摘 要 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價體系已經(jīng)不能滿足我國大中型企業(yè)的發(fā)展需求。平衡記分卡評價體系應(yīng)運(yùn)而生，本文以A公司為案例企業(yè)，分析其在業(yè)績評價中存在的問題，并設(shè)計(jì)一套全面的平衡記分卡業(yè)績評價體系，以求對A企業(yè)帶來積極的作用，并對相關(guān)企業(yè)業(yè)績評價帶來一些參考。

關(guān)鍵詞 平衡記分卡 業(yè)績評價 戰(zhàn)略目標(biāo)

一、引言

伴隨我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，大中企業(yè)對業(yè)績評價問題越來越重視，然而大多數(shù)公司還是堅(jiān)持采用傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)對公司經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價。誠然，傳統(tǒng)指標(biāo)的確可以披露企業(yè)的業(yè)績信息，但是這僅僅是從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行的業(yè)績披露，不能反映出公司的非財(cái)務(wù)業(yè)績的關(guān)鍵狀況，這種反映是不全面的，不準(zhǔn)確的。為了更全面精準(zhǔn)的反映公司的業(yè)績信息，需要引入更先進(jìn)的業(yè)績評價模式。平衡記分卡應(yīng)運(yùn)而生，它通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程，學(xué)習(xí)和成長四個方面，把企業(yè)戰(zhàn)略變成可執(zhí)行的量化指標(biāo)，最終推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

平衡計(jì)分卡把企業(yè)的戰(zhàn)略通過逐層分解，落實(shí)到具體的、可衡量的和可執(zhí)行的目標(biāo)。它讓企業(yè)除了可以有效地追蹤財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還可以關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)的發(fā)展變化。平衡計(jì)分卡克服了傳統(tǒng)績效考核的局限（以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為唯一指標(biāo)考核）。它通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面，全方位的對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行整體的評價。因此，企業(yè)使用平衡記分卡進(jìn)行業(yè)績評價，可以使單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)與客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)相結(jié)合。企業(yè)決策者可以通過綜合指標(biāo)的分析和判斷，以戰(zhàn)略的眼光，構(gòu)建符合企業(yè)整體的發(fā)展規(guī)劃。

二、A公司銷售部門績效評價現(xiàn)狀和存在問題

（一）A公司簡介

A公司成立于2014年，注冊資本2億元，現(xiàn)有員工368人，主要從事酒類產(chǎn)品的銷售業(yè)務(wù)。A公司雖然是一家法人企業(yè)，但我看來它更像是其母公司的銷售部門，它的主要業(yè)務(wù)就是銷售其母公司旗下的系列酒產(chǎn)品。為了便于產(chǎn)品的銷售，A公司按照我國的行政區(qū)劃，將全國劃分為48個省區(qū)。并按照省區(qū)大小，分別派駐2～10人的營銷人員進(jìn)行產(chǎn)品的銷售。由于總部人手短缺，每個省區(qū)都會從本省區(qū)當(dāng)?shù)卣衅敢恍┍镜鼗瘑T工，共同進(jìn)行酒類產(chǎn)品的銷售推廣工作。在A公司領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)和員工的努力拼搏下，A公司獲得了迅猛發(fā)展，成為酒類行業(yè)的一匹黑馬，其銷售額從2014年的13億元迅速增長到2019年的102億元。

（二）、A公司當(dāng)前評價體系的不足

1.業(yè)績評價體系沒有聯(lián)系公司戰(zhàn)略。A公司的業(yè)績評價體系只是單純的考慮財(cái)務(wù)績效指標(biāo)，各個不同的指標(biāo)分屬于不同的部分，相當(dāng)于對部門進(jìn)行考核。只是各部分的獨(dú)立績效，并沒有將不同部門之間有聯(lián)系的部分相結(jié)合，嚴(yán)重脫離了公司的整體目標(biāo)，削弱了部門之間的合作共贏的能力，偏離了公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略。所以，企業(yè)在制定評價體系是，必須充分考慮公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及發(fā)展戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略的引導(dǎo)下評價公司業(yè)績，保證公司健康穩(wěn)定發(fā)展[1]。

