王磊 周建敏

摘 要：當(dāng)前，各項改革事業(yè)進(jìn)入攻堅期，為金融行業(yè)的發(fā)展帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，也給銀行帶來了不小的挑戰(zhàn)。銀行加快推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級，加大推動金融改革創(chuàng)新，更好地適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，必須要積極調(diào)動基層員工工作積極性，激發(fā)員工活力，培育創(chuàng)造新供給和新動力，提升銀行和員工的核心競爭力，進(jìn)而促進(jìn)銀行創(chuàng)新發(fā)展。本文對轉(zhuǎn)型背景下激發(fā)員工工作活力的路徑進(jìn)行了分析和探討。

A銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展持續(xù)向縱深推進(jìn)，產(chǎn)品創(chuàng)新層出不窮，流程優(yōu)化日新月異，人力資源管理也隨之迎來了更高層次的挑戰(zhàn)，需要在更高臺階上尋求突破。人力資源管理如何推進(jìn)組織架構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化人力資源配置，提高人力資源效能產(chǎn)出，激發(fā)經(jīng)營發(fā)展活力及創(chuàng)新能力，特別是如何更好地調(diào)動全行員工工作積極性，挖掘員工潛能和價值，從本質(zhì)上提高組織績效和競爭力，已成為組織人事部門的重要課題，也是當(dāng)下人力資源管理的關(guān)鍵所在。

一、A銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展情況

A銀行堅持轉(zhuǎn)型發(fā)展為第一要務(wù)，制定五年實施方案，提出重點目標(biāo)和任務(wù)。全行積極應(yīng)對環(huán)境變化，緊緊圍繞深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和轉(zhuǎn)型綜改試驗區(qū)建設(shè)，深度融入地方經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，服務(wù)實體經(jīng)濟(jì)效果顯著，主要業(yè)務(wù)發(fā)展良好，多項業(yè)務(wù)同業(yè)或系統(tǒng)領(lǐng)先，資產(chǎn)質(zhì)量實現(xiàn)控制目標(biāo)，轉(zhuǎn)型發(fā)展成效顯現(xiàn)。與此同時，全行管理基礎(chǔ)持續(xù)夯實，工作作風(fēng)不斷改進(jìn)，隊伍士氣得到提高，加快推進(jìn)全行轉(zhuǎn)型規(guī)劃落地。

A銀行在重視業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的前提下，更加注重組織人事工作轉(zhuǎn)型，堅持以黨建引領(lǐng)為主線，激發(fā)人才活力，挖掘員工潛力，凝聚資源合力，以增添轉(zhuǎn)型發(fā)展新動能。在加快組織人事部門自身角色轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，深入推進(jìn)黨建工作、干部人才工作、機(jī)構(gòu)用工工作、績效薪酬工作轉(zhuǎn)型，推進(jìn)人力資源管理向人力資本管理轉(zhuǎn)變。日常工作中，加強深度融合促使黨建成為驅(qū)動力，強化統(tǒng)籌加速促使人才成為生產(chǎn)力，注重多層挖潛促使關(guān)愛成為助推力，三力合一，使黨的建設(shè)和組織人事工作在改革創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型發(fā)展中始終充滿生機(jī)和活力，營造出了愿干事、能干事、干成事的良好機(jī)制和氛圍，組織保障有力、資源配置高效、人才競爭優(yōu)勢明顯的組織人事工作新格局正在形成。

