李娜

摘 要 全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理中的一種有效方式，充分體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、資源的優(yōu)化配置等層面。新能源發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算管理運(yùn)用于企業(yè)管理活動(dòng)中，對(duì)于提高業(yè)務(wù)預(yù)算管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理、資金預(yù)算管理、成本預(yù)算控制的規(guī)范化、合理化和科學(xué)化具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。新能源發(fā)電企業(yè)通過全面預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評(píng)等一系列活動(dòng)，對(duì)其健康發(fā)展意義非凡。G新能源公司通過自己的全面管理實(shí)踐，總結(jié)出一套切實(shí)可行的全面預(yù)算管理的方案，新能源發(fā)電企業(yè)全面預(yù)算要適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展，還需要努力創(chuàng)新思維，調(diào)高管理分析能力，運(yùn)用信息化管理工具，不斷提升管理效率和水平。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 新能源發(fā)電企業(yè) 控制

一、引言

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理中的一種有效方式，充分體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、資源的優(yōu)化配置等層面。全面預(yù)算是在企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間對(duì)預(yù)算進(jìn)行分工，是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)更加科學(xué)、高效的生產(chǎn)管理行為，并逐步在企業(yè)內(nèi)部形成戰(zhàn)略規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的合理分配和優(yōu)化的一系列管理活動(dòng)。

當(dāng)前，隨著環(huán)境保護(hù)問題日益成為各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展行越來(lái)越受關(guān)注的問題，新能源如：核能、太陽(yáng)能、風(fēng)能等各種形式的發(fā)電企業(yè)是很多大型集團(tuán)發(fā)展的方向。產(chǎn)品較為單一是新能源發(fā)電企業(yè)的一大特色，但企業(yè)的成本組成繁雜，如設(shè)備及技術(shù)更新改造、基建成本、生產(chǎn)運(yùn)維成本、人工成本等。因此把新能源發(fā)電企業(yè)的管理活動(dòng)在全面預(yù)算管理中綜合運(yùn)用，對(duì)于提升管理業(yè)務(wù)預(yù)算、管理財(cái)務(wù)預(yù)算、管理資金預(yù)算、控制成本預(yù)算的規(guī)范度、合理性和科學(xué)性具有重要的促進(jìn)作用。新能源發(fā)電企業(yè)通過全面預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、考評(píng)等一系列活動(dòng)，對(duì)其健康發(fā)展意義非凡。

二、新能源發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

（一）預(yù)算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全面

預(yù)算管理的范圍相對(duì)狹窄，如果基礎(chǔ)數(shù)據(jù)測(cè)算不準(zhǔn)，各歸口部門所提交的費(fèi)用預(yù)算松曠;采用不科學(xué)的預(yù)算編制方法，各部門存在所提交的數(shù)據(jù)對(duì)外界業(yè)務(wù)變化需要的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性不強(qiáng)。比如，風(fēng)力、光伏發(fā)電，對(duì)于次年的自然能源風(fēng)力、光伏乃大自然能源，不能準(zhǔn)確預(yù)計(jì)，只能依靠以前年度數(shù)據(jù)套算。在預(yù)算編制階段，收入容易低報(bào)，成本容易高報(bào)。

（二）預(yù)算數(shù)據(jù)上下博弈嚴(yán)重

預(yù)算編制程序上，企業(yè)按照“兩上兩下、上下結(jié)合”的程序編制預(yù)算，依據(jù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是上年數(shù)據(jù)或是前三年平均數(shù)據(jù)，預(yù)算管理部門會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定預(yù)算編制依據(jù)，上級(jí)下達(dá)的預(yù)算會(huì)是平衡后的數(shù)據(jù)，下級(jí)單位會(huì)按照上級(jí)調(diào)整依據(jù)，修改預(yù)算草案再上報(bào)。下級(jí)項(xiàng)目公司為能到達(dá)理想的預(yù)算數(shù)據(jù)，提前高報(bào)，上下博弈多次后才能最終確定預(yù)算數(shù)據(jù)，此數(shù)據(jù)離真實(shí)預(yù)算已經(jīng)差異較遠(yuǎn)。

