周佳文 廖淑斌 饒岳

摘 要： 新醫(yī)改對公立醫(yī)院的成本核算帶來新的挑戰(zhàn)，科室成本核算是醫(yī)院分層級核算的開始。引入分科經(jīng)營制度，從責任中心的角度，將科室分為收益中心、準收益中心、成本中心，針對不同類型科室的成本管理提出建議。

關鍵詞： 科室? 責任中心? 成本核算

一、引言

新醫(yī)改全面推行以DRG付費為主的多元復合式醫(yī)保支付方式，病種付費倒推醫(yī)院必須實現(xiàn)病種成本核算。醫(yī)院的成本核算按精細化程度可以分為醫(yī)院成本核算、科室成本核算、項目成本核算、病種成本核算。目前大多數(shù)公立醫(yī)院僅實現(xiàn)科室成本核算，僅對臨床和醫(yī)技科室的成本進行績效考核。受限于信息系統(tǒng)及成本管理觀念淡薄，科室成本核算口徑不一致且數(shù)據(jù)陳舊，管理較為粗放。

二、公立醫(yī)院實施成本核算的意義

第一，可以使公立醫(yī)院提升自身的競爭能力。醫(yī)改后患者擁有了較高的就醫(yī)條件，醫(yī)患看病難以及看病貴這個問題得到有效解決，這在一定程度上使醫(yī)院間競爭變得更加激勵，因此，公立醫(yī)院需要承受較大的競爭壓力，此形勢下，公立醫(yī)院想要長久發(fā)展，必須做好成本核算工作，進而在提升科室財務管理效率的基礎上，使自身競爭力不斷增強。

第二，可以促進節(jié)約型醫(yī)院有效建立成功。公立醫(yī)院如果想要在競爭較為激烈的醫(yī)療時代環(huán)境下穩(wěn)定發(fā)展，就需要對醫(yī)療服務工作加強重視，對現(xiàn)有資源進行合理運用，獲得較高經(jīng)濟利益，對此，公立醫(yī)院科室利用成本核算引進了人、財和物，這樣對醫(yī)院成本消耗進行了有效控制，進而節(jié)約型公立醫(yī)院建設成功。

第三，可以促進公立醫(yī)院高效革新財務制度。公立醫(yī)院科室開展成本核算工作，即從傳統(tǒng)收付實現(xiàn)制變成現(xiàn)在的權(quán)責發(fā)生制，與此同時，核算對象與結(jié)賬處理等方面也發(fā)生了相應改變，由此表明，運用成本核算可以促進公立醫(yī)院對財務制度進行革新，進而使公立醫(yī)院構(gòu)建的財務體制變得更加完善。

三、公立醫(yī)院科室分類

在醫(yī)院內(nèi)部設計責任中心制度，即醫(yī)院內(nèi)部從業(yè)務經(jīng)營管理、績效管理相對獨立的最小責任單元。對每一個責任單元進行獨立的會計核算和績效考核。從收入和成本的角度，將責任中心分為3類：

1.成本中心，即只有成本，沒有直接醫(yī)療收入的責任中心，比如行政科室、門診分診護理組等。

2.收益中心，即有直接醫(yī)療收入的責任中心，比如臨床科室、醫(yī)技科室。

3.準收益中心，即為院內(nèi)其他科室服務，雖不直接產(chǎn)生醫(yī)療收入，但其提供的服務內(nèi)容可以按照市場標準定價，比如供應室。

四、科室成本核算

科室成本主要包括人員成本、衛(wèi)生耗材成本、藥品成本、固定資產(chǎn)折舊、差旅費、培訓費、水電費、物業(yè)管理費等。成本管理的有效性，來源于成本核算的準確性。平衡成本精細化管理的績效與成本是開展此項工作的前提。本著誰受益誰分攤的原則，選擇合理的分攤依據(jù)是至關重要的一環(huán)。

