手機(jī)市場(chǎng)的龍頭，而OV系列得益于當(dāng)年的VCD、DVD大戰(zhàn)，形成緊密合作的步步高廠商同盟體系，從數(shù)碼行業(yè)轉(zhuǎn)型到手機(jī)行業(yè)，不受手機(jī)行業(yè)歷史影響，有自身廠商一體化的沉淀優(yōu)勢(shì)，一榮俱榮、一損俱損。在價(jià)格管理重要性上，大家都心知肚明，OV系列從進(jìn)入手機(jī)行業(yè)就嚴(yán)格管理，通過串號(hào)管理，竄貨處罰，鎖死了批發(fā)市場(chǎng)的通道，同時(shí)由于自身起步于四六級(jí)市場(chǎng)，根基穩(wěn)健，對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的依賴性也很低。渠道商隊(duì)伍穩(wěn)定，經(jīng)歷過致富之路，也有底氣和OV同甘共苦。而華為在價(jià)格管理上就捉襟見肘，管得嚴(yán)，罰得嚴(yán)，分銷受阻，渠道商轉(zhuǎn)向。長(zhǎng)期以來是高舉嚴(yán)懲竄貨，但實(shí)際只能睜一只眼閉一只眼。換句話說，華為的渠道商都是行業(yè)老兵，沒有同致富的經(jīng)歷和底氣，看到的更多是品牌更迭的殘酷性，無法做到抱團(tuán)吃苦。對(duì)批發(fā)市場(chǎng)依賴，對(duì)價(jià)格波動(dòng)敏感。

2.4 管理邏輯對(duì)比

驅(qū)動(dòng)力不同，華為靠客戶驅(qū)動(dòng)，自己做好產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)，客戶做好銷售。OV系列靠廠家驅(qū)動(dòng)，做好產(chǎn)品本身的同時(shí)，對(duì)產(chǎn)能周轉(zhuǎn)和產(chǎn)品周期要求更嚴(yán)格。反映到零售商的感知就是客戶做華為產(chǎn)品有庫(kù)存進(jìn)貨壓力，需要挖盡腦汁賣貨，賣不掉的自己解決。做OV產(chǎn)品跟著廠家要求走，進(jìn)貨、上促銷員，賣不掉的廠家解決換貨問題。這樣比較OV的管理手法高于華為，誠(chéng)然OV在2013年花了上億元的費(fèi)用進(jìn)行IBM的管理改革，以及自身渠道同盟軍的配合是該管理手法的基因。但華為如果真的也向OV學(xué)習(xí)?；谑袌?chǎng)環(huán)境，很難說會(huì)成為第二個(gè)三星。

3 解決方案

不管理價(jià)格體系是萬萬行不通的，行業(yè)案例如魅族，魅族電商運(yùn)作早于小米，品控能力領(lǐng)先行業(yè)，粉絲經(jīng)營(yíng)領(lǐng)先行業(yè)。時(shí)至今日卻危在旦夕，其重要原因之一就是該品牌的專賣店體制，專賣店客戶可以拿到新品上市的最優(yōu)價(jià)格，可以第一時(shí)間進(jìn)行新品售賣。得天獨(dú)厚的保護(hù)機(jī)制，讓專賣店客戶不僅在零售，也做起了批發(fā)生意。魅族幾乎每一款產(chǎn)品上市不久就價(jià)格到底，渠道商無利可賺，喪失分銷權(quán)重的產(chǎn)品很快就被市場(chǎng)淘汰。大刀闊斧改革管理的反向案例就是三星。怎么能改革和發(fā)展并重，華為的選擇很中國(guó)，以柔化剛，緊抓產(chǎn)品：讓產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增強(qiáng)，不斷推出領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)及產(chǎn)品;控制價(jià)格體系維護(hù)渠道利益，進(jìn)行渠道商經(jīng)營(yíng)：謹(jǐn)慎篩選，長(zhǎng)期合作，獎(jiǎng)罰分明，教育渠道商達(dá)到廠商一心的效果。針對(duì)渠道商進(jìn)行篩選入圍，并且在成為核心渠道商的時(shí)候進(jìn)行二次篩選，比如，全國(guó)的368核心客戶，省級(jí)渠道商的短名單客戶，都是對(duì)渠道商的層層審核，確保渠道商在實(shí)力和合作意愿以及愿景都吻合才確定為核心合作伙伴。這種嚴(yán)格的客戶選擇在之前的手機(jī)行業(yè)里是沒有的，這也杜絕了客戶短期利益行為和見風(fēng)使舵的壞習(xí)氣;嚴(yán)格管理新品價(jià)格，適度放松老品價(jià)格，給清庫(kù)產(chǎn)品一定緩沖地帶。對(duì)新品采用和OV系列一樣的串號(hào)管理、竄貨處罰體制，嚴(yán)格處理問題客戶，確保渠道商的利益空間。而對(duì)過了熱銷期的產(chǎn)品，放松價(jià)格控制，擴(kuò)大覆蓋范圍，盡量延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期，幫助品牌搶占市場(chǎng)份額。這種考慮市場(chǎng)份額和品牌力提升的雙重策略，也是華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)逐年份額提升的核心保障。

綜上所述，我們可以看到OV系列通過嚴(yán)格的貨品管理，強(qiáng)大的管理能力，有效控制了價(jià)格體系，華為通過不斷地進(jìn)行核心客戶篩選和教育，新品老品區(qū)隔管理的方式，確保價(jià)格體系都解決了渠道同盟軍的利益和穩(wěn)定，使自己的品牌不斷上升。而三星、小米、魅族在策略選擇和操作節(jié)奏上都出現(xiàn)部分問題，使品牌提升受挫。所以價(jià)格管理對(duì)手機(jī)品牌長(zhǎng)期發(fā)展的意義是重要的，而每個(gè)品牌商所處的環(huán)境不同，面臨的問題不同，所使用的方法也不同，品牌商只有充分認(rèn)識(shí)到價(jià)格管理對(duì)品牌的價(jià)值，才能更有效地去管理。

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