二、A銀行員工活力現(xiàn)狀及影響因素

（一）員工活力現(xiàn)狀

伴隨轉(zhuǎn)型發(fā)展向縱深推進(jìn)，新舊觀念的不斷碰撞，各方管理的日趨嚴(yán)格，外部變化的深刻影響，新形勢下員工活力情況發(fā)生了新變化，表現(xiàn)形式多樣，更具復(fù)雜性和隱蔽性。全行上下大多數(shù)員工能夠正視變化，積極應(yīng)對。然而，部分員工的工作熱情不高、活力不足，可能會影響整個隊伍士氣。一是迷茫下的信心不足。表現(xiàn)在部分員工更新知識不及時，不了解變化，不清楚方向，對轉(zhuǎn)型發(fā)展信心不足。二是畏難下的思路不清。表現(xiàn)在部分員工對轉(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)、任務(wù)、措施等認(rèn)識不深，感到工作中困難越來越多，滿足于被動地、片面地應(yīng)對。三是不滿下的干勁不大。表現(xiàn)在部分員工對工作強度不減但薪酬收入下降、努力程度更多但區(qū)域差異明顯、日常付出更大但發(fā)展機(jī)會缺少等情況有所不滿。四是松懈下的危機(jī)意識不足。表現(xiàn)在部分員工僅滿足于階段性任務(wù)完成，思想上沒有意識進(jìn)行深入分析，沒有危機(jī)感，沒有積極地進(jìn)行儲備以應(yīng)對未來。

（二）影響員工活力的因素分析

一是外在性激勵因素。主要指組織直接控制的激勵因素，可劃分為物質(zhì)性和社會性激勵兩方面。二是內(nèi)在性激勵因素。主要通過創(chuàng)設(shè)工作條件，使得蘊含在工作本身之中的，通過工作再設(shè)計等方法讓員工從中獲得樂趣。三是領(lǐng)導(dǎo)行為。一個分工專業(yè)、能力全面、團(tuán)結(jié)上進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，有著年齡梯次搭配、專業(yè)知識配套和領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗互補的后備干部隊伍，具備正確掌握和運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，就能有效激勵員工，激發(fā)工作潛力和熱情。四是接受效果。在人力資源管理制度的制定和實施過程中，組織宣傳宣講到位，得到員工充分理解和參與的，落地執(zhí)行時便會更快，效果也會更好。五是文化氛圍。組織重視營造學(xué)習(xí)、合作、共享、開放、創(chuàng)新的企業(yè)文化，有助于凝聚人心，形成戰(zhàn)斗力。

三、激發(fā)員工活力的建議

員工感知到的人力資源管理制度信息越精確和充分、其認(rèn)同和支持就越強，人力資源管理各項制度的落實和執(zhí)行就會更加有效，人力資源管理強度也就越高。人力資源管理強度越高，越有助于提高人力資源管理的效能，改善員工的工作態(tài)度和行為，激發(fā)出員工活力，從而提高工作績效。本文提出以下優(yōu)化人力資源管理思路，通過強調(diào)員工參與，提高人力資源管理強度來激發(fā)員工活力。

（一）深化網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，調(diào)整人力資源布局

加快網(wǎng)點的布局優(yōu)化和功能轉(zhuǎn)型。網(wǎng)點深度轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，需要進(jìn)行頂層設(shè)計，有整體計劃、整體目標(biāo)和具體實施方案。要以“網(wǎng)點轉(zhuǎn)型帶動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以人員轉(zhuǎn)型帶動經(jīng)營轉(zhuǎn)型”的戰(zhàn)略部署，在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)加快改革與探索。圍繞區(qū)域特色、人員特點，強調(diào)客戶參與分享，可嘗試如下主題方向。

一是游戲化主題網(wǎng)點。近幾年，客戶參與途徑變成了數(shù)字接待系統(tǒng)、游戲和積分，并帶來了創(chuàng)造積極有益的反饋回路的機(jī)會。有了創(chuàng)新性更強的想法和客戶與社群的忠誠度，組織將得以實現(xiàn)更快的增長。此類型網(wǎng)點，可設(shè)計線上或線下游戲，游戲內(nèi)得分高者，可獲得利率優(yōu)惠、VIP服務(wù)等。此類型內(nèi)網(wǎng)點更適宜配置能合作、能組團(tuán)，游戲力強的員工。