2.評價指標(biāo)單一，沒有完整的評價體系。A公司的現(xiàn)行評價體系，主要選取的是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷售增長率、利潤增長率等，評價指標(biāo)比較單一，沒有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，未能綜合考慮企業(yè)的發(fā)展，缺乏完整的業(yè)績評價體系。我們知道業(yè)績的評價依據(jù)就是指標(biāo)。在衡量業(yè)績時，要盡量采用多種指標(biāo)，避免單一指標(biāo)，以確保業(yè)績評價的可靠性。這就需要建立完善的業(yè)績評價體系，并且與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系。所以，在對企業(yè)進(jìn)行業(yè)績評價時，要對企業(yè)的營業(yè)收入、成本費(fèi)用、應(yīng)收賬款回收期、存貨周轉(zhuǎn)率、研發(fā)支出以及外匯波動風(fēng)險等多方面進(jìn)行評價的同時，注重非財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取，而A公司現(xiàn)行的業(yè)績評價體系，并沒有考慮周全，忽略了非財(cái)務(wù)信息的選取，造成評價體系不全面的局面。

3.員工激勵機(jī)制不健全。對A公司而言，本地化營銷員是省區(qū)營銷人員的主要組成部分，省區(qū)銷售工作的好壞，很大程度取決于本地化營銷員的努力程度。然而，A公司的業(yè)績評價體系中并沒有關(guān)于省區(qū)本地化營銷員員工工資激勵的有關(guān)規(guī)定，對于員工的績效沒有一個明確的考核制度，導(dǎo)致本地化營銷員的工資與總部外派員工有較大差距，非常容易造成省區(qū)本地化營銷員的工作積極性不高，工作懈怠，不能充分激發(fā)他們的工作潛力。

三、A公司業(yè)績評價的設(shè)計(jì)建議

（一）明確戰(zhàn)略目標(biāo)，提高戰(zhàn)略管理水平

A公司要讓公司的全體員工了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時，把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成具體化的可量化指標(biāo)，確保經(jīng)過公司全體員工的努力，可以達(dá)成該量化指標(biāo)。只有讓公司高管全程參與平衡記分卡評價體系的建設(shè)，才能保證構(gòu)建平衡計(jì)分卡評價體系過程中不會遇到阻力。平衡計(jì)分卡的最大特點(diǎn)，是把公司戰(zhàn)略作為公司經(jīng)營管理活動的基礎(chǔ)和核心。所以，A公司戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)傳達(dá)到A公司的每一個部門，再由各個部門分配到部門內(nèi)的每個員工。并且要確保，經(jīng)過員工的努力，分解后的具體的可執(zhí)行的經(jīng)營活動要能夠被員工完成。

（二）選取評價指標(biāo)

1.財(cái)務(wù)指標(biāo)。解決“股東如何看待我們？”這一類問題是財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)。財(cái)務(wù)維度是平衡記分卡的首要維度指標(biāo)，所以如何選取財(cái)務(wù)維度指標(biāo)是保證平衡記分卡順利實(shí)施的前提。A公司是一家成長性酒類銷售企業(yè)，其成長性評價主要依據(jù)銷售增長率、成本費(fèi)用率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，針對A公司的財(cái)務(wù)狀況，我們可以選擇銷售增長率、銷售凈利率、經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)。