（三）事后考核評(píng)價(jià)對(duì)預(yù)算目標(biāo)激勵(lì)弱化

預(yù)算本身數(shù)據(jù)真實(shí)性較低，考核評(píng)價(jià)也是事后，過程管控和監(jiān)督不規(guī)范，對(duì)于目標(biāo)的先進(jìn)性激勵(lì)弱化，致使目標(biāo)達(dá)不到?？己藱C(jī)制的科學(xué)性規(guī)范性沒有落實(shí)，存在不合理不全面的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)設(shè)置，比如很多企業(yè)單一的針對(duì)考核財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)，如上網(wǎng)電量、上網(wǎng)電價(jià)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入等，其實(shí)這些指標(biāo)在新能源發(fā)電企業(yè)中是不可控指標(biāo)，電量、電價(jià)都是不能主要企業(yè)自身決定的，受外界環(huán)境和市場(chǎng)影響很大。在非財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)置上，也容易出現(xiàn)重形式輕實(shí)效問題，使得考核的作用失去應(yīng)由的意義。

三、G新能源四川公司全面預(yù)算管理實(shí)踐

G新能源四川公司成立只有兩年多時(shí)間，但是前期已經(jīng)有多年的水電管理經(jīng)驗(yàn)和多年的新能源管理經(jīng)驗(yàn)，主要是從事新能源項(xiàng)目的投資和開發(fā)建設(shè)，在運(yùn)風(fēng)力、光伏、水電站的運(yùn)營(yíng)管理，是G集團(tuán)公司下屬新能源公司控管的四川區(qū)域性公司。公司根據(jù)總部的制度，結(jié)合自身企業(yè)特點(diǎn)及幾年來(lái)的操作流程模式，在全面預(yù)算管理實(shí)踐中的應(yīng)用有一定經(jīng)驗(yàn)。

（一）建立全面預(yù)算管理工作體系

公司在總部預(yù)算管理制度基礎(chǔ)上，建立起規(guī)范、健全的預(yù)算管理制度和預(yù)算考核制度，并根據(jù)多年來(lái)的預(yù)算管理流程，總結(jié)和摸索出一套確實(shí)可行的預(yù)算編制工作流程，即“預(yù)算編制大綱—分級(jí)預(yù)算編制—財(cái)務(wù)匯總上報(bào)—預(yù)算修改—完成批準(zhǔn)—預(yù)算分解—分解上報(bào)”。

在預(yù)算管理上，公司實(shí)行集團(tuán)、總部、區(qū)域和項(xiàng)目四級(jí)全面預(yù)算管理體制，通過明確職責(zé)，分級(jí)管理，強(qiáng)化橫向關(guān)聯(lián)責(zé)任和上下互動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的橫向到邊、縱向到底。在預(yù)算編制基礎(chǔ)上，以建立的單個(gè)電站為體系，準(zhǔn)確歸集資產(chǎn)、收入、成本，全面反映每個(gè)電站的投資及盈虧狀況，夯實(shí)預(yù)算編制基礎(chǔ)。區(qū)域公司各部門根據(jù)各自的管理任務(wù)，根據(jù)公司和總部、集團(tuán)的長(zhǎng)期和短期戰(zhàn)略，有計(jì)劃有基礎(chǔ)的制定年度預(yù)算目標(biāo)。年度預(yù)算下達(dá)后各項(xiàng)目公司要有計(jì)劃地開展年度工作，將預(yù)算數(shù)據(jù)分解到每月。每年6月之后要按月滾動(dòng)編制年度預(yù)計(jì)，對(duì)年度預(yù)算的完成情況做的心中有數(shù)。

