范敏

【摘 ?要】目前，國內(nèi)的企業(yè)集團在財務(wù)共享模式下的財務(wù)管理模式還處于摸索階段，因此，對于信息支撐和人員的轉(zhuǎn)型方面還存在著一定的問題。論文開展關(guān)于財務(wù)共享視域下企業(yè)集團財務(wù)管理模式優(yōu)化策略的探究，希望能夠結(jié)合案例分析，找到在財務(wù)共享視域下企業(yè)集團財務(wù)管理具體的運行策略。

【Abstract】At present， the financial management mode of domestic enterprise groups under the financial sharing mode is still in the exploratory stage， so there are some problems existing in the information support and personnel transformation. This paper carries out the research on the optimization strategy of financial management mode of enterprise group in the view of financial sharing， and hopes to find out the specific operation strategy of financial management of enterprise group in the view of financial sharing through case analysis.

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享;企業(yè)集團;財務(wù)管理

【Keywords】financial sharing; enterprise group; financial management

【中圖分類號】F275 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2020）04-0090-02

1 引言

信息技術(shù)的發(fā)展給企業(yè)集團財務(wù)方面的轉(zhuǎn)型提供了有力的條件。目前很多大型的企業(yè)集團都在推進財務(wù)共享模式的建設(shè)，這將成為財務(wù)管理模式方面重要的革命，當然對于很多的企業(yè)而言也是一次重要的挑戰(zhàn)。目前人工智能已經(jīng)開始廣泛地應(yīng)用到了各個領(lǐng)域中，使得很多的工作變得智能化和移動化。而構(gòu)建財務(wù)共享中心能夠給企業(yè)財務(wù)管理提供先進的管理模式和最前沿的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，這樣能夠很好地將會計核算職能從財務(wù)部門中剝離開來，降低財務(wù)人員一部分的精力，從而集中開展更有價值的財務(wù)管理活動，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造出更大的價值，所以財務(wù)共享中心的建設(shè)是企業(yè)集團財務(wù)管理模式優(yōu)化的必然選擇。

2 傳統(tǒng)企業(yè)集團財務(wù)管理中存在的問題

集團企業(yè)涉及的子公司較多，會涉及很多的領(lǐng)域，在管理的效率、管控力度還有風(fēng)險控制等方面會受到一定的限制。

2.1 擺設(shè)式制度體系

傳統(tǒng)的財務(wù)管理制度體系在建設(shè)方面明顯不足，制度中無法形成有效的銜接，只能夠考慮到各自的職務(wù)，因此就會形成馬路警察，各管一段的現(xiàn)象。雖然制度能夠形成紙質(zhì)的文件，能夠上墻公示，但是卻沒有真正地實現(xiàn)制度的落實，也沒有對制度落實情況展開有效的評價。這樣就使得集團的會計政策、內(nèi)部的一些制度還有財務(wù)管理制度等方面執(zhí)行力不夠統(tǒng)一，標準不一致，所以最終的效果明顯滯后，無法進行及時的調(diào)整，在管控上面漏洞百出。

2.2 財務(wù)規(guī)劃缺少目標

目前很多的企業(yè)在發(fā)展規(guī)劃上面缺乏一定的導(dǎo)向性和實踐性，雖然有一定的預(yù)測但是缺乏相應(yīng)的決策，在預(yù)測上面缺少依據(jù)，不能夠做到全面準確，企業(yè)的KPI指標也不斷惡化，缺少了企業(yè)規(guī)劃的意義，在投資還有融資方面的一些決策過于流于形式，思想上比較陳舊，缺乏一定的管理意識。