（一）人員成本

分為院內(nèi)人員成本和第三方勞務派遣人員成本。責任單元的人員成本應進一步精確到排班，且僅考慮固定人員成本，即工資和社保部分，以準確核算病區(qū)和門診責任單元的人員成本。將第三方勞務派遣人員成本準確核算到各個責任單元，有益于醫(yī)院準確掌握各個責任單元的實際用人成本。

（二）衛(wèi)生耗材成本

在未建立二級庫或不準確的情況下，為較為準確的核算衛(wèi)生材料成本，可以

將其分為可計費耗材成本、臨床科室領用的不可計費耗材成本、麻醉科領用的不可計費耗材成本。麻醉科領用的不可計費耗材成本按照手術(shù)臺數(shù)、手術(shù)時長等分攤。

藥品成本的核算原則與衛(wèi)生材料成本相同。

（三）固定資產(chǎn)折舊

房屋折舊成本分攤，對各個責任單元占用的面積進行核查，實時更新，考核責任單元每平方米產(chǎn)出。大型設備折舊成本，對全院設備核查，實時更新，考核固定資產(chǎn)投資報酬率。

（四）水電費

目前大部分醫(yī)院的水電費按照核算單元的空間面積分攤。為平衡成本管理的成本與績效，完全準

確的成本歸集無經(jīng)濟價值。將水電使用的責任單元分為水電耗用量大的責任單元和一般責任單元。為水電耗用量大的單元安裝電表或水表，直接歸集其成本，實現(xiàn)精準管理，如供應室。一般責任單元仍按照原分攤原則進行分攤，同時增加對后勤科水電管理的考核。

（五）差旅費及培訓費

大部分臨床和醫(yī)技科室很少使用院內(nèi)自籌資金進行差旅和培訓支出。差旅費與培訓費基本核算歸口于行政科室的管理費用，應根據(jù)實際受益人核算于實際受益科室，同時給予各科室一定比例的免成本績效的教育培訓經(jīng)費額度。

五、科室全成本核算

目前大多數(shù)醫(yī)院科室全成本核算采用三級分攤法，分攤標準難以有真實意義。將成本中心的成本按照一定分攤依據(jù)分攤到收益中心或準收益中心，成本劃分更加精細，為有意義的科室成本核算的基礎。

（一）對成本核算體系進行優(yōu)化

如果公立醫(yī)院想要對現(xiàn)有的成本核算體系進行優(yōu)化，那么就應該構(gòu)建二級或三級成本核算機制。第一，在二級配庫存物資的基礎上，監(jiān)控二級成本數(shù)據(jù)，使醫(yī)院資源配置更加合理。第二，應該在每個科室中對三級成本核算進行建立，歸納統(tǒng)計科室內(nèi)部所有醫(yī)療資源的具體流向，對病房成本與門診成本等的發(fā)生項目進行分類管理，進而細節(jié)化分析成本。第三，公立醫(yī)院可以把成本管理和預算管理適當融合，在將要開始預算的時候?qū)︻A算計劃進行編制，在任何預算周期發(fā)生之前調(diào)整預算數(shù)據(jù)，運用預算管理機制對醫(yī)療資源進行科學配置，合理控制費用支出。

（二）對成本管理意識進行增強

運用信息化財務管理方式，可以使公立醫(yī)院目前醫(yī)療體制當中的管理質(zhì)量得到提升，其中成本管理意義以及成本管理理念等的提升，屬于財務工作必須重視的問題。第一，對中層管理人員具有的成本管理意識進行提升。工作過程中對于公共費用與醫(yī)療項目等關系到成本核算的內(nèi)容，必須分類細化核算，上層管理人員的成本管理意識需要由中層管理人員進行實現(xiàn)，從而使成本管理氛圍更加良好。第二，運用績效考核的方式落實成本核算管理工作。對預算管理和成本核算管理進行融合，把每月成本指標以及預算指標當作考核數(shù)據(jù)，并在月度細分每個科室的成本數(shù)據(jù)，針對那些不合理核算或是差異較大預算，應該對其進行利益懲罰。

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