（二）績(jī)效考核管理工作制度

工作責(zé)任對(duì)于公司而言各部門及崗位是需要明確的，設(shè)計(jì)預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)需要結(jié)合根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)特點(diǎn)來(lái)考慮，及時(shí)糾正預(yù)算偏差并通過KPI考評(píng)來(lái)督導(dǎo)，確保預(yù)算計(jì)劃能有效執(zhí)行。公司考核預(yù)算績(jī)效制度以2020年為分水嶺， 2019年及以前，公司采用的是成長(zhǎng)型和價(jià)值型的考核管理模式，主要考核公司的發(fā)展，即新增投運(yùn)和項(xiàng)目開發(fā)，分值為36%;運(yùn)營(yíng)考核運(yùn)營(yíng)質(zhì)量為24%，財(cái)務(wù)指標(biāo)為25%，其中利潤(rùn)總額分值為17%。2020年之后，公司結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)修改了原有績(jī)效考核制度。在新的考核制度中，公司更注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，由發(fā)展型轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值型的考核管理模式。運(yùn)營(yíng)考核運(yùn)營(yíng)質(zhì)量為31%;財(cái)務(wù)指標(biāo)為40%，其中剔除營(yíng)業(yè)收入的考核，將其改為凈利潤(rùn)，且分值高達(dá)30%。這就要求公司降低成本和提高銷售，要求公司更好服務(wù)于企業(yè)增長(zhǎng)凈利潤(rùn)的目標(biāo)。預(yù)算質(zhì)量的考核也變?yōu)閷?shí)際與預(yù)算數(shù)據(jù)偏差率的考核，并加入了預(yù)算的質(zhì)量、完成及時(shí)性等非財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。

（三）預(yù)算調(diào)整機(jī)制

預(yù)算的調(diào)整分為兩部分，內(nèi)部因素的調(diào)整和外部因素的調(diào)整。內(nèi)部因素的調(diào)整分為：年度單項(xiàng)超過預(yù)算金額需要調(diào)整預(yù)算;年度新增加各類預(yù)算項(xiàng)目也需要調(diào)整預(yù)算;編制預(yù)算是未發(fā)生實(shí)際執(zhí)行時(shí)出現(xiàn)的其他事項(xiàng)也需要調(diào)整預(yù)算。預(yù)算年中調(diào)整是因?yàn)橥獠恳蛩氐淖兓獠渴袌?chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策法規(guī)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)條件、自身業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)等發(fā)生了明顯變化，致使原預(yù)算的編制初始條件不具備，直至預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生不小的偏差時(shí)才能進(jìn)行年中預(yù)算的調(diào)整，其調(diào)整有如重新編制年度預(yù)算流程一致。

（四）新增財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)及預(yù)算過程控制

預(yù)算是公司年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃實(shí)施的具體目標(biāo)和實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)，是各部門預(yù)算管理成本控制的上限，預(yù)算控制按照預(yù)算、項(xiàng)目立項(xiàng)、結(jié)果承諾、確認(rèn)支付的順序進(jìn)行，且后者資金不得超過前者。

為做到有計(jì)劃的運(yùn)營(yíng)管理和資金平衡匹配，每月上旬要重新預(yù)計(jì)當(dāng)月利潤(rùn)情況，預(yù)計(jì)下月資金使用情況。每月預(yù)計(jì)報(bào)表和資金使用情況也是預(yù)算考核的一部分，主要考核月底預(yù)計(jì)凈利潤(rùn)偏差額（累計(jì)預(yù)計(jì)凈利潤(rùn)片差額=截止評(píng)價(jià)當(dāng)月累計(jì)實(shí)際凈利潤(rùn)-累計(jì)凈利潤(rùn)）≤200萬(wàn)元，和凈利潤(rùn)偏差率≤1.5%，哪個(gè)指標(biāo)低就用哪個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)考核，凈利潤(rùn)的考核占比80%，報(bào)表的及時(shí)性和質(zhì)量也有分值。

保證預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為總部的戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)提供有力數(shù)據(jù)支撐證明

（五）全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)

公司的預(yù)算信息化建設(shè)，首先是基于SAP系統(tǒng)建立的成本預(yù)算控制管理體系，將年度預(yù)算按季度或是年度數(shù)據(jù)錄入，SAP自動(dòng)收集和統(tǒng)計(jì)預(yù)算和使用分析，同時(shí)搭建了內(nèi)部網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，當(dāng)數(shù)據(jù)超過SAP設(shè)定的預(yù)算數(shù)據(jù)后，立項(xiàng)、承諾、支付流程即不能發(fā)起，從源頭控制超預(yù)算的情況，減輕了財(cái)務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)，提高了預(yù)算數(shù)據(jù)控制的效率和質(zhì)量。并通過網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)控制審批權(quán)限，規(guī)定流程操作規(guī)范。企業(yè)還開發(fā)了預(yù)算管理系統(tǒng)，將年度預(yù)算分解、月度預(yù)計(jì)、月度執(zhí)行錄入系統(tǒng)，考核指標(biāo)數(shù)據(jù)能自動(dòng)統(tǒng)計(jì)相關(guān)的項(xiàng)次，預(yù)算執(zhí)行過程的動(dòng)態(tài)管理得到強(qiáng)化，同時(shí)減少煩瑣的手工績(jī)效考評(píng)工作量，也使考評(píng)結(jié)果的公正性、可靠性需得到確保。