2.3 投資預(yù)測缺乏數(shù)據(jù)支撐

很多企業(yè)的高層管理者對于時間價值的概念比較模糊，導(dǎo)致企業(yè)集團不能夠很好地建立起常用的財務(wù)管理模型，對于投資回收期等數(shù)據(jù)的決策方法使用不夠廣泛，面對一些比較復(fù)雜的投資決策常常按照收入還有利潤作為決策的指標，導(dǎo)致一些重大的決策容易失誤，企業(yè)也會蒙受重大的經(jīng)濟損失。另外，在收入和成本方面的數(shù)據(jù)缺乏一定的來源，項目投資方面的預(yù)測沒有按照詳細的市場調(diào)研和企業(yè)以往的歷史數(shù)據(jù)進行獲取，一般主要是依照企業(yè)管理者主觀判斷和市場的預(yù)期進行判斷，沒有真正地考慮到其中的機會和沉沒成本，這樣就使得數(shù)據(jù)來源支撐明顯不足。另外，目前很多的企業(yè)集團還是缺少一個風(fēng)險的分析和結(jié)論。作為投資決策很重要的風(fēng)險評估嚴重的缺失，管理層在做決策時缺乏一定的依據(jù)，也因此無法做出科學(xué)的判斷，資金上就會出現(xiàn)浪費的情況，因此，企業(yè)的投資風(fēng)險增加。

2.4 費用式成本管理

集團企業(yè)在管理上面會呈現(xiàn)出多業(yè)態(tài)和多元化的管理特點，所以也就導(dǎo)致企業(yè)成本管理比較復(fù)雜，管理上面容易不到位，目標不夠清晰，很少有企業(yè)能夠按照成本對象或者作業(yè)成本進行管理，一般都是將成本按照期間開展一些簡單的管理[1]。

2.5 報告式財務(wù)分析

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下主要是借助財務(wù)報表進行事后的報告和事后的分析，那么這樣就使得集團對子公司缺乏一定的管理，不能夠把控會計報告信息的質(zhì)量，也無法及時地發(fā)現(xiàn)子公司在財務(wù)管理上存在的問題，管控不力，如果出現(xiàn)了一些問題無法完成及時的補救。

3 企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享平臺后財務(wù)管理模式的優(yōu)化策略

3.1 財務(wù)管理模式定制化，慎重選擇實施方式

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)不斷的發(fā)展和大數(shù)據(jù)時代的到來，很多大的企業(yè)都可能會因為運營成本的增加在運行的效率方面有所降低。財務(wù)組織也會因為職權(quán)上面的混亂或者是內(nèi)部控制制度難以落實而出現(xiàn)管理上面的一些問題。所以在變革的過程中應(yīng)該堅持循序漸進的原則。作為集團企業(yè)首先需要充分地考慮自身的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)的特性，能夠選擇目前適合企業(yè)的方式，來實現(xiàn)平穩(wěn)的過渡。例如，企業(yè)可以先開始試點計劃，可以選擇一些業(yè)務(wù)開展規(guī)模較大的子企業(yè)作為試點，然后將成功的模板復(fù)制到其他的子企業(yè)中，進而推進財務(wù)共享模式的轉(zhuǎn)型。另外，公司可以成立專門的專家小組，研究出內(nèi)部存在的一些問題，借助財務(wù)共享服務(wù)落實財務(wù)管理模式的變革，復(fù)制一些成功的經(jīng)驗真正地落實財務(wù)管理模式的成功轉(zhuǎn)型。

3.2 優(yōu)化財務(wù)共享中心，建立SSC門戶網(wǎng)站

為了進一步構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，首先可以指定統(tǒng)一化的標準，在建設(shè)上面要能夠做到簡單和通用，將原有的會計附件做好一定的分類，能夠在整個企業(yè)集團內(nèi)部做到統(tǒng)一和標準化[2]。另外就是建設(shè)信息系統(tǒng)時，F(xiàn)SSC要能夠每天對數(shù)據(jù)進行處理，進行統(tǒng)一，做好各個系統(tǒng)的關(guān)聯(lián)性，實現(xiàn)信息共享。作為企業(yè)一定要能夠注重各個信息技術(shù)的綜合，能夠配合大型的數(shù)據(jù)庫，讓數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)多人之間的共享。最后就是要能夠在轉(zhuǎn)型中獲得管理者的支持，做好各個層級員工之間的有效溝通，不斷地優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)，建立SSC門戶網(wǎng)站，實現(xiàn)界面的可操作性，讓員工能夠高效地識別自己的工作，減少流程上面的停滯。