二是知識分享主題網(wǎng)點。在高校、中小學(xué)周圍的網(wǎng)點，可以建立讀書角，組建書友會，由我行或客戶提供閱讀用書，通過我行平臺實現(xiàn)圖書借閱。不定期選定主題，邀請作者、學(xué)者與客戶，或者客戶與客戶進(jìn)行溝通交流?？梢耘c公益項目結(jié)合，每讀一本書，我行向希望小學(xué)捐助1元?？梢耘c家庭生活相結(jié)合，關(guān)注客戶親屬，實現(xiàn)輻射和持續(xù)發(fā)展。此類型內(nèi)網(wǎng)點更適宜配置愛讀書、愛創(chuàng)新，學(xué)習(xí)力強的員工。

三是試用體驗主題網(wǎng)點。利用VR技術(shù)，與現(xiàn)有客戶合作，就客戶的產(chǎn)品進(jìn)行體驗，可根據(jù)客戶貢獻(xiàn)度，享受一定程度的折扣?？梢耘c善融商務(wù)平臺相結(jié)合，線上商品均可體驗，均包郵送貨到社區(qū)。客戶憑借二維碼，到社區(qū)提取物品。此類型內(nèi)網(wǎng)點更適宜配置愛美、愛吃、愛玩，鑒賞力強的員工。

四是老年互助主題網(wǎng)點。依托街道辦、社區(qū)、社區(qū)醫(yī)院，不定期邀請高級專家舉辦健康生活講座，向老年人宣講健康養(yǎng)生知識、金融知識，減少老年人寂寞感和孤獨感，提高老年人防騙能力。通過提高老年人忠誠度，使用我行產(chǎn)品，盡而提高其家庭成員的依賴度。此類型內(nèi)網(wǎng)點更適宜配置有愛心和耐心，溝通力強的員工。

（二）深化職能轉(zhuǎn)型，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)

面對當(dāng)前全行人員總量多，但是有效供給不足，員工平均年齡偏大，人員結(jié)構(gòu)不合理等現(xiàn)狀，需要徹底轉(zhuǎn)變按事設(shè)崗、按崗配人的傳統(tǒng)想法，按照“租賃”非核心人才比“擁有”更靈活、“開放”優(yōu)秀人才比“控制”更有效的思路，搭建人才需求和培養(yǎng)平臺。嘗試建立如下機(jī)制。

一是人才購買機(jī)制。若某網(wǎng)點近期出現(xiàn)人手緊張現(xiàn)狀，可向人力資源部門提出申請，經(jīng)確認(rèn)審批后，在全行內(nèi)向其他網(wǎng)點或員工個人發(fā)布人員需求。其他網(wǎng)點在人員任務(wù)不太緊張的前提下，獲取多數(shù)員工及負(fù)責(zé)人同意，派員到需求網(wǎng)點進(jìn)行階段性工作。員工個人在完成日常工作之余，有精力情況下，可利用工余時間提供勞動。需求方可向網(wǎng)點或個人支付一定報酬。

二是隨需發(fā)包機(jī)制。若遇緊急且重要性任務(wù)，由任務(wù)需求方提出需求，人力資源部門確認(rèn)審批后，下發(fā)征集令，面向員工發(fā)布任務(wù)類型、綜合報酬和時限要求等，待任務(wù)完成后，員工返回原單位。人員參與重大項目且做出突出貢獻(xiàn)的，在年度考核、境外培訓(xùn)、高校培訓(xùn)、職務(wù)提拔、職等晉升等方面予以優(yōu)先考慮。

三是互助互學(xué)機(jī)制。通過移動設(shè)備，加強碎片化知識或系統(tǒng)性學(xué)習(xí)，樹立人人是導(dǎo)師的觀念，提倡員工利用思維導(dǎo)圖，提前發(fā)布分享內(nèi)容，其他員工報名參與。員工在線分享知識要點，通過跨條線間知識的分享，提高跨界知識儲備，以備實現(xiàn)跨界營銷。系統(tǒng)自動記錄員工學(xué)習(xí)、分享次數(shù)，由參與交流各方進(jìn)行評價評分，根據(jù)積分聘任為全行最佳學(xué)習(xí)型員工，最佳分享型員工。