四、加強(qiáng)新能源發(fā)電企業(yè)預(yù)算管理的策略和建議

（一）全面預(yù)算管理需要得到廣泛樹立及執(zhí)行

有效而科學(xué)的全面預(yù)算管理需要在公司推廣實(shí)施，除了管理體系的制定，工作流程執(zhí)行，還需要公司的所有人員要有正確的全面預(yù)算管理理念。首先，各級(jí)管理者，特別是總經(jīng)理要高點(diǎn)重視和關(guān)注戰(zhàn)略管理工作，高層領(lǐng)導(dǎo)要把全面預(yù)算管理落地，加強(qiáng)內(nèi)部協(xié)作管控、優(yōu)化資源配置、提高精細(xì)化管理。各部門及全體員工要將全面預(yù)算管理落實(shí)在自身，不是只為財(cái)務(wù)提供數(shù)據(jù)匯總，而是預(yù)算就是自己的工作計(jì)劃并嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行。財(cái)務(wù)人員要組織公司各部門人員多開展全面預(yù)算學(xué)習(xí)和交流討論會(huì)，讓全員樹立正確的全面預(yù)算管理理念。

（二）強(qiáng)化目標(biāo)管理和過程控制

由于新能源發(fā)電企業(yè)的特殊性，考核指標(biāo)要忽略其中的不可控指標(biāo)，比如電量、電價(jià)、收入指標(biāo)，這些指標(biāo)的可控因素太少，考核存在不公平性。而將成本控制，預(yù)算的準(zhǔn)確性當(dāng)作考核指標(biāo)，有助于提高全面預(yù)算在全員參與中的重要性，員工參與成本控制，從而提升公司凈利潤(rùn)。預(yù)算應(yīng)注重工程控制，在過程中怎樣降低預(yù)算，怎樣準(zhǔn)確控制預(yù)算數(shù)據(jù)才是公司提升和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。預(yù)算考核體系也需要不斷完善，融入業(yè)務(wù)、協(xié)同合作，才能依據(jù)考核結(jié)果規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、前瞻未來(lái)，用以指導(dǎo)和安排下一年度的財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等方面的協(xié)調(diào)和資源分配。

（三）加強(qiáng)基層基礎(chǔ)工作

全面預(yù)算是以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略為最終目標(biāo)，是公司管理的重要組成部分，要加強(qiáng)基礎(chǔ)基礎(chǔ)工作，夯實(shí)管理工作，提升內(nèi)部治理效率，全面預(yù)算的實(shí)施、預(yù)算計(jì)劃的可執(zhí)行操作、預(yù)算績(jī)效考核、財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)建設(shè)加強(qiáng)，預(yù)算管理水平的全面提高，可以促進(jìn)企業(yè)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步提升。因此，財(cái)務(wù)、各部門及各基層項(xiàng)目，平時(shí)要多收集內(nèi)外部數(shù)據(jù)，做好全面預(yù)算的基礎(chǔ)工作。

五、結(jié)語(yǔ)

作為企業(yè)管理重要手段的全面預(yù)算管理，對(duì)企業(yè)良性發(fā)展具有十分重要的作用。新能源業(yè)態(tài)的發(fā)電企業(yè)要適應(yīng)發(fā)展變化著的新時(shí)代的要求，努力創(chuàng)新思維，提高管理分析能力，加強(qiáng)運(yùn)用現(xiàn)代化信息工具，推廣實(shí)施符合企業(yè)實(shí)際的全面預(yù)算工作，充分投入自身企業(yè)管理實(shí)踐并創(chuàng)新，方能確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的效率和水平的不斷提高。

（作者單位為綿陽(yáng)三江美亞水電有限公司）

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