3.3 注重人員配置和考核，培養(yǎng)復(fù)合型人才

在落實新型的財務(wù)管理模式之后，財務(wù)工作逐漸地被細化，實現(xiàn)了財務(wù)共享。那么這也需要對財務(wù)工作人員進行集中培訓(xùn)，加強他們的管理意識，能夠形成一個流程化的管理。一方面企業(yè)要能夠成立專門的指標評價機制，在各層的共同努力下能夠?qū)ζ髽I(yè)員工的業(yè)績進行考核，對員工的業(yè)績進行多方面的評估，不斷地對企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境進行調(diào)整，保證企業(yè)能夠靈活地運行，通過這樣的方式也能夠很好地激發(fā)工作人員工作的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，財務(wù)工作人員要能夠做好本職工作，注重提升自身的綜合素質(zhì)，努力地培養(yǎng)更多的復(fù)合型人才。

4 財務(wù)共享服務(wù)中心持續(xù)改進的相關(guān)建議

4.1 建立高效的溝通機制

為了能夠讓財務(wù)共享服務(wù)中心高效運營，發(fā)揮出企業(yè)財務(wù)管理的作用，提高管理水平，充分地發(fā)揮出提升財務(wù)管理中運營效率和降低運營成本的作用，要能夠做好和服務(wù)中心工作的對接。要和相關(guān)的工作人員還有集團總部進行對接，和財務(wù)專業(yè)團隊的人員進行高效的溝通，從而提升服務(wù)的質(zhì)量，讓業(yè)務(wù)處理更加的準確，避免出現(xiàn)信息誤報的情況，使得企業(yè)財務(wù)共享模式能夠更加的安全和健康[3]。

4.2 提高流程管理水平

不斷地加強企業(yè)流程管理的理念，能夠把流程化管理理念滲透到每一位員工的心中。逐漸地消除員工對流程化管理的抵觸情緒。讓員工能夠明白自己的工作在整個流程中的重要意義。能夠讓自己的創(chuàng)造價值影響工作整體，不斷地推動共享服務(wù)中心建設(shè)，使得企業(yè)的財務(wù)管理能夠成為企業(yè)文化的重要組成部分。

4.3 分層培養(yǎng)高級專業(yè)型人才

共享服務(wù)中心不應(yīng)該僅僅局限于會計工廠，大數(shù)據(jù)背景下要求財務(wù)共享服務(wù)中心配有核算專家、稅務(wù)專家和管理會計環(huán)節(jié)，這樣才能夠讓財務(wù)職能得到持續(xù)性的提升。同時也要建立固定的培訓(xùn)機制，實現(xiàn)財務(wù)共享模式的發(fā)展。

5 結(jié)語

依據(jù)以上相關(guān)探析，可以了解到基于財務(wù)服務(wù)共享創(chuàng)新模式的企業(yè)財務(wù)管理，往往能更好地規(guī)避集團企業(yè)資金分散化等管理的風(fēng)險現(xiàn)況。這種財務(wù)管理新方式，更具時效性地優(yōu)化處理相應(yīng)資金價值低、集團資金對子公司資金控制力低下、相應(yīng)資金使用風(fēng)險較高等問題狀況，加強信息化構(gòu)建以及安全性資金結(jié)算管理等。

【參考文獻】

【1】周菁.財務(wù)共享下企業(yè)集團財務(wù)管理模式構(gòu)建探析——以海爾集團為例[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2018（10）：107-108.

【2】楊丹.大數(shù)據(jù)條件下MT公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新研究[D].武漢：武漢理工大學(xué)，2015.

【3】王世寬.信息時代下如何優(yōu)化財務(wù)運作以實現(xiàn)財務(wù)信息共享[J].財會學(xué)習(xí)，2016（18）：59.