四是輪崗交流機(jī)制。打破職責(zé)管理和崗位設(shè)置觀念，除不相容崗位設(shè)定、留有50%比例的原有人員外，員工均可根據(jù)個人特點提出申請，經(jīng)接收方負(fù)責(zé)人和多數(shù)員工同意后，到新單位工作。輪崗交流期間，由原單位和接收單位兩方共同發(fā)放績效，原單位績效呈按月遞減趨勢，直至為0;接收單位根據(jù)員工工作業(yè)績計發(fā)績效，總體績效不超過所在機(jī)構(gòu)未交流同類群員工績效的90%。

（三）關(guān)心關(guān)愛員工

近兩年，A行連續(xù)兩年下發(fā)“關(guān)愛員工十件事”，深入推進(jìn)傾斜基層、關(guān)愛員工工作，得到全行員工廣泛認(rèn)可。關(guān)心關(guān)愛員工是一項長期性戰(zhàn)略性任務(wù)，需要我們不斷改進(jìn)，持續(xù)鞏固和擴(kuò)大關(guān)愛措施，使關(guān)愛員工功能發(fā)揮出更大的作用。可從如下角度延展推進(jìn)。

一是關(guān)心團(tuán)隊中的員工。突出實施針對性培養(yǎng)，團(tuán)隊中的員工通過平臺，提出需要負(fù)責(zé)人、其他員工需要改進(jìn)或完善的地方，后臺整理匯總后，安排員工參與培訓(xùn)或鍛煉。對于能力強但業(yè)績一般的員工，提供改進(jìn)績效的課程;對于善思考善創(chuàng)新的員工，提供交流溝通渠道;對于壓力大情緒低落的員工，提供心理減壓疏導(dǎo);對于愛學(xué)習(xí)愛上進(jìn)的員工，提供交流觀摩的機(jī)會，提高其綜合能力等等。

二是關(guān)心家庭中的員工。突出實施親屬化關(guān)愛，把愛員工延伸到愛員工之家庭，解決員工后顧之憂，讓更多的員工懷有感恩之情工作，同時也借助傳播輻射和凝聚更多力量投身參與到全行轉(zhuǎn)型發(fā)展中。如員工及家屬在落戶、子女就學(xué)、就業(yè)以及解決夫妻分居等方面遇到困難，提供力所能及的幫助;邀請教授、專家為員工子女授課，講授學(xué)習(xí)方法、技巧、心得等，促使員工子女養(yǎng)成良好的求學(xué)求知習(xí)慣等等。

三是關(guān)心社會中的員工。突出實施社區(qū)化關(guān)愛，把關(guān)愛員工延展到生活中的每時每刻，提升員工在建行工作的榮譽感。如員工在社區(qū)醫(yī)院可享受專家服務(wù)，在生鮮超市可享受送貨服務(wù)，在健身場所可享受折扣服務(wù)，在買房買車時可享受優(yōu)惠服務(wù)，在加班回家時享受滴滴用車免費服務(wù)等等。

調(diào)動基層員工工作積極性，激發(fā)隊伍活力，是一項長期而艱巨、被各級管理者重視而又較難突破的工作任務(wù)。這項任務(wù)需要全行上下正視員工客觀的人性存在和復(fù)雜的真實需要，解決員工在事業(yè)、生活中遇到的問題，才能團(tuán)結(jié)和凝聚全行力量，才能培育創(chuàng)造新供給和新動力，提升銀行和員工的核心競爭力，進(jìn)而促進(jìn)銀行創(chuàng)新發(fā)展。

作者簡介：

王磊（1985—），男，山西定襄人，中國建設(shè)銀行山西省分行人力資源部.

周建敏，（1981年10-），女，山東萊州人，中國建設(shè)銀行山西省分行人力資源部.