2.客戶方面?？蛻艟S度實(shí)際上是回答“顧客如何看待我們”這一類的問題?？蛻羰瞧髽I(yè)的根本，是企業(yè)利潤的來源，客戶滿意度是關(guān)系A(chǔ)企業(yè)能否健康可持續(xù)發(fā)展的重要因素。因此，企業(yè)要長期穩(wěn)定發(fā)展，必須高度重視顧客的滿意度。A公司在抓好產(chǎn)品質(zhì)量的同時，還要重點(diǎn)關(guān)注產(chǎn)品市場占有率、主要競爭產(chǎn)品市場占有率、老客戶維持率、新客戶開發(fā)率、客戶投訴率等指標(biāo)。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。內(nèi)部流程維度主要解決“我們的優(yōu)勢是什么”的問題。企業(yè)要及時向顧客交貨，讓客戶滿意，必須精簡優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。A公司要盡量縮短處理訂單和費(fèi)用核銷的時間，提高顧客的滿意度。只有及時將優(yōu)良的產(chǎn)品投放市場，才能贏得市場占有率。其次就是能夠順應(yīng)市場的發(fā)展不斷推陳出新，進(jìn)行產(chǎn)品的技術(shù)更新，以便贏得客戶的青睞。所以內(nèi)部流程維度指標(biāo)的選取可以是生產(chǎn)管理流程、技術(shù)更新改造、交貨時間、費(fèi)用核銷速度、存貨周轉(zhuǎn)速度等。

4.學(xué)習(xí)和成長方面。解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”的問題，是學(xué)習(xí)和成長維度的主要目標(biāo)。員工學(xué)習(xí)和成長是培養(yǎng)員工的有效途徑，只有把員工利益與企業(yè)利益，公司戰(zhàn)略與員工的考核聯(lián)系在一起，才能有效推動公司的健康發(fā)展。所以在選取學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)維度的指標(biāo)時可以是培訓(xùn)效果、新產(chǎn)品開發(fā)周期、員工滿意度、員工保持率等

（三）健全員工激勵機(jī)制

企業(yè)的發(fā)展，歸根到底是人的發(fā)展，所以為了提高本地化營銷員的工作積極性，A公司需要在業(yè)績評價中增加關(guān)于本地化營銷員的激勵措施。可以規(guī)定一個比較低的固定薪酬，另外加上一個比較高的銷售提成，這樣，有能力多賣酒的營銷員就可以得到較高的薪酬，從而提高本地化營銷員工作的積極性和主動性，將個人利益和企業(yè)利益結(jié)合起來[2]。

（四）加強(qiáng)對員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)

鑒于A公司目前在員工學(xué)習(xí)和培訓(xùn)中出現(xiàn)的問題，為了提高學(xué)習(xí)效率，建議規(guī)定一個統(tǒng)一的時間，組織大家一起現(xiàn)場學(xué)習(xí)和交流。同時，加強(qiáng)對員工的思想教育，使員工了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，明白企業(yè)發(fā)展與自身利益的統(tǒng)一性，從而使A公司員工的行動和公司發(fā)展保持一致性。

四、結(jié)語

與傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)相比，平衡記分卡業(yè)績評價體系是一種更加全面和有效的業(yè)績評價體系。每個企業(yè)都應(yīng)該開發(fā)具有自己特色的平衡記分卡評價體系，合理的選定考核指標(biāo)，充分發(fā)揮其為戰(zhàn)略管理服務(wù)的作用。我相信，隨著平衡記分卡業(yè)績評價體系在我國企業(yè)中的廣泛應(yīng)用，它將在我國的經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮出巨大的作用[3]。

（作者單位為貴州茅臺醬香酒營銷有限公司）

[作者簡介：劉強(qiáng)（1984—），男，山東安丘人，本科，畢業(yè)于煙臺大學(xué)，中級會計(jì)師。]

參考文獻(xiàn)

[1] 徐文博，于慧雯.關(guān)于平衡記分卡的業(yè)績評價[J].河北農(nóng)機(jī)，2019（10）：87.

[2] 劉淑，喬婷婷，劉冰清. BSC（平衡記分卡）在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用分析[J].管理方略，2019（11）：122.

[3] 周長明.基于企業(yè)戰(zhàn)略的平衡記分卡的應(yīng)用[J].經(jīng)營者，2020（2）：80.